1元年薪該不該提倡?我們不能從一個極端走到另一個極端。尤其是國企高管，當然不應(yīng)該領(lǐng)取天文數(shù)字的年薪，但也不宜提倡高管1元年薪，甚至零年薪。這不符合市場規(guī)律，也違反了有關(guān)法律。高管也是勞動者，只不過他們過多從事的是風險性勞動。既然是勞動者，勞動者的合理報酬就應(yīng)該得到保障。如果高管真的不想拿這么多年薪，就應(yīng)該在領(lǐng)取后交給慈善組織等。只有我們不支持1元年薪，我們才能更有理由對企業(yè)高管高薪說“不”。

——王羽／上海

取消全勤不適宜

取消上班時間的硬性規(guī)定，對于國內(nèi)的企業(yè)來說仍然不可執(zhí)行。取消員工的全勤制度，會給企業(yè)制造管理挑戰(zhàn)。多數(shù)企業(yè)會考慮一個嚴重的問題，就是公司是否還能有效運轉(zhuǎn)?而世界500強企業(yè)究竟又有多少家能夠像谷歌那樣取消全勤制度?實際上，也只有微軟會和谷歌一樣。但是它們不代表世界企業(yè)對全勤制度改制的主流。對于國內(nèi)來講，有自己的國情，多數(shù)企業(yè)不考勤就不能保證員工能按時完成自己的事情。相對于取消員工的全勤制度，在硬性規(guī)定下，各部門或各項目組的協(xié)作就會像踢球一樣，我們可以想象當球在自己腳下的時候是什么感覺，你可能沒有機會考慮是否坐下來休息，你只能接著把球往下傳。(詳見2009年第三期《留住高績效員工!》)

——樊偉／上海

抓住機會去討教!

柳傳志能否保證10年甚至50年后，聯(lián)想抵御國際金融風險時，自己仍能走向第一線?楊元慶要慶幸自己仍然有企業(yè)創(chuàng)始人能再扶他一把，再送他一程。但是，時間的力量是否已經(jīng)改變了柳傳志的思維?雖然，站在更高的高度看待這一全球的經(jīng)濟震蕩，柳傳志仍然有足夠的解決策略，不過楊元慶還是需要自己去面對，輸也要知道輸在哪里，是怎么輸?shù)摹ｏ@然，以柳傳志為代表的這輪企業(yè)創(chuàng)始人的再度出山，從理論上講，不會再有第二次，中國全體第一代的職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)在最重要的任務(wù)反而不是趕快去處理危機，應(yīng)該是向老帥們討教危機處理的思維方式，畢竟過去從順境中接手，只得到經(jīng)略中的一半。(詳見2009年第三期《柳傳志復出8大懸疑》)

——馬曉彬／北京

活在價值鏈后方

和大企業(yè)在冬天的吃緊程度不同，那些“大音稀聲，大象無形”的隱形冠軍因為它們的產(chǎn)品不起眼，以及深深隱藏在價值鏈的后方，因此人們甚至無法知道它們在“冬天”的情況。就像你拿起一瓶可口可樂飲料的時候，通常不會去考慮它是用哪家企業(yè)的機器來灌裝的。但是要知道經(jīng)濟再如何不順，大企業(yè)仍然要向隱形冠軍拋出訂單，因為在價值鏈的后方，隱形冠軍牢牢地控制著市場。在大企業(yè)陷入危機時，那些以小公司、“慢公司”，甚至“笨公司”形態(tài)存在的隱形冠軍，卻仍然能從大企業(yè)身上賺取利益。因此，大企業(yè)們需要反思那些隱形冠軍活的奧秘。(詳見2009年第三期《向隱形冠軍學過冬》)

——黃晉／上海