桑少敏

摘要：隨著現(xiàn)代化商業(yè)銀行制度的建立和經(jīng)濟資本管理的逐步完善，我國商業(yè)銀行長期以來以利潤最大化為核心的盈利能力考核已暴露出明顯的制度性缺陷，而以價值管理為核心的綜合效益考核，將風(fēng)險與收益有機結(jié)合起來，從而使得績效考核體系更加科學(xué)合理，不失為彌補缺陷的良好工具。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；經(jīng)濟資本；績效考核；制度調(diào)整

中圖分類號：F832.2文獻標識碼：B文章編號：1674-2265（2009）04-0054-03

一、引言

績效考核評價體系不僅是商業(yè)銀行對一定時期戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營成果的檢驗，同時其制度設(shè)計本身也反映了商業(yè)銀行在特定時期的經(jīng)營發(fā)展理念?，F(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)歷了從粗放型經(jīng)營模式向集約型模式的轉(zhuǎn)變過程，其績效考核評價體制總體上也呈現(xiàn)出從以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值管理為核心的綜合效益考核。

長期以來，我國商業(yè)銀行的績效考核評價體系存在著突出的制度性缺陷：一是以利潤、資產(chǎn)規(guī)模的絕對量考核為主，忽視資本占用的成本，在一定程度上鼓勵了片面追求賬面利潤和資產(chǎn)規(guī)模的短期行為；二是現(xiàn)行的績效考核評級體系未充分考慮到風(fēng)險因素，經(jīng)營收益未經(jīng)風(fēng)險調(diào)整；三是績效考核評價體系以橫向為主，無法量化具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營績效，難以為經(jīng)營決策提供支持。

經(jīng)濟資本作為當今國際銀行業(yè)的風(fēng)險管理文化和先進管理工具，不僅可以衡量一家商業(yè)銀行的整體抗風(fēng)險能力，而且還可以成為評價商業(yè)銀行分支機構(gòu)或業(yè)務(wù)條線經(jīng)營績效的標尺。實施經(jīng)濟資本管理的商業(yè)銀行，通過以經(jīng)濟增加值（EVA）和風(fēng)險調(diào)整后資本收益率（RAROC）作為業(yè)績評估和考核激勵的核心指標，解決了追求利潤與控制風(fēng)險之間的矛盾，真正將風(fēng)險與收益指標有機結(jié)合起來，從而使得績效考核體系更加科學(xué)合理。本文依據(jù)經(jīng)濟資本管理的績效考核評價作用，結(jié)合國內(nèi)商業(yè)銀行實施經(jīng)濟管理的實踐，研究我國商業(yè)銀行實施和完善經(jīng)濟資本管理下的績效考核體系的有效方式。

二、經(jīng)濟資本在商業(yè)銀行績效考評中的作用

（一）經(jīng)濟資本的內(nèi)涵

經(jīng)濟資本是基于能夠抵御銀行全部風(fēng)險基礎(chǔ)上的最優(yōu)資本量，它是商業(yè)銀行在經(jīng)營管理中，考慮經(jīng)營風(fēng)險對資本的要求而創(chuàng)造的一項管理工具，具備資本的屬性。從銀行所有者和管理者的角度看，經(jīng)濟資本就是用來承擔非預(yù)期損失和保持正常經(jīng)營所需的資本。經(jīng)濟資本不是真正的銀行資本，而是一種虛擬的、與銀行的非預(yù)期風(fēng)險損失等額的資本，是一個“算出來的”數(shù)字，在數(shù)額上與非預(yù)期損失相等，是基于銀行全部風(fēng)險之上的資本，因此又稱風(fēng)險資本。

經(jīng)濟資本管理是基于資本的兩個特征而建立：一是資本是稀缺的，因此必須將有限的資本有效地配置到最能增加銀行價值的環(huán)節(jié)；二是資本是有成本的，因此必須強調(diào)對資本的回報，并充分考慮資本所承擔的風(fēng)險，實現(xiàn)收益、風(fēng)險、成本的統(tǒng)一。經(jīng)濟資本管理體系主要由三部分內(nèi)容構(gòu)成：一是經(jīng)濟資本的計量；二是經(jīng)濟資本的預(yù)算分配制度；三是風(fēng)險調(diào)整后資本收益率和經(jīng)濟增加值為核心的績效考核制度。經(jīng)濟資本的計量是實施經(jīng)濟資本管理的前提和基礎(chǔ)，預(yù)算分配制度是實施經(jīng)濟資本管理的目標和結(jié)果，而績效考核制度是實現(xiàn)經(jīng)濟資本管理目標的措施和手段，這也是本文研究和探討的重點。

（二）經(jīng)濟資本管理中的績效考核評價模型

1. RAROC：基于風(fēng)險調(diào)整的盈利考核模型。銀行的競爭力最終體現(xiàn)在盈利能力上，而考核盈利能力又必須考慮風(fēng)險因素。美國信孚銀行在1970年率先開發(fā)了基于風(fēng)險調(diào)整的盈利考核方法（RAROC）。此方法在計算盈利時把風(fēng)險也考慮在內(nèi)，用風(fēng)險值來折減名義盈利，改變了銀行考核體系只重視賬面收益而不考慮潛在風(fēng)險的傳統(tǒng)做法，強調(diào)了風(fēng)險度量在銀行這一特殊行業(yè)的重要性。其核心思想是：將風(fēng)險帶來的未來可預(yù)期的損失量化為當期成本，與商業(yè)銀行的運營成本一道，直接對當期盈利進行調(diào)整，衡量經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的收益大小，為可能的非預(yù)期損失做出資本準備，使銀行的收益與所承擔的風(fēng)險直接掛鉤。目前， RAROC模型已成為國際通用的銀行業(yè)風(fēng)險收益評價方法，發(fā)達國家的一些主要金融機構(gòu)都使用了RAROC模型，用來評估各業(yè)務(wù)品種的盈利性，并據(jù)此分配資本金。

風(fēng)險調(diào)整后資本收益率（RAROC）計算公式為：

RAROC=經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后稅后凈利潤/經(jīng)濟資本 =（凈利息收入+非利息收入+投資收益-運營成本-預(yù)期損失準備支出-稅項）

2. EVA：商業(yè)銀行經(jīng)濟利潤考核模型。RAROC還不能說明商業(yè)銀行經(jīng)營的規(guī)模，還需要另一個概念來表示絕對數(shù)，這就是經(jīng)濟利潤或經(jīng)濟增加值。EVA是由美國斯特思·斯蒂華公司于1991年首創(chuàng)的度量企業(yè)業(yè)績的指標，并以此為核心建立了一套管理評價體系。EVA是指商業(yè)銀行在現(xiàn)有資產(chǎn)上取得的收益與資本成本之間的差額，經(jīng)濟利潤或經(jīng)濟增加值可以解釋為新價值的產(chǎn)生不僅要求有正的利潤，而且需要利潤超過資本的成本。因此，EVA>0是一個基本要求。

經(jīng)濟增加值（EVA）的計算公式為：

EVA=經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后稅后凈利潤-經(jīng)濟資本×資本期望回報率 =（經(jīng)濟資本回報率-資本期望回報率）×經(jīng)濟資本

（三）RAROC和 EVA作為商業(yè)銀行績效考核指標的優(yōu)點

銀行是經(jīng)營風(fēng)險的特殊行業(yè)，應(yīng)當將績效考核建立在考慮到風(fēng)險因素之上的資本回報。以風(fēng)險調(diào)整資本收益率和經(jīng)濟增加值為核心的績效考核引入了資本的成本概念，強調(diào)了資本占用的成本，克服了商業(yè)銀行傳統(tǒng)的績效考核以利潤的絕對額為指標不能充分反映風(fēng)險成本的缺陷，有利于經(jīng)營者更清醒地權(quán)衡經(jīng)營風(fēng)險及其回報，從而做出更符合商業(yè)銀行實際利益的決策；還能夠反映商業(yè)銀行不同機構(gòu)部門、不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品、不同客戶的價值創(chuàng)造能力，有助于真實反映各項業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值，有利于在內(nèi)部建立良好的激勵機制，從根本上改變其忽視風(fēng)險、盲目追求規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)營方式。

三、我國商業(yè)銀行績效考核評價體系的改革與實踐

目前工行、農(nóng)行、建行、光大銀行等已初步搭建了經(jīng)濟資本績效考核體制架構(gòu)。盡管各行在實際操作上各具特色，但都突出了以下幾個方面的特點：

一是樹立了注重資本約束和綜合效益的績效考核理念。在考核原則上強調(diào)資本成本的概念，并在不同層次的考核指標設(shè)計中加入了資本成本扣減或資本占用收費的內(nèi)容。同時，提高了資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)、資源利用等指標在考核體系中的比重。

二是突出經(jīng)濟資本在績效考核中的核心作用。部分銀行采用模擬撥備缺口代替資本成本計算經(jīng)濟增加值；部分銀行以資本充足率與考核期末風(fēng)險資產(chǎn)計算資本占用，并通過確定資本成本率核算資本成本和經(jīng)濟增加值；還有部分銀行發(fā)展到運用按產(chǎn)品或授信特征確定經(jīng)濟資本占用系數(shù)的方法計算經(jīng)濟資本占用。無論采用何種方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級經(jīng)營機構(gòu)、以經(jīng)濟增加值為核心的考核指標體系。

三是提高了量化考核的能力。目前，信息技術(shù)平臺的大規(guī)模運用已經(jīng)能支持國內(nèi)主要商業(yè)銀行在績效考核方面實現(xiàn)基本的系統(tǒng)化管理和操作。而其內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)和管理會計系統(tǒng)的運用，能夠更為精確地分攤和衡量各級機構(gòu)、部門和人員的資金成本和經(jīng)營管理成本等財務(wù)成本耗費，為績效考核提供相對完整的管理信息和決策依據(jù)，對分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)條線的量化指標在考核評價體系中的比重越來越大。

但是，在實際執(zhí)行中仍然存在一些亟待解決的問題：

一是基層分支機構(gòu)對經(jīng)濟資本概念的理解不夠深入。由于我國商業(yè)銀行分支機構(gòu)對經(jīng)濟資本的計量和考核主要以計財部門為主，因此除少數(shù)計財部門工作人員之外，其它業(yè)務(wù)部門及各分支機構(gòu)的員工對經(jīng)濟資本知之甚少，加上影響經(jīng)濟資本指標變動的因素較多，造成基層分支機構(gòu)負責人對開展某項業(yè)務(wù)究竟可以創(chuàng)造多少經(jīng)濟增加值、承擔多大的風(fēng)險心中無數(shù)。而目前執(zhí)行的由計財部門根據(jù)計算結(jié)果對各分支機構(gòu)進行事后考核辦法，一定程度上影響了經(jīng)濟資本資源配置和財務(wù)預(yù)算功能的作用。

二是多重考核指標并存影響了考核效果。經(jīng)濟資本考核理念和考核模式引入我國商業(yè)銀行的時間不長，其相對復(fù)雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統(tǒng)規(guī)模指標。據(jù)了解，部分銀行雖已建立經(jīng)濟資本的考核激勵機制，但在總分行下達計劃任務(wù)時，仍存在諸如存、貸款等綜合經(jīng)營計劃指標的要求。在等級行評定中，資產(chǎn)規(guī)模越大，得分就越高，而評分結(jié)果又直接關(guān)系到各分支行的績效工資和授權(quán)權(quán)限。因此基層分支機構(gòu)為了提升考核排名，難免出現(xiàn)通過多放貸款而增加資產(chǎn)總量的現(xiàn)象，弱化了經(jīng)濟資本對風(fēng)險資產(chǎn)總量的約束作用，實踐中容易回歸“規(guī)模情結(jié)”，形成新指標體系與舊經(jīng)營模式的“兩張皮”現(xiàn)象。

三是考核指標體系的設(shè)定欠科學(xué)。由于我國商業(yè)銀行信息技術(shù)運用還處于初步探索階段，數(shù)據(jù)儲備和數(shù)據(jù)質(zhì)量還遠未達到要求，現(xiàn)有的系統(tǒng)還不能完全實現(xiàn)對各級機構(gòu)和個人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配。因此，在設(shè)計經(jīng)濟資本占用系數(shù)上還比較粗，難以準確反映區(qū)域、行業(yè)、客戶、產(chǎn)品等的差別，從而不能準確地衡量和評估不同考核單元對銀行的價值貢獻。在整個指標體系的設(shè)計上還缺少客戶服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、內(nèi)部管理和控制等前瞻性指標，不能有效反映商業(yè)銀行各級機構(gòu)和人員的綜合績效。

四是與長期戰(zhàn)略聯(lián)系不緊，偏重結(jié)果管理。部分商業(yè)銀行制定的戰(zhàn)略沒有現(xiàn)實地轉(zhuǎn)換為各年度的績效預(yù)算并層層分解到各級機構(gòu)和個人，或者分解到各級機構(gòu)和個人的財務(wù)計劃只考慮了當期的工作任務(wù)。盡管通過縮短考核周期等方式推進動態(tài)管理，但由于不能實時掌握各項業(yè)務(wù)的資本占用和效率，更不能及時評估戰(zhàn)略的推進情況，使得短期考核效果大打折扣。經(jīng)濟增加值盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實成本，但仍側(cè)重于衡量短期績效，在實踐中容易導(dǎo)致被考核機構(gòu)或個人重視短期業(yè)績而忽視長期成長性要求，使銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力弱化。因此，現(xiàn)行經(jīng)濟資本考核體系基本上只能完成對短期業(yè)績的結(jié)果考核，仍不能擺脫傳統(tǒng)的結(jié)果管理。

四、完善經(jīng)濟資本管理下我國商業(yè)銀行績效考評體系的對策

一是積極培育以經(jīng)濟資本為核心的風(fēng)險管理文化。商業(yè)銀行應(yīng)堅持“全員、全面、全過程”的原則，通過廣泛、深入的培訓(xùn)和理念傳播，使全體員工深刻理解經(jīng)濟資本的內(nèi)涵和重要意義，并熟練掌握考核指標的內(nèi)容和具體操作。應(yīng)按照原則性與靈活性相結(jié)合的要求，協(xié)調(diào)解決銀行改革和利益調(diào)整中出現(xiàn)的各種矛盾，在全行樹立以經(jīng)濟資本為核心的現(xiàn)代商業(yè)銀行風(fēng)險管理文化和效益觀，逐步提高績效考核管理的質(zhì)量和執(zhí)行效果。

二是適當增加非財務(wù)指標，完善績效考核內(nèi)容。應(yīng)充分重視非財務(wù)指標的作用，在資產(chǎn)質(zhì)量、資本（資源）利用效率的基礎(chǔ)上增加有關(guān)內(nèi)部管理和控制、客戶服務(wù)質(zhì)量、員工素質(zhì)和滿意度等非財務(wù)指標。當前重點是加大對有關(guān)客戶服務(wù)、員工發(fā)展、內(nèi)部管理等指標的研究，并深入研究財務(wù)指標與非財務(wù)指標間的定量關(guān)系，建立互補指標體系，待條件積累成熟后，逐步實施平衡計分卡的戰(zhàn)略績效考核體系。

三是改進經(jīng)濟資本的管理和核算辦法。對已采用系數(shù)法分配經(jīng)濟資本的商業(yè)銀行，應(yīng)進一步細化系數(shù)類別，完善區(qū)域、行業(yè)、產(chǎn)品、客戶等不同維度的資本占用系數(shù)；對條件不足暫時使用監(jiān)管資本代替經(jīng)濟資本的銀行，應(yīng)依據(jù)風(fēng)險特征和業(yè)務(wù)需要圍繞8%的監(jiān)管資本充足率按大類設(shè)置資本占用比率。應(yīng)從經(jīng)營績效、資產(chǎn)質(zhì)量、審慎經(jīng)營三個方面入手，嚴格掌握總資產(chǎn)收益率、成本收入比、不良資產(chǎn)率和不良資產(chǎn)撥備覆蓋率等核心考核指標，并積極引入新發(fā)放貸款單筆交易RAROC目標管理等增量考核指標，合理確定經(jīng)濟增加值的總量和增量考核權(quán)重。

四是完善經(jīng)濟增加值的考核和管理。在細化經(jīng)濟資本占用系數(shù)的基礎(chǔ)上，研究不同區(qū)域、行業(yè)、機構(gòu)、產(chǎn)品的風(fēng)險特性，并根據(jù)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略需要設(shè)置有差別的資本成本率，逐步使經(jīng)濟增加值能夠比較準確地反映考核單元的價值貢獻。

五是逐步建立績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)具體轉(zhuǎn)化為相應(yīng)時期各個層面的工作任務(wù)，并依據(jù)實際情況作出調(diào)整，各時期的預(yù)算或經(jīng)營計劃應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進行編制，并細化到從總行至最基層的目標體系，使所有考核單元明確其在全行的責任和目標，目標的實現(xiàn)還必須與價值增值建立直接的聯(lián)系。應(yīng)實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與資本金分配的有效對接，按照戰(zhàn)略推進目標而不是完成的財務(wù)業(yè)績配置資本金和增量資源。

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（責任編輯 劉西順）