何 敏

摘要:對人才的激勵措施已經(jīng)成為目前許多中國企業(yè)改革中的一項重要而又緊迫的任務。企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段,設計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其企業(yè)戰(zhàn)略的長期激勵模式,以便更有效地使員工努力工作,促進企業(yè)發(fā)展。

關鍵詞:生命周期 激勵機制 薪酬

激勵是指激發(fā)有機體追求某一既定目標的行為,其實質是通過把需要、內驅力、目標三個互相影響、互相依存的要素銜接起來,使有機體為了滿足自身需要,在內驅力的驅動下,去努力達到目標的整個過程。企業(yè)生命周期理論認為,大多數(shù)企業(yè)像生物有機體一樣,都會經(jīng)歷一個從生到死、由盛到衰的過程,一般經(jīng)過初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個部分,這是企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。企業(yè)在每個階段的特點都非常鮮明,都具有不同的特征。因此,企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段,設計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其企業(yè)戰(zhàn)略的長期激勵模式。

一、初創(chuàng)期的激勵機制

初創(chuàng)階段企業(yè)的主要目標是實現(xiàn)各種資源要素的合理組合,使公司生存有基本保障。其特點概括為:

1.企業(yè)實力薄弱,很多方面處于摸索階段,內部組織結構、規(guī)章制度、主要業(yè)務流程及組織架構尚不穩(wěn)定,企業(yè)文化也未形成。

2.企業(yè)資金不足,創(chuàng)業(yè)資本來源于創(chuàng)業(yè)者個人或家庭,數(shù)量非常有限,一旦企業(yè)發(fā)展超過一定的速度,自由資金周轉就會變得困難。

3.企業(yè)籌資能力弱,并且面臨來自各種經(jīng)營風險、技術風險、產(chǎn)品風險、市場風險等綜合形成的創(chuàng)業(yè)風險,稍有差錯都可能導致企業(yè)夭折。

由于初創(chuàng)期企業(yè)的資金往往不很充盈,實力較弱,這決定了企業(yè)不能完全依靠高薪等優(yōu)厚的物質報酬來吸引人才,因此良好的職業(yè)前景、對工作挑戰(zhàn)性的認同成為吸引人才的主要手段。此時,企業(yè)激勵的重點應放在核心人員的薪酬外部競爭性上,而淡化薪酬的內部公平性。總體薪酬剛性應當小一些,即基本工資和福利所占的比重要小,而績效獎金所占的比重要大。其次,由于企業(yè)面臨各種來自外部和自身的風險,也可以采用股票期權等長期激勵的方式,比如向員工做出承諾或達成協(xié)議,給予員工部分企業(yè)的股權,允許他們分享改進的利潤績效的形式替代實際的高薪發(fā)放。既降低了企業(yè)風險,又具有較強的激勵作用。

二、成長期的激勵機制

成長階段的企業(yè)以“市場導向”為指導思想,以擴大市場份額為戰(zhàn)略目標,這時規(guī)模經(jīng)濟所需要的核心能力正在形成,呈現(xiàn)如下特征:

1.企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大,主營業(yè)務不斷擴展并快速增長,市場銷售形勢良好,資金流速加快,企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象,現(xiàn)金存量較為寬裕。

2.企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化,但是此時企業(yè)管理水平低下,企業(yè)往往容易盲目擴張,可能錯失發(fā)展的大好時機。

3.企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人作用開始弱化,更多地擔當起領導者和管理者的角色,職業(yè)經(jīng)理人開始進入企業(yè)并發(fā)揮關鍵作用。

為了獲得企業(yè)所需要的核心人力資源,薪酬的外部競爭性就格外重要。這時企業(yè)一方面可以適當提高員工的基本工資和福利,鼓勵個人貢獻,按個人績效計發(fā)的工資和獎金的比重可以加大,以達到吸引人才的目的。但在收入分配上,差距拉的過大,獎罰操作不當,非但沒有起到積極的作用反而致使部分人員存在消極情緒,工作得過且過,精神萎靡甚至出現(xiàn)員工跳槽、人才流失現(xiàn)象影響企業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展。

與此同時,企業(yè)文化也逐漸形成,優(yōu)秀的企業(yè)文化引導大家追求卓越,追求成效,追求創(chuàng)新,他給人們提供一種指導思想,一種行為規(guī)則。積極的企業(yè)文化強調尊重每一個人,相信每一個人,凡事都是以員工的共同價值觀念為尺度,而不是單純的以領導者的意識為尺度,員工在企業(yè)中受到重視,參與愿望能夠得到滿足。因此,企業(yè)文化能夠最大限度的激發(fā)動機。目標的設計要適當,發(fā)動員工的積極性和首創(chuàng)性,使他們以主人翁的姿態(tài)關心企業(yè)的發(fā)展,既不能俯首而拾,又不能高不可攀,應是通過努力可以達到,而不努力則無法達到的。

成長期的企業(yè)一般會積極擴張,投資擴大導致對現(xiàn)金的需求也大,當然為了吸引人才的加盟以及鞏固現(xiàn)有人才的人心,企業(yè)還應強調長期激勵的重要性。股票期權計劃使員工的利益利益和股東的利益得到協(xié)調;它也促使公司在經(jīng)營中重視長期利益,從而減少了利益短視;它能吸引優(yōu)秀人才加盟本行而且能留住人才。

三、成熟期的激勵機制

成熟階段的企業(yè)各項都已經(jīng)走上正軌,一般而言,有如下特征:

1.企業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品,銷售收入和利潤都較高,財務狀況大為改觀,管理的重心在于控制成本、提高管理和運作效率。初創(chuàng)階段及成長階段入不敷出的局面為相對寬裕的資金流所代替,現(xiàn)金流入量大于流出量。

2.企業(yè)的制度和組織結構完善并能充分發(fā)揮作用,即使制度或組織結構暫時或局部出現(xiàn)了問題,企業(yè)也有部分的自協(xié)調機制。企業(yè)的創(chuàng)造力和開拓精神得到制度化保證。

3.企業(yè)計劃能得到不折不扣地執(zhí)行,企業(yè)對未來趨勢的判斷能力突出,并且完全能承受增長帶來的壓力。

4.企業(yè)的高層領導可能會喪失進取心和創(chuàng)新精神,管理模式僵化,如果不及時解決這個問題,企業(yè)就會進入衰退期。

該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部市場向企業(yè)內部轉變,因為企業(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定期,內部擁有大量的人力資源,企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)以及合理運用這些儲備人才,員工對薪酬體系的內部公平性也會更關注。這時企業(yè)支付給員工的基本工資很高,福利也最多,可以采取績效考核與獎金掛鉤的方式。另外,因市場的進一步擴大靠員工個人的力量難度加大,需要依靠團隊作戰(zhàn),這時候企業(yè)必須強調組織效率和團隊協(xié)作,要特別重視體現(xiàn)團隊貢獻的團隊薪酬。它可以加強團隊的凝聚力,團隊成員會更有動力提出有利于團隊業(yè)績改善的建議,積極解決團隊中的問題。并且團隊績效比個人績效更易衡量開發(fā),考評體系的成本較低。

員工是企業(yè)的主人,企業(yè)應重新審視他們的重要性,把尊重員工、鼓勵員工、肯定其成績,并按照貢獻程度及其行為的精神價值給予贊賞、表揚、授予榮譽稱號,這樣往往會對受表揚和表彰的人們形成比金錢更強有力的激勵作用,降低員工流失率,也會對員工形成強大的社會示范效應。同時,企業(yè)還應為員工提供晉升和發(fā)展的機會。如對成績突出者,且具有晉升意愿和潛力者提供各種進修、培訓機會,并安排其一定管理工作崗位和技術工作崗位。對不同的員工能夠根據(jù)其個性,幫助其職業(yè)發(fā)展,使之感到各得其所。

四、衰退期的激勵機制

企業(yè)衰退階段(蛻變階段)隨著原有技術優(yōu)勢的逐步失去,企業(yè)發(fā)展速度開始放慢,甚至出現(xiàn)停滯現(xiàn)象,企業(yè)在成熟期如果能夠抓住機遇,積極進行技術創(chuàng)新,使企業(yè)保持良好的發(fā)展勢頭,那么它就進人了蛻變期,否則將走入衰退階段,直至生命的終結。其特征表現(xiàn)為:

1.由于市場競爭加劇,或者需求發(fā)生變化,企業(yè)未能及時采取應對措施,導致增長乏力,整體競爭能力和獲利能力全面下降,市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降,財務狀況開始惡化,負債增加,成長性和靈活性降低,與新興企業(yè)相比,缺乏競爭性。如果缺乏有效措施,企業(yè)就會不斷衰退,最終走向死亡。企業(yè)也可以謀求新的發(fā)展空間,這時企業(yè)的生命周期進人一個新的循環(huán)。

2.對市場需求的反映緩慢,與顧客的距離越來越遠,品牌形象受到影響。技術風險、管理風險和市場風險逐漸增加。

3.企業(yè)員工創(chuàng)新意識淡薄,做事越來越拘泥傳統(tǒng)、注重形式,只想維持現(xiàn)狀,求得穩(wěn)定。員工離職率增加,核心人才流失嚴重,不公平感提高等現(xiàn)象。

處于衰退階段的企業(yè),雖然企業(yè)財務狀況不好,但為了穩(wěn)定核心員工隊伍,企業(yè)應當實行基于外部公平的基本薪酬,強調個人績效,強調以技能為基礎的薪酬體系,以激發(fā)員工的積極性。

同時為了激發(fā)員工的創(chuàng)造力,使員工與企業(yè)生死與共,共渡難關,必須注重長期激勵。企業(yè)要給予核心員工意想不到的獎勵和有吸引力的待遇,以激勵他們。比如讓高級管理、技術人員入股,或使用股票贈與等非現(xiàn)金形式激勵高層,讓企業(yè)職工持股,對突出貢獻的員工實行期股獎勵措施等等。這類激勵可促使雙贏結果的出現(xiàn),穩(wěn)定住骨干員工,激發(fā)他們與企業(yè)共患難的責任心。在時機與條件成熟時,可以考慮以管理者收購的形式,激勵企業(yè)管理者帶領企業(yè)盡快走出困境。

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