并購戰(zhàn)略，杠桿經(jīng)濟的集成

安　妮　梁梓聰　李　剛　婁向鵬

主持李剛(博士)彭春雨

特邀專家安妮梁梓聰李剛婁向鵬

成長的煩惱

“您好張董，您預(yù)約的美國高山公司中國區(qū)總裁胡平先生一行三人到了?！泵貢M來報告。

“請他們到小會客室，通知副總裁王建民參加接待?！备畸愄没实男h室曾接待過許多貴賓，包括各國政要、投行董事長和跨國CEO。好果董事長張利新將會面安排在小會客室，可見他對這次會談的重視程度。

高山公司是世界五大投資公司之一，其中國區(qū)總裁胡平是一位有著濃厚愛國情素的華裔投資家，曾幫助過許多中國本土企業(yè)到海外上市。

5個月前，胡平曾單獨與張利新會面，向張利新轉(zhuǎn)達了美國開樂公司的戰(zhàn)略收購意向。但由于好果公司去年剛剛在香港上市，募集到20多億港幣的發(fā)展資金，因此，對于胡平轉(zhuǎn)達的收購建議，張利新沒有予以正面答復(fù)。

但是，2個月前，西南某地發(fā)生嚴(yán)重地震災(zāi)害，好果公司投資數(shù)年的水果種植基地受到重創(chuàng)，公司上半年的銷售業(yè)績未達到預(yù)期目標(biāo)，30％的毛利潤已下滑到歷史最低水平。無法想象，如果這一業(yè)績發(fā)布，已跌至3元多港幣的股票，將再次被蒸發(fā)掉多少市值。

另外，好果公司的第二、第三大股東，隨著去年成功上市，一直在尋找退出機會，以實現(xiàn)高額投資收益。根據(jù)好果集團與這兩個股東簽訂的投資合作協(xié)議，一旦他們中任何一家股東提出轉(zhuǎn)讓公司股權(quán)，其他股東就面臨著兩種選擇：或一致行動向投資人轉(zhuǎn)讓所持有的公司股權(quán)，或以同價位收購其他股東轉(zhuǎn)讓的股權(quán)。

為了爭取主動，張利新一周前在電話里向胡平詳細了解了開樂公司的目的、業(yè)務(wù)收購的基本條件。從胡平所提供的信息來看，開樂公司的真實意圖是希望通過這次收購，達到消除其在中國區(qū)市場果汁行業(yè)最重要競爭對手、建立開樂果汁業(yè)務(wù)核心競爭力的雙重目的。

鑒于以上因素，他決定聘請高山公司作為投資顧問，幫助自己運作，并負責(zé)與開樂公司的談判服務(wù)工作。

遭遇困境

張利新這位具有傳奇色彩的著名中國本土企業(yè)家，1992年創(chuàng)建了好果飲料食品有限公司，主營果、蔬汁及飲料業(yè)務(wù)。公司用了近十年時間，將“好果”培育成中國果汁行業(yè)第一品牌。進入21世紀(jì)以后，通過三次資本運作，公司獲得快速發(fā)展，其間任何一次資本運作都可以編寫成一個MBA成功案例。

但是，一直以公司股權(quán)融資高速發(fā)展起來的好果公司，并沒有意識到一個極其嚴(yán)峻的現(xiàn)實：公司上市后，迅速經(jīng)歷了從投資寵兒到資本市場普通一員的轉(zhuǎn)變。由于股票發(fā)行價格偏高，缺乏成長空間，上市6個月后，股價即進入下降軌道，到上周五收市時，公司股票已經(jīng)下跌超過70％。

另外，在產(chǎn)品經(jīng)營層面，由于好果公司實施的是單一品牌戰(zhàn)略，產(chǎn)品線過于狹窄，市場占有率有限，渠道管理與營銷成本居高。雖然公司規(guī)模在近兩年獲得快速擴張，但市場銷售增長乏力。

根據(jù)第三方提供的數(shù)據(jù)顯示，2008年前兩個季度，如果中國區(qū)市場銷售額同比下降超過5％，同期銷售成本增加近50％，毛利潤下降已超過20％，基本接近好果公司設(shè)定的毛利潤下限。如果在兩個月后好果公司發(fā)布中報，一定會造成股票價格下跌，挫傷投資者信心。

“兩個月”，胡平腦海中重復(fù)著張利新規(guī)定的時間。這一定就是張利新給項目組設(shè)定兩個月內(nèi)完成決策工作的內(nèi)因。

尋求合作

第二天上午，張利新簽署了《投資委托協(xié)議》，并再次指示全權(quán)負責(zé)這次合作事宜的王建民一定加快項目進程，確保兩個月內(nèi)完成預(yù)訂工作。

隨后，雙方組建項目團隊，與開樂公司展開廣泛接觸與洽談。

這一切都在高度保密狀態(tài)下進行著。春節(jié)期間張利新在接受某媒體采訪時，還在大力宣傳：歡迎開樂公司進入果蔬飲料行業(yè)，沒有巨頭的競爭是孤獨的，歡迎競爭共同做大市場。這就像一顆煙幕彈，掩護著好果公司與開樂公司的商業(yè)談判，張利新一直在幕后親自操控著談判的進度、策略，指導(dǎo)著項目組的每一步工作。

經(jīng)過一個半月的努力，就收購好果公司股權(quán)一事，雙方基本達成一致：開樂公司收購好果股份擁有的果汁及飲料業(yè)務(wù)，收購價格是每股12元人民幣(這一價格略高于目前好果公司在香港股市近10日股票交易平均價的3倍)，全部股權(quán)加上股東特別權(quán)益，此項目總收購價格合計為198億元港幣。

另外，開樂公司承諾在完成收購后，將保持好果公司品牌、運營模式與經(jīng)營團隊不變，與好果股份公司的大股東好果集團公司在原材料與包裝材料采購方面的保持業(yè)務(wù)合作，開樂公司在三年內(nèi)不投資此業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時，好果集團將承諾向開樂公司提供三年的原材料與包裝材料供應(yīng)。

在第29屆奧運會在北京隆重召開的第三天上午，北京金融街高山公司中國區(qū)總部一號會議室，胡平與王建民代表項目組，向好果公司決策委員會的幾位委員，匯報了關(guān)于開樂公司收購好果公司全部股權(quán)的方案。

張利新在會議結(jié)束時告訴胡平：“下周二下午14：30～16：30，公司召開董事會議討論這一項目，屆時請你安排時間列席，向董事會做關(guān)于向開樂公司出售股權(quán)的主題報告。”

失落?惆悵?

一天的緊張討論后，從金融街回到京郊好果公司總部的張利新，獨自在公司園區(qū)漫步?？粗@里的草坪、樹木、廠房、產(chǎn)品研究中心和辦公大樓，回憶著10多年來好果公司從這里走向全國、登陸香港、走向世界的每一步，他的思緒和心情久久不能平靜。

由于沒有官方社會背景，好果公司難以獲得國有商業(yè)銀行的支持，張利新只能通過股權(quán)融資方式，向社會投資者尋求幫助。鑒于自己在商界多年積累的良好信譽、好果公司良好的成長態(tài)勢以及開放投資環(huán)境、獨立自主發(fā)展的原則，先后引進多家戰(zhàn)略投資人，使好果公司度過了青春期。

但是，由于果汁行業(yè)經(jīng)營收益直接與每年收購的水果品質(zhì)息息相關(guān)，中國區(qū)出產(chǎn)的水果品質(zhì)參差不齊，無法滿足企業(yè)生產(chǎn)需要，因此，前幾年公司董事會決定，投資水果種植基地，通過與水果種植地區(qū)合作，幫助果農(nóng)通過改良果樹品種，提升水果品質(zhì)。特別是去年公司上市后，將獲得的80％資金投入這一項目，利用“果農(nóng)銀行”模式，在全國建立了十多個水果種植基地和水果原漿加工廠。

投資與財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)顯示，水果種植基地在未來5～7年內(nèi)，每年將需要繼續(xù)投資近10億元資金，但公司去年的凈利潤僅有6.5億元人民幣，未來幾年的經(jīng)營收益預(yù)期也遠遠無法保障以上投資需求，公司面臨巨大資金壓力。另外，根據(jù)王建民領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略部門收集的信息顯示，兩家國際飲料公司試圖擴大果汁及果汁飲料市場的比重，近兩年來已在中國區(qū)市場加大投資，不僅推高了好果公司營銷成本，同時造成銷售增長下滑。

主管中國區(qū)營銷事務(wù)的夏麗也多次向他反映，同為本土品牌的農(nóng)家山泉公司，近年進入果汁與果汁飲料領(lǐng)域，以“農(nóng)家果園”品牌，在市場上與好果公司展開競爭。由于該公司擁有礦泉水銷售渠道，其果汁產(chǎn)品進入市場后，產(chǎn)品直達終端，加上其綠色健康的品牌效應(yīng)，市場攻勢強勁，去年已經(jīng)在個別省份超過好果的份額。

國際市場的開發(fā)一直是好果公司的薄弱環(huán)節(jié)，雖然去年獲得美國最大零售商歐馬1億美元的產(chǎn)品采購單，在其他國家也實現(xiàn)產(chǎn)品出口，但國際業(yè)務(wù)訂單不具規(guī)模，產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)不連續(xù)，難以對公司利潤形成有力支撐。

與國際跨國公司相比，國內(nèi)政策近年在對待民營企業(yè)方面，缺乏積極的導(dǎo)向性扶持政策，民營企業(yè)有逐漸被邊緣化的趨勢。作為民營企業(yè)，以好果公司目前的規(guī)模，如果未來不能獲得政府的大力支持，將很難有大的作為。

創(chuàng)業(yè)以來，打造一個世界級的民族品牌，一直是張利新給自己和好果公司樹立的一個遠大夢想，以目前公司發(fā)展態(tài)勢預(yù)測，要實現(xiàn)這個夢想尚需近十年的時間。如果就此賣給開樂，自己努力塑造的愛國企業(yè)形象將遭受重創(chuàng)，好果品牌難免受到一定影響，這會給好果集團的后續(xù)發(fā)展造成不利。

與16年前創(chuàng)業(yè)時相比，已過知天命之年的張利新，近年明顯感到身心疲憊。再加上自己惟一的孩子大學(xué)畢業(yè)后選擇了自己的發(fā)展道路，決意不參與好果公司事務(wù)，使張利新面臨接班人缺位的問題。以自己現(xiàn)在的健康狀況，再堅持幾年應(yīng)該沒有問題，但如果不同意開樂公司收購，那么其他股東問題又如何解決?收購他們所持股權(quán)的幾十億資金如何解決?

下周就要召開董事會議表決開樂公司的收購方案了，在月底前必須做出決策。因為胡平在今天中午用餐前私下透露了一個非常重要的信息，美國幾大投資銀行由于次貸影響，出現(xiàn)巨額經(jīng)營性虧損，可能會影響到世界金融安全，改變世界經(jīng)濟未來發(fā)展軌跡，他建議盡早決策。另外，在下月公司發(fā)布中報前，股市急需利好消息。

是堅持自主經(jīng)營發(fā)展?還是出售公司股權(quán)轉(zhuǎn)身做一名投資人?作為民營企業(yè)的好果公司，出路到底在哪里?望著窗外北京郊區(qū)的夜空，張利新陷入了茫然和惆悵。

站在經(jīng)濟杠桿的一端

梁梓聰

杠桿的運用要求備種條件的均衡，企業(yè)經(jīng)濟杠桿的使用也是如此。美國的次貸危機愈演愈烈，已經(jīng)深入實體經(jīng)濟，在對次貸危機討伐的大潮中，大家都把矛頭指向經(jīng)濟杠桿運用泛濫。據(jù)說美國現(xiàn)在興起一股大規(guī)模去杠桿化運動，甚至到了談杠桿色變的地步。筆者認為，經(jīng)濟杠桿只是一個工具，工具是沒有原罪的，有罪的是用它的人。

企業(yè)的經(jīng)營活動肯定要大量使用經(jīng)濟杠桿，好果公司之所以成功，是因為其大量使用了企業(yè)經(jīng)濟杠桿，而公司之所以面臨危機，也正是跟企業(yè)經(jīng)濟杠桿有關(guān)：企業(yè)經(jīng)濟杠桿使用不均衡。

問題

企業(yè)利用經(jīng)濟杠桿影響、調(diào)節(jié)、控制企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、分配等經(jīng)濟活動，以實現(xiàn)股東可持續(xù)利益最大化和企業(yè)經(jīng)濟活動參與者利益共享可持續(xù)化。

企業(yè)的經(jīng)濟杠桿手段包括股權(quán)、貸款、價格、放賬、提成、工資、獎金等。廣義地說，當(dāng)企業(yè)發(fā)生費用的時候，杠桿就產(chǎn)生了。

話說有一位父親過世的時候，分別留給三個兒子一本書、一臺車、一筆300元的現(xiàn)金。老大得到書，二兒得到車，老三得到300元現(xiàn)金。一年后，三兄弟聚首。老大說，我把書讀透了，這一年我用書中學(xué)到的知識講課，賺了5萬元。老二說，我把車上了出租車牌照做運輸，這一年我賺了10萬元。老三說，我得到的300元什么都買不了，所以，我先去找到幾個公司，跟他們談好承包他們的貨物專線配送，交運付費；然后我又找了一個小運輸公司負責(zé)專線配送，貨到付費；我給他們支付了300元訂金，讓他們按照我的派單運輸貨物，這一年，我賺了50萬元。

這個故事里，老三跟老大、老二的明顯不同是他出色地運用了經(jīng)濟杠桿：用300元訂金撬動小運輸公司，然后用小運輸公司撬動物流配送，我們假定第一個杠桿的撬動比為1∶50，第二個杠桿的撬動比為1∶50，兩者疊加，合計撬動比為1∶2500，而他的所有風(fēng)險，只是300元訂金的損失。老三所用的杠桿有互相嵌套關(guān)系，我們把這種有嵌套關(guān)系的杠桿叫做連鎖杠桿。

連鎖杠桿被好果公司大量用在資本層面。好果公司先后做了三次股權(quán)融資，假定第一次融資時杠桿比率為1∶10，原有資本1億元被放大到10億元，增發(fā)配售50％股權(quán)可以獲得5億元，企業(yè)的總資產(chǎn)擴展到6億元；第二次股權(quán)融資假定按照1∶5放大，資本被放大到30億元，增發(fā)配售50％股權(quán)獲得15億元，這時，總資產(chǎn)已經(jīng)擴張到21億元!第三次上市融資，案例資料介紹是數(shù)百倍的市盈率，如果ROE為10％，同樣也是資本放大比例相當(dāng)大的經(jīng)濟杠桿。

資本擴張幫助好果公司迅速成為國內(nèi)果汁飲料行業(yè)的老大，但是，在整個資本結(jié)構(gòu)中，好果公司的董事長實際上撬動這個產(chǎn)業(yè)的資本是最小的，這就使得他不得不在股本融資時接受對賭協(xié)議。案例介紹是好果公司必須接受“一致行動”的條款，如果開樂公司收購第二、第三大股東的股權(quán)，第一股東要么收購他們的股權(quán)，要么就一起賣掉股權(quán)，這看起來不合理，但是如果回顧資本的擴張歷程，情況就一目了然。

激流勇退再謀發(fā)展

李剛

面對不匹配的較量，需要新的戰(zhàn)略視野，跨越新境界。這是跨國公司有預(yù)謀的行業(yè)斬首行動。近5年來，在中國市場，類似事件屢有發(fā)生，已經(jīng)成為中國本土知名企業(yè)難以避免的命運。

與謀劃著收購好果公司的開樂公司相比，好果公司在全球規(guī)模、現(xiàn)金儲備、國際化經(jīng)營能力、品牌影響等方面，均處于劣勢；上市后的第二年上半年，好果公司上升50％的銷售成本、毛利潤下降22％，未實現(xiàn)的預(yù)期銷售計劃目標(biāo)，預(yù)示著該企業(yè)正面臨著幾大成長瓶頸。

作為好果集團的締造者，張利新董事長應(yīng)考慮以下三個方面的因素進行戰(zhàn)略決策，而不僅僅是被創(chuàng)業(yè)激情所左右。

首先，好果公司已經(jīng)從單純的小規(guī)模進口原料加工果汁產(chǎn)品經(jīng)營時期，上升到從果苗品種培育、果樹種植、水果收購、保鮮儲藏、鮮果加工、果汁生產(chǎn)、產(chǎn)品分裝、包裝材料與物流服務(wù)、品牌營銷的產(chǎn)業(yè)化規(guī)模競爭階段。如果沒有地方政府支持，好果公司僅憑借自身能力，將難以滿足產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的大量資金需求。

美國百事公司曾經(jīng)為了確保薯片產(chǎn)品的質(zhì)量，在中國西北與地方政府合作建立馬鈴薯種植基地。作為一個全球化的跨國公司，百事在品牌影響、企業(yè)規(guī)模、種植技術(shù)、投資力度等方面，具有與政府合作談判的籌碼，這是幾十年積累的公司實力。相比之下，作為草根階層的張利新先生和年營業(yè)額僅有20多億的好果公司，在綜合勢力方面尚缺乏歷史積累。

由于好果公司近年實現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略，對水果種植等基地性資產(chǎn)的大量投資，在短期內(nèi)難以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，企業(yè)經(jīng)營利潤受到嚴(yán)重影響，這勢必將反饋到資本市場，挫傷公司股票價格，使好果公司失去再次融資的渠道。

其次，好果公司前些時間之所以能受到投資者的追捧，主要是因為其良好的成長性和預(yù)期投資回報。基于中國區(qū)廣闊的市場空間，零起步創(chuàng)業(yè)的好果公司，市場銷售業(yè)務(wù)在青春期能夠獲得快速甚至超速度發(fā)展。但是，在一個僅有1D0多億規(guī)模的行業(yè)市場上，當(dāng)好果公司的綜合市場份額接近25％以后，將不可避免地遭遇競爭者強有力的抵抗，從而導(dǎo)致營銷成本上升。企業(yè)發(fā)展速度減緩。

由于好果公司近年實現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略，對水果種植等基地性資產(chǎn)的大量投資，在短期內(nèi)難以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，企業(yè)經(jīng)營利潤受到嚴(yán)重影響，這勢必將反饋到資本市場，挫傷公司股票價格，使好果公司失去再次融資的渠道。

再次，以好果公司40多億元的資產(chǎn)量，僅創(chuàng)造出每年20多億營業(yè)額，可以看出企業(yè)的經(jīng)營效益與運營效率尚有較大改善空間，這反映出好果公司現(xiàn)有經(jīng)營團隊與企業(yè)規(guī)模之間的不匹配，經(jīng)理人才結(jié)構(gòu)需要調(diào)整與改進，企業(yè)綜合管理能力尚待進一步提升。

另外，好果公司未來的市場開發(fā)重點，應(yīng)是加大海外市場的擴張，構(gòu)建國際渠道網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮中國制造優(yōu)勢，實現(xiàn)國際市場的規(guī)模化經(jīng)營，以降低企業(yè)運營成本，提升利潤水平。但是，張利新先生利用擅長中國區(qū)業(yè)務(wù)的經(jīng)理人員開發(fā)國際市

場，這與另一家著名企業(yè)TCL公司的總裁李東生先生犯了同一個錯誤：試圖用在中國區(qū)市場上獲得成功的經(jīng)理人員開發(fā)國際市場，而不是選擇熟悉國際市場業(yè)務(wù)的經(jīng)理人員，從而使企業(yè)付出高昂的學(xué)習(xí)成本與機會成本。

中國本土企業(yè)的國際化問題已經(jīng)提出多年了，制約國際化的核心問題是不是企業(yè)缺乏跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，而是缺乏國際化人才。在飲料食品行業(yè)，熟悉國際市場的經(jīng)理人才基本上集中在數(shù)家著名跨國公司，本土企業(yè)在品牌影響、運營方式、企業(yè)文化和職業(yè)發(fā)展等方面，對這些優(yōu)秀的經(jīng)理人才缺乏吸引，即使通過第三方幫助獲得后，在新舊人才融合、授權(quán)與績效等方面，很難實現(xiàn)有效管理。好果公司在經(jīng)理人才方面的缺乏，要遠遠勝于對資金的需求，缺乏內(nèi)外部人才開發(fā)機制與渠道，是好果公司難以跨越的戰(zhàn)略瓶頸。

基于以上三方面因素，本人認為，張利新先生應(yīng)理性地考慮借機退出，在獲得豐厚的創(chuàng)業(yè)收益后，調(diào)整自己的職業(yè)規(guī)劃，換一種戰(zhàn)略視野，用一種新型的價值觀與事業(yè)發(fā)展模式，繼續(xù)自己人生夢想的實現(xiàn)。

戰(zhàn)略缺失的后果

婁向鵬

戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么。一個公司的買與賣，局外人本是沒有資格談?wù)摰?，但是，前事不忘，后事之師，對案例做些馬后炮式的分析和結(jié)論還是有借鑒意義的。

好果出售：無奈之舉

從開樂公司的角度看，收購好果的好處顯而易見。開樂將好果攬入懷中，在果飲領(lǐng)域如虎添翼。這次收購讓開樂公司在果飲產(chǎn)品領(lǐng)域完成了布局，在中國市場真正實現(xiàn)其“全方位飲料公司的轉(zhuǎn)型與定位”。

重要的是好果公司。好果公司如果不賣，還有比現(xiàn)在更好的活法嗎?我的回答是：沒有。這是好果公司為什么要賣的最大理由，趁現(xiàn)在還值錢，賣個好價錢。

如案例所述，好果公司的成功，是規(guī)模與擴張的成功。相對于它的速度，好果公司在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌提升、經(jīng)營管理方面沒有優(yōu)勢，它的高速成長是靠持續(xù)的巨額資金投入支持的。但同時，好果公司的戰(zhàn)略擴張，造成資金鏈長期處于繃緊狀態(tài)。無法保障未來擴張對資本的需求，公司發(fā)展遭遇瓶頸。

一方面得不到政府援助，另一方面公司上市后第二、第三大股東即將退出，此前好果公司投資的大量上游原材料項目還在嗷嗷待哺，好果公司其實是到了生存與發(fā)展的十字路口!

深層原因：戰(zhàn)略缺失

好果公司的競爭與生存，到底靠什么?缺錢是表，長期以來戰(zhàn)略的缺失才是根本。

好果公司為了打造自己的優(yōu)勢，開展后向一體化發(fā)展，從果苗品種培育、果樹種植、水果收購、保鮮儲藏、鮮果加工、果汁生產(chǎn)、產(chǎn)品分裝、包裝材料與物流服務(wù)到品牌營銷的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，樣樣投資自己干，過度分散了競爭力，造成公司在市場上有占位，但是成本高，利潤薄。

40多億元的資產(chǎn)量，僅創(chuàng)造出20多億營業(yè)額，這反映出好果公司經(jīng)營水平與企業(yè)規(guī)模之間的嚴(yán)重不匹配，管理團隊運營大規(guī)模資產(chǎn)創(chuàng)造新價值的能力低下。但其深層次問題是，經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏聚焦!基地、品種、原料質(zhì)量不是不重要，而是沒有必要全是自己做。高明的做法是，用自己的優(yōu)勢，如品牌、規(guī)模等來影響、懾服、統(tǒng)領(lǐng)這些經(jīng)營要素。

可口可樂公司只是全力做品牌，將生產(chǎn)納入裝瓶廠系統(tǒng)；寶潔公司一直奉品牌為生命，企業(yè)最重要的崗位是品牌經(jīng)理：耐克公司干脆沒有一個生產(chǎn)廠，全部外加工，專心專意打造“耐克”品牌。攤子鋪得越大，駕馭能力不匹配的問題就越加凸顯，造成資本回報率低，必然遭遇如此成長的煩惱。

事到如今，張利新先生已經(jīng)清楚好果公司的戰(zhàn)略缺失和試圖改變時的無能為力，此時退出，可以獲得豐厚的創(chuàng)業(yè)收益，可謂恰逢其時。

兩點忠告：

第一，類似好果公司這樣的企業(yè)，在成長的過程中要做戰(zhàn)略定位。否則，在快速增長的表面下，資金的危機，駕馭能力的危機一定會不期而至。

在還不具備全能型企業(yè)運用能力的時候，在市場上專業(yè)化公司不斷涌現(xiàn)的時候，中國企業(yè)必須學(xué)會戰(zhàn)略定位。而過去30年的高速經(jīng)濟增長掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略思維缺失的軟肋，如今正是惡補之機。

第二，行業(yè)老大必須做創(chuàng)新性引領(lǐng)，否則，老大將馬上成為過去時。

創(chuàng)新不僅僅是在今天市場環(huán)境下生存的條件，更是企業(yè)能夠持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵所在。星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道，使咖啡成為商務(wù)人士瞬間可以享受到的休閑；杜邦公司“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以最低的價格銷售”：阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”……這些企業(yè)的奇跡都源于創(chuàng)新。這些創(chuàng)新依賴于技術(shù)、資金、人才等，但最重要是企業(yè)整合這些要素的能力。這是企業(yè)的軟實力，是企業(yè)真正的創(chuàng)新能力。