劉松林

戴爾DELL，全球最大最成功的個人計算機(jī)公司。每天坐收5700萬美元，這個驚人的數(shù)字，即使是營運(yùn)轉(zhuǎn)佳的宏碁，也得忙上一整季才辦得到。20年前，德州大學(xué)奧斯汀分校的大學(xué)生，用僅有的1000美元創(chuàng)業(yè)，異想天開在學(xué)校宿舍里自組計算機(jī)，靠直銷賺錢，今日，世界各地的電腦桌都供上了他的大名。

戴爾除了以“直銷”營運(yùn)模式贏得盛名之外，在企業(yè)文化上究竟有哪些過人的奧秘呢?

戴爾的管理模式，講究在最短的時間內(nèi)就要榨出利潤。一直以來，最受寬容的新計劃是切入服務(wù)器市場計劃，這項(xiàng)被戴爾視為左右公司未來命運(yùn)的計劃，僅18個月就開始賺錢，卻已經(jīng)屬于特例。

副總裁彼得斯(Tom Peters)為了成功切入規(guī)模達(dá)500億美元的打印機(jī)市場吃了不少苦頭，他接下這項(xiàng)計劃的頭號關(guān)卡就是來自戴爾與羅林斯的嚴(yán)厲挑戰(zhàn)，兩人會從產(chǎn)品細(xì)節(jié)到消費(fèi)者使用經(jīng)驗(yàn)，無所不問，要求提出對策，更重要的是，價格要更低，質(zhì)量不能差。

為了達(dá)成最短時間獲利的目標(biāo)，兩大巨頭最想知道：現(xiàn)在是否為戴爾最好的切入時機(jī)，而其中成敗的關(guān)鍵在于墨盒這項(xiàng)看似不起眼卻是打印機(jī)市場最有賺頭的耗材，然而戴爾的直銷模式，不符合墨盒過去的消費(fèi)習(xí)慣。為了促使消費(fèi)者利用網(wǎng)絡(luò)訂購墨盒，彼得斯在出貨的打印機(jī)中附上軟件，將使用者導(dǎo)向DELL.com的網(wǎng)站，一旦消費(fèi)者下單，隔天立刻出貨。

打印機(jī)產(chǎn)品線從去年3月推出，到10月開始獲利，彼得斯的團(tuán)隊(duì)只花了七個月，且銷售額是內(nèi)部目標(biāo)的兩倍。這項(xiàng)成就若出現(xiàn)在別家公司，可能值得獎賞整個團(tuán)隊(duì)赴高級滑雪渡假村一游，但在戴爾，獎賞卻是《終結(jié)者第三部》電影一場!

深入分析戴爾的成功術(shù)，可分為七大特點(diǎn)。

第一，“態(tài)度直接了當(dāng)”。戴爾文化要求態(tài)度直接。公司內(nèi)部講話最忌拐彎抹角，誰都可以被批評，兩大巨頭，執(zhí)行長戴爾與總裁羅林斯若犯錯，照樣逃不過“輿論制裁”?！坝獍雴T工有意離職”這份今夏所得到的調(diào)查結(jié)果就是最明顯的例子，當(dāng)結(jié)果出爐時，兩大巨頭都大吃一驚。深入看原因，員工批評戴爾太過冷漠、不近人情，羅林斯被指獨(dú)裁。講究直言不諱文化的戴爾，為了挽回員王的心，戴爾立即在一周內(nèi)召來20位高層主管，下罪己詔，并解釋因?yàn)樽约旱膫€性太過“害羞”，才給人造成“冷漠”的錯覺；他還保證，要努力改善形象，讓自己變得更有親和力。

第二，對現(xiàn)況永不滿足。戴爾文化講究成功時慶祝五分鐘，接下來開五小時的檢討會!戴爾常掛在嘴邊的是“慶祝一秒就好了，趕快往下一目標(biāo)邁進(jìn)”。最經(jīng)典的例子發(fā)生在戴爾的馬來西亞工廠，那是戴爾在亞洲的第一個據(jù)點(diǎn)，當(dāng)工廠落成時，戴爾寄給負(fù)責(zé)這項(xiàng)計劃的經(jīng)理人一個包裹，打開一看，竟是戴爾本人穿過的慢跑鞋，戴爾所要傳達(dá)的訊息是：這只是馬拉松賽跑步的第一步。

第三，沒有借口，戴爾文化只看績效，不要借口。“這里不需要：‘狗叼走我的作業(yè)這類廢話。”戴爾告誡員工決不要考驗(yàn)他對這一點(diǎn)的耐心。當(dāng)服務(wù)器業(yè)務(wù)部門營業(yè)額去年只成長16％，部門主管葛羅夫立刻被“組織重整”為由暗降，盡管同一時期競爭對手的表現(xiàn)遠(yuǎn)不及此。

第四，挑戰(zhàn)高難度的目標(biāo)，戴爾文化力主挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)，要求產(chǎn)品最好從推出第一天就開始替公司賺錢。為達(dá)到此一目標(biāo)，戴爾幾乎隨時抽問經(jīng)理人，從營業(yè)額到出貨產(chǎn)品的零件瑕疵比率，經(jīng)理人必須倒背如流。各項(xiàng)數(shù)字中，戴爾最計較的是營益率。戴爾要求公司光是賺錢、快速成長還不夠，更要想辦法達(dá)到長期利益極大化的目標(biāo)。這意味著產(chǎn)品價格要足夠低才能吸引更多消費(fèi)者來購買，但價格又不能低到損及公司獲利數(shù)字，這一兩難處境，該如何拿捏分寸，成為經(jīng)理人的一大苦差事。譬如戴爾歐洲市場的最高層經(jīng)理人，在1999年因降價不夠狠，數(shù)字不好看，立刻遭到撤換命運(yùn)。一方面要極力降價，另一方面卻要撐住營益率，這就是戴爾念念不忘的兩難挑戰(zhàn)，戴爾希望讓競爭對手無法模仿，美林分析師米盧諾維奇對戴爾模式的分析鞭辟入里——這就像你看喬丹打籃球一樣，你看到，你知道，但你就是做不到。

第五，沒有固定的勝利方程式。在戴爾文化中，“慶?！睍躺詽M心態(tài)，戴爾相信沒有必勝的模式，過去的成功并非未來績效的保證。有一次，內(nèi)部提案在公司總部大廳展示戴爾公司多年來的營運(yùn)成就，這在別家大型企業(yè)是理所當(dāng)然的企劃，甚至還會大張旗鼓地舉辦落成啟用典禮，豈料戴爾說：“博物館是用來瞻仰歷史的”，一句話就否決了這項(xiàng)提案。戴爾對重大成果的鼓勵方式，通常只是一封簡短的電子郵件，或只是輕輕拍背嘉許兩句。第六，別把“自我”帶上職場。戴爾并非以強(qiáng)烈個人風(fēng)格來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)理人，他不像奇異電器前任執(zhí)行長威爾許的強(qiáng)悍形象，也不同于威名百貨山姆華頓的親和風(fēng)格。他甚至向助理坦白說：“我就是個呆板乏味的人?！贝鳡柕摹捌椒病鄙钌钣绊懥巳荆瑑?nèi)部文化不崇尚明星，也就是每個人要把公司的利益擺在自己的利益之前。為達(dá)成此一目標(biāo)，戴爾公司內(nèi)部慣用的做法是把重要的計劃同時交由兩位經(jīng)理人來執(zhí)行，讓他們一起工作，檢討彼此的弱點(diǎn)，并在出錯時一同承擔(dān)指責(zé)。內(nèi)部經(jīng)理人將這一套稱之為“喊不出名字的管理團(tuán)隊(duì)”。

第七，多關(guān)心怎么省錢，別去想如何保面子。“別家公司的員工若發(fā)明新產(chǎn)品，就能成為英雄，但在戴爾，想成為英雄，得找出辦法替公司省錢?！绷_林斯說道。戴爾文化要求每花一塊錢要能賺回兩塊半，如何省得更多賺得更快是戴爾最關(guān)心的。因此，戴爾在投資計劃上斤斤計較，如果新創(chuàng)事業(yè)狀況稍有不佳，戴爾會毫無情面地立即終止這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

最近的例子是，該公司經(jīng)過一年的研究，決定在Sears百貨店面內(nèi)擺設(shè)電子商務(wù)的信息服務(wù)臺，但裝設(shè)了四臺后效果不彰，戴爾立刻決定中止這項(xiàng)計劃，將信息服務(wù)臺改設(shè)在大型購物廣場的公共區(qū)域。

戴爾公司在上世紀(jì)90年代后半期的成功，已讓各界震驚不已，但當(dāng)2000年起，競爭對手紛紛受困于低迷的大環(huán)境時，戴爾公司搶奪市占率的速率卻更快!戴爾這位身價170億美元的經(jīng)理人，掌管四萬員工，公司年?duì)I業(yè)額達(dá)到400億美元，如今的創(chuàng)業(yè)熱忱不亞于當(dāng)年那位在宿舍內(nèi)埋頭苦干的年輕人?！拔疫€是把我們當(dāng)做是挑戰(zhàn)者，仍然想發(fā)起攻擊。”這位全副武裝隨時準(zhǔn)備發(fā)起攻擊的經(jīng)理人，向來以簡潔的話語令對手不寒而粟。

戴爾從成立到發(fā)展成世界上數(shù)一數(shù)二的計算機(jī)公司，其傳奇創(chuàng)業(yè)史讓許多人為之驚訝。從表面上看，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本大量買入配件以獲得最低價，并迫使供貨商在自己的工廠附近建立倉庫這樣零件在門小時內(nèi)就能送到。然而戴爾的成功是劃時代的，戴爾做到了偉大的戰(zhàn)略性成功：不戰(zhàn)而屈人之兵。

在企業(yè)生存與競爭中，“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造一個把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式。任何對手面對這種模式就如同盜賊面對鏢師時一樣，他們會發(fā)現(xiàn)：如果發(fā)動進(jìn)攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型(逃跑)。

IBN、HP等面對戴爾的時候，就有這樣的感慨：是跑還是繼續(xù)跟他競爭，這是一個值得深思的問題，從某種意義上來講，鏢師與盜賊的對峙中，自己并沒有損失什么，只是賣弄了一下武藝。這成本比掛彩低得多。而戴爾在這方面就是如此，它低成本的直銷加上對商業(yè)客戶戰(zhàn)略性的選擇構(gòu)成了自己的比較競爭優(yōu)勢，而對裝配和供應(yīng)體系的設(shè)計及實(shí)施是戴爾的核心競爭力，兩者的融合使得戴爾的對手發(fā)現(xiàn)，戴爾降價之后還有很大的利潤潛力，結(jié)果只好望而卻步，而鏢局同樣如此，他會選擇性地將盜賊分類，也就是說，真正的大盜賊，他們會將其納入鏢局行規(guī)中來，剩下一些小盜賊，則“不戰(zhàn)”而屈之。當(dāng)盜賊看到，即使自己搶劫成功了，自己的兄弟也所剩無幾，很可能自己也會腸流滿地，那他只有選擇放棄。

(編輯：毛麗麗盧小平)