褚　宏

巴頓說：“戰(zhàn)爭是地獄，但我喜歡戰(zhàn)爭?！倍嵱绖傉f：“地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡，那其中就必有其令人喜樂之處，這種喜樂在我看來就是‘運籌于帷幄之間，決勝于千里之外?！?/p>

服裝業(yè)永遠要附庸著流行與時尚的節(jié)拍，所以也被認為是喜新厭舊的行業(yè)。盡管中國服裝業(yè)至今還沒有一個具有國際影響力的原創(chuàng)品牌，但想要在國際時裝舞臺上出人頭地的中國企業(yè)家卻不乏其人。鄭永剛在20世紀80年代末先知先覺地推行服裝名牌戰(zhàn)略而被公認為中國服裝界的先行者，加之他敢作敢為、果決剛毅的個性，業(yè)內(nèi)人士送他一個稱號：中國服裝界的“巴頓將軍”。

“中國有兩個比較有名的司機。一個是中國平安的馬明哲，還有一個就是我。”鄭永剛和馬明哲一樣都是司機出身，他高中畢業(yè)后到部隊當駕駛兵，復員后，1989年出任杉杉集團前身甬港服裝總廠廠長。之后，他用了19年將其發(fā)展成為總資產(chǎn)近80億元，年銷售總額112億元的杉杉控股集團，擁有杉杉股份和中科英華兩個上市公司。

狂傲的“巴頓”

1993年～1999年，杉杉的西服主業(yè)在中國市場占有率連續(xù)七年保持第一，最高時占有整個市場份額的37%，杉杉的利潤率最高時曾達到行業(yè)平均水平的50倍。作為旗下?lián)碛?1個服裝品牌、兩家上市公司的知名人士，杉杉投資控股公司董事局主席鄭永剛在隨和中時時顯露出幾分狂傲之氣與極度自信。

鄭永剛的狂傲與他過去的成績不無相關。他18歲參軍，最大的理想是做個將軍；退伍復員后一個偶然的機會毛遂自薦，當上了一家國營棉紡廠的廠長；由于工作出色，后被調到寧波甬港服裝廠做廠長，那里就是杉杉的前身。1989年，鄭永剛接手這家工廠時，它還是一個員工不到300人，虧損超過1000萬元的小企業(yè)。

“我是在1989年5月23日去報到的，企業(yè)工廠的大院里有三棵杉樹，這三棵杉樹挺拔瀟灑。我有一個概念，那就是男士的時裝也要挺拔瀟灑?！忌继貏e爽口，當時就這樣注冊了，然后就提出要爭創(chuàng)中國西服第一品牌，因為這個企業(yè)的裝備和技術應該是能達到當時的國際水平。”

注冊了品牌，鄭永剛開始借錢在全國各地做廣告。在短缺經(jīng)濟時代，品牌策略取得了顯著的市場效果。從1989年下半年開始，杉杉西服以200%的年利潤率飛速成長，最高增長速度達到1000%；與此同時，企業(yè)發(fā)展也日新月異。1990年，杉杉提出無形資產(chǎn)經(jīng)營理念，1992年構建起當時全國最大的服裝市場銷售體系，1994年全面導入企業(yè)形象識別系統(tǒng)，1996年成為中國服裝業(yè)第一家上市公司，1998年建成國際一流水準的服裝生產(chǎn)基地，1999年杉杉總部從寧波遷移到上海，鄭永剛稱之為戰(zhàn)略性升空。他將上海比喻成一片大海，到了大海與鯊魚同游，杉杉會成長得更快。

“大企業(yè)就要入大行。1999年1月，我們首先隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，決定企業(yè)將來的發(fā)展戰(zhàn)略目標是現(xiàn)代化、國際化的大型產(chǎn)業(yè)集團，做實業(yè)。如果要完成這樣一個戰(zhàn)略目標——2010年我們的經(jīng)營規(guī)模要達到200個億——因此我們就要把經(jīng)營總部從寧波遷移到上海。遷移上海的目的就是尋求一個新的發(fā)展機會，因為那里有更多的人才、信息與市場。”

一向好勝的鄭永剛經(jīng)常在商戰(zhàn)里做些讓對手刮目相看的事情。“遷都”一完成，鄭永剛就開始對自己的服裝主業(yè)動手術：首先，杉杉割舍以前花七八億巨資搭建的營銷渠道，大規(guī)模裁減營銷人員，相繼撤掉遍及全國的分公司，代之以特許加盟銷售體系，這一巨型手術自1999年到2002年年初，歷時3年宣告完成；其次，杉杉從服裝生產(chǎn)加工領域抽身而退，以前杉杉在寧波全資建立的5家服裝加工廠的大量股權和具體運營權全部轉移給外資公司或個人，杉杉將銷售和生產(chǎn)全部外包，只負責品牌的核心運作、推廣及服裝設計。這種經(jīng)營模式在國際服裝界雖算不上領先，但在中國服裝界卻是超前大膽的舉動。

然而這一次鄭永剛卻在市場上碰了壁，2002年，就在杉杉推舉激進改革措施的第二年，追趕杉杉多年的雅戈爾取代了杉杉市場份額第一的位置，并保持至今。以往在市場上自視強大的鄭永剛這一次是否也遭遇了滑鐵盧？

過人的膽略

之后，杉杉大刀闊斧進行改制，將生產(chǎn)和銷售外包，一心專營品牌運作。在鄭永剛看來，以往產(chǎn)、供、銷一條龍的模式只是用在短缺經(jīng)濟時代，現(xiàn)在已變成買方市場，消費者更理性、競爭更加激烈。為了適應新的市場環(huán)境，把生產(chǎn)外包可以節(jié)約大量員工費和生產(chǎn)設備投資；把銷售外包，特許加盟商自己投資建店，由于加盟商要承擔經(jīng)營風險，所以會更盡心盡德地做好銷售，這樣杉杉不僅沒有了銷售壓力，也不再會有庫存積壓等問題。

鄭永剛總是在最恰當?shù)臅r機為杉杉找到最適合企業(yè)自身發(fā)展的辦法，這一回仍不例外，用他的話講：“如果說，杉杉在過去的10年里創(chuàng)造了一批‘百萬富翁，那如今特許加盟計劃對舊的營銷體制的改革，目的就是在今后的5年到10年里再創(chuàng)造一批‘千萬富翁！”但是在這轉型的5年中，杉杉品牌的西服、襯衫等，相繼丟失市場第一的份額。與此同時，雅戈爾、報喜鳥等對手迅速崛起，轉型后的杉杉面臨的壓力越來越大。

然而，面對巨大壓力的鄭永剛卻始終堅定信念。他說：“我覺得這5年轉型是非常成功的，改革需要付出成本，但是付出成本為的是更好地爭取它的效益。市場是個三角形，你的量越大，你的檔次和品位、消費者的要求就相對來講越往下降，所以現(xiàn)在我們的目標不是爭銷量，銷量再往多的方面發(fā)展，杉杉可能會走到農(nóng)貿(mào)市場。所以我希望杉杉能夠朝上走，能夠把產(chǎn)品走向國際?！?/p>

鄭永剛堅持認為現(xiàn)在中國服裝業(yè)的領袖企業(yè)還是杉杉，不是雅戈爾。他認為真正的行業(yè)領袖并不只是銷售量最多的企業(yè)，而是不斷走在行業(yè)最前面，以模式創(chuàng)新推動行業(yè)發(fā)展，在事實上制定著行業(yè)新標準的企業(yè)。實際上到現(xiàn)在為止杉杉已經(jīng)有21個品牌，有一個品牌團隊，比過去更大且更強。

“有些人認為杉杉位置變得好像很靠后，我認為是一個觀念的差異，很多企業(yè)都想表現(xiàn)自己，比如我又和某某外資合資。實際上我們也有合資項目，像MARCO AZZALI這個品牌，這個品牌準確的稱謂應該是杉杉—MARCO AZZALI，但我不這么做，因為我只負責經(jīng)營?！?/p>

通過MARCO AZZALI等幾個國際品牌，鄭永剛賺到了該賺的錢，但是最后在無形資產(chǎn)，在中國人心目中累積起的品牌價值都還是外國人的。鄭永剛開始考慮杉杉的品牌了。

服裝的核心競爭力是什么？是品牌。中國要想涌現(xiàn)出世界級企業(yè)關鍵在于能否提升在價值鏈上利潤最豐厚和最關鍵環(huán)節(jié)上的競爭力。杉杉在過去的大膽“瘦身”——將制造外包給其他企業(yè)，目的就是要輕裝上陣，進一步提升核心競爭力。

想做內(nèi)地的李嘉誠

其實，作為一個“將軍”，鄭永剛的眼光和抱負遠比人們想得更遠大。將軍不需要沖鋒陷陣，但必須指揮有方。在管理企業(yè)上，鄭永剛一直把自己定位為將軍——戰(zhàn)略制定者。

類似計算服裝外包的經(jīng)營風險等，鄭永剛都交給下屬打理，而他自己則專注于制定企業(yè)的長遠戰(zhàn)略。他認為有了正確的戰(zhàn)略，才是企業(yè)最大的安全保障。杉杉到2010年的戰(zhàn)略目標是要成為一個總資產(chǎn)達200億元人民幣的現(xiàn)代化、國際化大型產(chǎn)業(yè)集團。單靠服裝產(chǎn)業(yè)顯然無法實現(xiàn)這個目標。鄭永剛認為自己生來就是一張服裝臉，與高科技無緣。不過在這張“服裝臉”的背后，其實正在發(fā)生著向“高科技投資者”方向的演化。對于這種表面的邏輯錯亂，鄭永剛將它歸結為“創(chuàng)新”，并認為這并非不合邏輯，因為他聲稱自己只做裁判，從不做運動員。來到上海后，他將杉杉公司提升為投資控股公司，下設服裝、高科技和投資三大版塊，力求實現(xiàn)多元化發(fā)展。

中國的企業(yè)家很多人把企業(yè)做到了一定的程度后都開始多元化，但是做個多元化掉進陷阱里的也比比皆是。鄭永剛對自己掌控的多元化棋局頗為自信。

“從我的角度來講，具體經(jīng)營和管理一定要交給專家，我只能作為投資者，不能去指手劃腳的參與。當然重大的決策也需要我們共同討論來制定。放棄，放的是經(jīng)營和管理權，這樣會使企業(yè)自身有非常大的經(jīng)營空間?！?/p>

鄭永剛2007年辭去了杉杉股份有限公司董事長職務，僅擔任杉杉系的最高指揮——杉杉投資控股有限公司董事局主席。甚至他還希望今年將杉杉控股董事局主席的位置也交出來，只是作為實際控制人。之所以這樣，他的說法很有趣，“因為我比別人出道早10年，所以也想比別人早10年退出?！?/p>

盡管鄭永剛不斷將自己的身影后移，他對企業(yè)壯大和資本市場的運作仍然充滿了激情。只是他所關注的領域早已遠離了老本行服裝。礦產(chǎn)、造船、高科技、銀行……這些令人眼花繚亂的標簽，正將鄭永剛裝扮成一個“投資家”。

鄭永剛認為自己的投資雖然做得不是最好，但屬于好的一類。

1993年9月，鄭永剛獲準成立寧波杉杉城市信用社，1996年被合并進寧波城市商業(yè)銀行，后寧波城市商業(yè)銀行成為上市公司，寧波杉杉股份公司持有1.79億股。參股寧波，為其帶來了接近20倍的收益。這可謂是鄭永剛歷年來資本運作最得意的一宗。

鄭永剛投資的一些項目也并非一帆風順，甚至在資本市場上受到過質疑。2003年，鄭永剛通過下屬公司科潤創(chuàng)業(yè)投資集團，投資了網(wǎng)絡游戲公司久游網(wǎng)，初始投資金額2400萬元，謀求上市套現(xiàn)。但是，就在日本上市前的最后一刻，久游網(wǎng)遭遇T3訴訟，原先合作的股東將股份轉售他人，連承銷商日本匯豐也毅然退出。不過，久游網(wǎng)2007年的純利達3億余元，在收益上鄭永剛并未受到損失。

雖然做的都是投資，鄭永剛和其他VC卻有一些差別。因為杉杉控股的模式非常清晰。投資過程中如果發(fā)現(xiàn)與服裝和科技等主業(yè)有關聯(lián)價值的企業(yè)，便會納入體系，否則便獲利而出。

對于做企業(yè)和投資的激情，鄭永剛有時也會覺得和他本人低調的性格有些矛盾。一方面他很想退居幕后，另一方面又非常想成為內(nèi)地的李嘉誠。這個中國最牛的企業(yè)大巴司機，到底要將杉杉開往何處，也許只有他自己心中有數(shù)。

可以說鄭永剛大膽、激進，但他決不是一個盲目的“將軍”。在多元化的道路上越走越順的他絲毫沒有放棄作為根本的服裝產(chǎn)業(yè)，相反，他堅持杉杉的目標依然是繼續(xù)從服裝板塊來做成，要踏踏實實地繼續(xù)把杉杉和它旗下的品牌推向國際，鄭永剛覺得還是給自己貼個做服裝的軍銜比較合適。服裝最終他不但不會丟，而且希望在世界的舞臺上走得更好。(編輯/若鄰)