巫漢峰

當(dāng)今世界上，有運動場的地方就有耐克鞋。

1964年，由小作坊起家。

1971年，擁有自己的運動鞋生產(chǎn)線。

1980年，擁有2700名員工，并成功上市。

1998年，全球營業(yè)額為91.4億美元，以第490位的位置步入“世界500強”，遠遠拋離阿迪達斯、彪馬、銳步。

2007年，全球營業(yè)額達到150億美元。

以上一些數(shù)據(jù)是耐特和鮑爾曼當(dāng)初成立耐克公司的時候，做夢也想不到的，耐克公司只是用了短短的幾十年的時間后來居上，成為“新創(chuàng)建的最成功的消費品公司”。進而完成“世界運動鞋的領(lǐng)頭羊”的華麗轉(zhuǎn)變。

這的確是一個奇跡，我們不能不被其的經(jīng)營方式所折服，下面所要談的則是促使其取得成功的奠中一個因素：虛擬經(jīng)營。

美國著名學(xué)者羅杰內(nèi)格爾這樣說：“作為一種全新的經(jīng)營模式，虛擬經(jīng)營是對傳統(tǒng)的自給自足生產(chǎn)經(jīng)營模式的一種革命，是新型的、獨特的經(jīng)營模式和管理方式的融合?！?/p>

耐克最初和其他的制鞋企業(yè)一樣，有廠房、工人、生產(chǎn)的鞋也主要供應(yīng)美國的消費者。但美國市場畢竟有限，而且在阿迪達斯和彪馬兩大歐洲制鞋巨頭的打壓下，耐克能擁有的市場有限。要改變這種狀況，除了要在國內(nèi)和兩大著名企業(yè)爭霸，更重要的是開拓更為廣闊的海外市場?？梢赃@樣說，誰擁有了世界市場，誰就能成為霸主。通過多年的探索，耐克公司的創(chuàng)始人耐特在一次偶然的機會路過一家養(yǎng)雞場?？吹搅穗u棚里活蹦亂跳的母雞。他突然聯(lián)想到了他的業(yè)務(wù)，于是“借雞生蛋”的模式由此橫空出世。

耐特將這種“借雞生蛋”做法的實驗場地是在日本。眾所周知。由于本身工業(yè)實力相對比較強，日本市場在眾多商家眼里是一個非常難啃的市場，但耐特發(fā)現(xiàn)日本的體育潮流確是追隨美國的，這就為耐克作為美國的一種體育品牌提供了廣闊的市場。于是他迅速抓住這一點，幾次飛往日本，和相關(guān)廠商洽談合作事宜。日本的許多企業(yè)都想與耐克公司進行合作，最后耐特幾經(jīng)篩選，看中了日商巖井公司。在當(dāng)時，巖井公司是日本的第六大公司，擁有非凡的人力、物力、財力，各種條件都十分優(yōu)越。

1981年10月。耐克和日商巖井公司的聯(lián)營公司——耐克日本公司正式成立，雙方各自擁有50％的股份。同時，耐克與日本橡膠公司原來的耐克公司配銷權(quán)轉(zhuǎn)移到新公司名下。就這樣，通過“借雞生蛋法逃避了日本重關(guān)稅的貿(mào)易壁壘，使耐克公司輕松進入日本市場，并快速占領(lǐng)市場。這種做法在西歐、中國也是取得非常好的效果。

沒錯，耐克公司能夠取得今天的成功，就在于他所走的是這樣一條“虛擬生產(chǎn)”的營銷之路。通過資源的有效分配，在全球?qū)で笞罴奄Y源。然后靈活整合這些資源，使其為我所用，以靈活多變的“借雞下蛋”的生產(chǎn)方式不斷地拓展全球市場。致使以很少的固定資本、很高的品牌利潤和實現(xiàn)市場所能提供的最佳交易的能力。耐克生產(chǎn)采用的就是虛擬生產(chǎn)方式。從耐克的成功可以看出，其內(nèi)容就是借用外力，如購買、兼并、聯(lián)合、委托、外包等，對企業(yè)的外部資源進行整合，創(chuàng)造出超常的競爭優(yōu)勢和發(fā)展速度，這也就是企業(yè)的虛擬經(jīng)營方式。這樣。耐克公司就節(jié)約了大量的人力、物力，并可以充分利用全球最低廉的勞動力為其制造產(chǎn)品，為其全球化起到了積極的推動作用。

其實，促使耐克公司實施虛擬化生產(chǎn)的原因，也就是耐特的高明之處在于在他早已意識到市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，生產(chǎn)成本必然上升，假如耐克公司將精力主要放在設(shè)計上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家，成本勢必降低，清除一般企業(yè)都可能碰到的經(jīng)濟障礙。以此同時耐克所謂的生產(chǎn)部門僅限于監(jiān)督和質(zhì)量管理。耐克公司的代表是嚴厲的監(jiān)工，他們會因為質(zhì)量問題而拒絕整船的貨物。公司的生產(chǎn)部門依靠合同和律師來使其代理商遵守契約以保證產(chǎn)品質(zhì)量。

這樣一來，管理者們不必為固定資產(chǎn)的折舊與更換而發(fā)愁，也不必為生產(chǎn)庫存方式絞盡腦汁。而是根據(jù)自己能夠快捷、準確地把握消費者消費心理的特點，設(shè)計出暢銷的商品。再選擇生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，這樣。意味著耐克將控制生產(chǎn)，控制價格，掌握商品生產(chǎn)與經(jīng)營的主動權(quán)。耐克公司的經(jīng)理們則只是集中本部的資源。專攻附加值最高的設(shè)計和營銷。他們來往于世界各地，把設(shè)計好的樣品與圖紙交給勞動力成本較低的新興國家的生產(chǎn)廠家，讓它們嚴格按圖紙式樣進行生產(chǎn)。并保證相應(yīng)的質(zhì)量，最后驗收產(chǎn)品，貼上耐克的商標，賦予耐克品牌。并將產(chǎn)品交給公司自己的營銷人員，通過公司的營銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)銷售。運用信息網(wǎng)絡(luò)建立虛擬組織，將耐克公司部下的所有企業(yè)活動聯(lián)系起來，使公司加快了對市場需求變化的反應(yīng)。耐克公司的這一妙招，不僅使自身節(jié)約大量的生產(chǎn)投資以及人工費用，而且又充分發(fā)揮了其他生產(chǎn)廠家的能力，為其所用。這種“虛擬生產(chǎn)”營銷模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用，是對傳統(tǒng)市場營銷模式的一次革命。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用。也由于耐克公司在生產(chǎn)上采取了“借雞下蛋”虛擬化法，采用“多層伙伴”策略，按不同合作對象的特點，采取不同的合作方式，從而本部人員相當(dāng)精簡而又有活力，這樣避免了很多生產(chǎn)問題的拖累。使公司能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息。及時將它反映在產(chǎn)品設(shè)計上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產(chǎn)出來滿足需求。

耐克的“虛擬經(jīng)營”方式告訴我們，在體育用品日新月異和市場競爭日趨激烈的信息時代，對于一些已具備相當(dāng)實力的企業(yè)而言，像廠房、設(shè)備等實物資產(chǎn)在某種程度上已并不重要，最為關(guān)鍵的還在于用一種快速適應(yīng)市場的方法，立足于消費群體，成功找到突破口。方能走在行業(yè)的前列。