章忠國

在沿海企業(yè)大量倒閉、利潤大幅下滑的寒冬期，輿論幾乎都認為過去企業(yè)的粗放型增長方式、產(chǎn)業(yè)結構等問題是最大的頑癥。但是這些指責是否在企業(yè)界得到認同?為什么在金融危機沖擊下，有些企業(yè)雖然增幅減緩，但還是比其他企業(yè)更具御寒能力?

擔任本期《經(jīng)理人》雜志客座總編輯的格蘭仕集團董事長、創(chuàng)始人梁慶德先生接受了記者的采訪。

同樣是做出口的企業(yè)，同樣也有OEM或者ODM等產(chǎn)業(yè)模式，格蘭仕集團去年微波爐產(chǎn)品同比增長56％、小家電產(chǎn)品同比增長300％!“格蘭仕奇跡”仍在延續(xù)。那么，梁慶德憑什么帶領企業(yè)避開金融風暴?下一輪戰(zhàn)略他又將如何定位?

模式本身不是錯

《經(jīng)理人》：實體經(jīng)濟危機已經(jīng)到來，作為中國“世界工廠”的核心——珠三角備受矚目，但是拿東莞和佛山兩地相比，為什么格蘭仕所在的佛山，不但沒有出現(xiàn)大量企業(yè)倒閉，而且制造業(yè)依然平穩(wěn)發(fā)展?

梁慶德：改革開放30年來，珠三角幾乎一直都是處于快速發(fā)展的順境中，在能賺錢的大好環(huán)境下，誰都不在意優(yōu)劣。但在金融風暴下，兩地的產(chǎn)業(yè)優(yōu)劣就顯現(xiàn)出來，其中關鍵性的決定因素就是兩地制造業(yè)的性質截然不同。

東莞企業(yè)絕大部分都熱衷于做貼牌加工和出口貿(mào)易，屬于典型的外向型企業(yè)，而佛山企業(yè)大多數(shù)熱衷于做自有品牌，并同時開拓國內(nèi)國外兩個市場，內(nèi)外向并重，甚至很多企業(yè)都偏向于內(nèi)向型。國際經(jīng)濟環(huán)境惡化后，包括格蘭仕在內(nèi)的多數(shù)佛山企業(yè)則放大了國內(nèi)市場注意力，而長期依賴于歐美市場的東莞企業(yè)，就會遭受訂單銳減的滅頂之災。

《經(jīng)理人》：過去一直贏利的企業(yè)，為什么在金融海嘯面前毫無抗風險能力?

梁慶德：沒有金融海嘯，每年也有一大批企業(yè)會因自身決策的失誤而倒下。而這些倒閉的企業(yè)絕大多數(shù)是資金鏈斷裂。但是怎么會斷裂的呢?2007年市場好的時候，很多原來贏利很好的企業(yè)就開始花巨資炒股，我就親自見過一家拿出幾十億元去炒股的企業(yè)，而在金融風暴襲擊下，股市從6000多點急轉直下時，又只能被迫在4000點補創(chuàng)巨虧后就造成企業(yè)現(xiàn)金流斷裂。

去年銀行給格蘭仕的授信額度是68個億，但格蘭仕只用了一個零頭。當時有不，少人勸我趁機撈一把，但是，我認為全世界沒有一個人人都賺錢、時時刻刻賺錢的股市。格蘭仕在賺錢的時候。也從不做投機，因此在金融海嘯中，我們?nèi)匀挥凶銐虻默F(xiàn)金流。

《經(jīng)理人》：由于倒閉的企業(yè)絕大多數(shù)是以OEM為主的企業(yè)，因此這種產(chǎn)業(yè)模式被認為是死于經(jīng)濟危機中的最大原因，難道OEM真的已經(jīng)成為一個夕陽模式?

梁慶德：我反對片面指責企業(yè)做代工。富士康也靠代工起家。和他們能做到全球700億美元相比，國內(nèi)企業(yè)有幾家能做到?產(chǎn)業(yè)模式本身不是錯，就看你在一個專注的領域中能否做到世界第一，能否做大、做強、做精、做專、做透、做絕。像富士康那樣的企業(yè)，即使蘋果公司不和它合作，也會有索尼，現(xiàn)在不是品牌商在主導它，而是它在主導著這些品牌公司。

在業(yè)界長期以來通常是把代工企業(yè)等同于那種缺乏技術的打工企業(yè)。這項帽子并不適用于富士康那樣的企業(yè)，當然也不屬于格蘭仕。

另外，在業(yè)界還有一種聲音就是產(chǎn)業(yè)要升級，現(xiàn)有模式要盡快淘汰。有沒有現(xiàn)成的解決方案?沒有!產(chǎn)業(yè)升級就是從勞動密集型轉移到技術、品牌服務上去，但是按照中國企業(yè)目前的水平、能力來說，有多少家企業(yè)能夠掌握一半以上的核心技術，又有多少家企業(yè)能拿出完整的體系化的品牌服務?

諷刺的是，包括美國在內(nèi)的發(fā)達國家，卻發(fā)現(xiàn)自己過去極端地走品牌、服務模式，為今天在解決大量失業(yè)問題上留下了麻煩，現(xiàn)在他們開始意識到本國仍然需要保有一定數(shù)量的密集型制造模式。

“微笑理論”在金融危機下需要倒立。我的觀點就是，中國和歐美就應該互補，我們要從底部向品牌、服務上走，而他們需要重新認識底部的生產(chǎn)力，引進成熟的制造企業(yè)，以解決大量勞工的就業(yè)。

作為推動中國經(jīng)濟發(fā)展的沿海經(jīng)濟，在產(chǎn)業(yè)新模式還沒有完全建立起來的時候，現(xiàn)有的模式不要被簡單地、過早過快的否定掉。OEM本身只是一個在制造企業(yè)中的商業(yè)工具。

擊穿價格底線

《經(jīng)理人》：格蘭仕有一個目標，就是要成為“全球制造”，但大環(huán)境發(fā)生變化，會放緩這一戰(zhàn)略步伐嗎?

梁慶德：我們反而將因勢抄底。這不是說我們放棄過去的保守而要冒進，企業(yè)堅持的低成本和適當擴張戰(zhàn)略沒有改變。這看上去和當前海外經(jīng)濟形勢是否矛盾?其實不然。我們只會針對海外白色家電領域，此外只考慮對方品牌、生產(chǎn)線、專利技術等，而對于債務和應付福利則不會接收。因此我們和幾家海外企業(yè)的談判都因為這個基本底限的堅持而異常困難。我們寧愿不收也不妥協(xié)，何況現(xiàn)在經(jīng)濟的底部沒有完全顯現(xiàn)，這讓我們有足夠的談判優(yōu)勢。

可以查一下格蘭仕過去30年的經(jīng)營歷史，你會發(fā)現(xiàn)一個特殊的現(xiàn)象，在市場過熱的時候，我們按兵不動，而在市場趨冷的時候，我們開始進攻。

《經(jīng)理人》：金融危機影響下，發(fā)達國家的貿(mào)易保護主義、貿(mào)易壁壘開始抬頭，中國制造業(yè)應該如何尋找海外市場?

梁慶德：這是全球所有企業(yè)共同的生存問題。依我看中國的市場開放程度和自由，反而要比發(fā)達國家高。歐美發(fā)達國家現(xiàn)在無非就是用反壟斷、反傾銷、限制進口等手段來進行所謂的保護本國利益，但是中國輸出的大部分產(chǎn)品是普通消費品。這完全有利于歐美發(fā)達國家多數(shù)民眾的生活需求。反過來，中國的市場準入做得如何?政策補貼家電下鄉(xiāng)的企業(yè)中，包括了很多外資企業(yè)。另外，在提高中國出口企業(yè)退稅比率情況下，也成為外商向中國企業(yè)壓價索利的借口，實際上很多中國企業(yè)貼補了外商。

現(xiàn)在，打開海外市場不能靠過去簡單的出口模式，而可以適當利用部分海外企業(yè)陷入困境，進行抄底并購，把工廠設在當?shù)?，避免貿(mào)易壁壘。

《經(jīng)理人》：海外戰(zhàn)略抄底，其中也包括了人才引進，在如何確保海外人才的有效性上，格蘭仕能提供什么樣的經(jīng)驗?

梁慶德：我一直在思考為什么我們企業(yè)無法從國內(nèi)找到優(yōu)秀的技術人才，非要花巨資去邀請海外人才，關鍵還是國內(nèi)沒有設置相關產(chǎn)業(yè)的高等技能教育，為什么在瑞士有鐘表學院、酒店系統(tǒng)教育機構，而中國沒有?據(jù)我所知，很多國內(nèi)著名的網(wǎng)絡企業(yè)，對招聘來的大學生通常要進行內(nèi)部長達3年的培養(yǎng)。格蘭仕也一樣。但是為了企業(yè)加速發(fā)展，我們只能積極尋找海外人才，只不過，現(xiàn)在可以從過去高價聘請變成抄底。

過去，我們請過一個韓國籍的技術高管，并配了5名左右的中國技術員工，結果效果并不好，于是我們就調(diào)整為招聘團隊，一組一組地挖，其中也包括營銷人才。我們在日本有8個公司在進行招聘、挖人。無論是高價聘請還是抄底人才，企業(yè)的評估原則是，是否縮短了與世界優(yōu)秀企業(yè)的距離?

《經(jīng)理人》：格蘭仕的“擊穿價格底線”戰(zhàn)略，經(jīng)常引發(fā)行業(yè)震蕩，因此業(yè)界稱格蘭仕為“價格屠夫”，但在金融危機下，這種價格戰(zhàn)略是否還能延續(xù)?

梁慶德：“價格屠夫”之說，對于業(yè)界是壓力，但是對于消費者來說則是實惠。把價格往下拉，并擠掉對手，實際上每個企業(yè)都很想做，但是在價格戰(zhàn)中取勝不是簡單的事情，過去我們將微波爐從幾千元一臺拉到幾百元一臺，擠掉了外資品牌，并逐漸確立“成本領先”的清晰戰(zhàn)略，不是來自業(yè)界，而是來自市場需求。

價格戰(zhàn)其實是一種很簡單的策略，但為什么能做好的企業(yè)寥寥無幾?因為這個看似很簡單的策略，如果不是把它當作一個系統(tǒng)的工程來做，而只是在下游降價的話，最終將導致利潤的趨薄甚至虧本。你必須把規(guī)模做大，讓自己得以開發(fā)核心產(chǎn)品，降低成本。所以價格戰(zhàn)的背后是一個價值鏈，你必須最大可能地掌控這個價值鏈，你才能擁有別人所沒有的降價空間。

我一直說企業(yè)要做大做強，須五根手指——品牌、技術、價格、規(guī)模和服務，它們握成拳頭才是實力，而在拳擊的時候，價格最先接觸市場，因此企業(yè)一定要“擊穿價格底線”。

業(yè)界會認為我們是營銷價格戰(zhàn)，其實根本不是，而是制造成本的價格戰(zhàn)。營銷價格戰(zhàn)打到后來的結果一定是企業(yè)失去利潤。但打成本價格戰(zhàn)，必然要求企業(yè)控制原材料的價格。但原材料價格能否控制?我說只能適度，因為涉及到行情變動，我們的出路是，要想辦法在產(chǎn)量上謀求規(guī)模，靠規(guī)模效應實現(xiàn)總成本的降低。

“擊穿價格底線”的產(chǎn)品一定有最合適的性價比，用同樣的價格比質量、比服務。