黎沖森

做企業(yè)好比駕駛飛機，不可能通過一個儀表就讓飛機正常飛行

在金融危機的影響下，很多企業(yè)開始懷疑自己戰(zhàn)略的可行性。其實，他們不僅需要重估戰(zhàn)略的價值和方向，更需要評估戰(zhàn)略執(zhí)行流程的合理性。有研究報告指出，超過72％的CEO認為成功執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略遠比制定戰(zhàn)略要難得多。因此，戰(zhàn)略迷失的很大成分在于管理者缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力。而平衡計分卡作為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的有效管理工具，在全球大企業(yè)中得到了廣泛運用。針對有關話題，《經(jīng)理人》采訪了平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭教授。

戰(zhàn)略落空的根源

《經(jīng)理人》：中國企業(yè)界有個比較普遍的現(xiàn)象，就是企業(yè)制訂的戰(zhàn)略往往大而空，無法實現(xiàn)。為何目標與結果之間會存在這么大的差距?

卡普蘭：大多數(shù)公司的戰(zhàn)略制定與實施脫節(jié)。我們的研究表明，平均一家公司中有95％的員工不清楚或不了解公司戰(zhàn)略，這肯定無法有效執(zhí)行戰(zhàn)略。

其實，這項工作就是創(chuàng)建平衡計分卡的過程——把抽象戰(zhàn)略轉化為具體目標，進而變成可衡量和操作的行動。

《經(jīng)理人》：那如何改變這種狀況?

卡普蘭：運用平衡計分卡去創(chuàng)造戰(zhàn)略中心型組織的企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化中，戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略衡量以及戰(zhàn)略調(diào)整是組織的中心。但戰(zhàn)略中心型組織必須遵循五項原則：通過領導力推進變革、把戰(zhàn)略轉化為可操作的行動、圍繞戰(zhàn)略整合組織目標、使戰(zhàn)略成為每個人的工作、使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程。

同時可以組建一個戰(zhàn)略管理辦公室，這樣更便于集中來自各方面的創(chuàng)意，并將這些創(chuàng)意納入季度和年度戰(zhàn)略討論議程，最好的創(chuàng)意被采納到公司戰(zhàn)略和各業(yè)務單元的戰(zhàn)略之中。

但必須清楚，戰(zhàn)略管理辦公室是一個推動戰(zhàn)略實施，而非發(fā)號施令的部門。它的基本任務是：創(chuàng)建與管理平衡計分卡系統(tǒng)、協(xié)調(diào)組織、評估戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、傳達戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略舉措、將戰(zhàn)略重點與其他職能部門整合、規(guī)劃與預算、人力資源協(xié)調(diào)、知識管理等。

戰(zhàn)略管理辦公室是一個推動戰(zhàn)略實施的部門，而非發(fā)號施令的部門。

戰(zhàn)略溝通遠遠不夠

《經(jīng)理人》：平衡計分卡在發(fā)達國家的企業(yè)中可能應用得更多一些，在中國企業(yè)中好像要少許多。為什么會出現(xiàn)這種情況?

卡普蘭：平衡計分卡在所有國家都得到應用，企業(yè)碰到的問題都是一樣的：怎么去描述戰(zhàn)略?怎么去溝通戰(zhàn)略?怎么去把戰(zhàn)略執(zhí)行好?

比如印度的企業(yè)，早期只是運用低價做競爭，但后來發(fā)展到通過價值定位去競爭。這就需要平衡計分卡來幫助自己更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。

在中國，一些企業(yè)一味地強調(diào)怎么去節(jié)省成本，比如三聚氰胺牛奶事件，如果這些企業(yè)之前就有管理質量的衡量標準，那就不可能出現(xiàn)這種情況。

《經(jīng)理人》：其實，現(xiàn)在中國企業(yè)面臨的成本上漲壓力非常大。你認為該怎么加

卡普蘭：首先，要運用成本作業(yè)法對成本進行研究。其次，企業(yè)所選擇的不是聚焦在幾個重要的市場。但有些成本我們無能為力，比如勞動力成本、原材料成本。這得生產(chǎn)附加值高的產(chǎn)品。

《經(jīng)理人》：目前中國企業(yè)運用平衡計分卡的難處在什么地方?

卡普蘭：中國企業(yè)的領導并沒有意識到戰(zhàn)略的迫切性，對平衡計分卡的作用及其帶來的收益知之甚少。其次，與員工進行戰(zhàn)略溝通做得遠遠不夠。他們可能不太習慣把自己的目標和戰(zhàn)略與員工分享。他們傾向于命令式的對待員工，而非溝通戰(zhàn)略是什么，要達成什么目標，并激發(fā)員工的創(chuàng)造性，進而達成目標。

《經(jīng)理人》：在平衡計分卡的實際運用中，企業(yè)通常會遭遇什么難題?

卡普蘭：一個是領導力問題。比如，領導有沒有遠見，能否制定很好的戰(zhàn)略?另一個是長短期利益的平衡。短期財務收益和長期競爭優(yōu)勢或者戰(zhàn)略能力如何做到平衡?這是個比較大的難題。典型平衡計分卡的四個角度

財務

要取得財務成功，我們應該對利益相關者如何表現(xiàn)?

客戶

要實現(xiàn)我們的愿景，

我們應該對客戶如何表現(xiàn)?

流程

要滿足我們的客戶和股東，我們應該在哪些流程上表現(xiàn)出色?

學習和成長

要實現(xiàn)我們的愿景，

我們應該如何維持變革和

持續(xù)改進的能力?

只有大企業(yè)需要平衡計分卡?

《經(jīng)理人》：平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行和組織績效管理方面的有效管理工具，但企業(yè)往往感覺太復雜，不知道怎么運用。運用平衡計分卡到底能給企業(yè)帶來什么價值?

卡普蘭：平衡計分卡的最大價值是提升整個組織對戰(zhàn)略執(zhí)行的管理能力。成功的戰(zhàn)略本身就是復雜工程。它不僅需要員工有能力和技巧去執(zhí)行，而且要有操作流程和客戶方面充分的信息，確定給客戶的價值定位究竟是什么，以確定哪些經(jīng)營流程對確保戰(zhàn)略成功最重要，由此檢驗客戶對我們的服務是否滿意。

一些管理者只關注財務結果，這樣就想把企業(yè)做好是很天真的。財務結果是由各方面的因素綜合所得。就好比駕駛飛機，不可能通過一個儀表就讓飛機正常飛行。飛機駕駛艙有各種各樣的儀表盤。對企業(yè)也是一樣，平衡計分卡就是企業(yè)運作的儀表盤。經(jīng)營企業(yè)甚至比駕駛飛機更復雜，因為你不僅要面對競爭對手，還要面對監(jiān)管機構，因此你需要更多的儀表來幫助自己做好經(jīng)營。

《經(jīng)理人》：平衡計分卡給人的感覺是更適合大企業(yè)，是這樣嗎?

卡普蘭：大企業(yè)有更多的資源來管理平衡計分卡，但給企業(yè)帶來的價值對任何企業(yè)都是一樣的。

《經(jīng)理人》：哪些類型的企業(yè)比較適合運用平衡計分卡來打造其企業(yè)文化?

卡普蘭：各種企業(yè)都可以，但服務型企業(yè)更突出。重要的是企業(yè)領導要意識到溝通戰(zhàn)略，明確地表述企業(yè)愿景。這就可以運用平衡計分卡向員工更好地溝通戰(zhàn)略，并更好地實現(xiàn)目標。