王逸凡

實(shí)踐證明，多元化發(fā)展尤其是非相關(guān)多元化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)往往大于回報(bào)。夢(mèng)蘭如果不能理清發(fā)展思路，并集中資源于某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域一要么回歸家紡主業(yè)，要么背水一戰(zhàn)把電腦業(yè)務(wù)做起來，如果只是做著“多子多福”的美夢(mèng)，那么它離夢(mèng)碎的那一天恐怕就不遠(yuǎn)了。

1865年，芬蘭的諾基亞河畔誕生了一家造紙廠，取名諾基亞。一百多年里，諾基亞陸續(xù)將業(yè)務(wù)延伸到了膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域。1992年，是諾基亞發(fā)展史上的分水嶺。這一年，奧利拉出任諾基亞CEO，這位掌門人靠著對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)見及把握，果斷將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向電信業(yè)，并推動(dòng)了GSM標(biāo)準(zhǔn)制式電話的生產(chǎn)。1998年，諾基亞生產(chǎn)的移動(dòng)電話達(dá)到1億部，成為世界上最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)商。2008年，諾基亞一年賣出了4.68億部手機(jī)，以39.7％的市場(chǎng)占有率繼續(xù)遙遙領(lǐng)先于同行。

一家普普通通的傳統(tǒng)造紙廠，到今天引領(lǐng)世界移動(dòng)通信潮流的高科技明星，諾基亞的“蝶變”真是讓人不可思議!同時(shí)也引領(lǐng)眾多企業(yè)效仿。

無獨(dú)有偶，在中國(guó)傳統(tǒng)的家紡業(yè)里，一家名為夢(mèng)蘭的企業(yè)也不安分的做起了“高科技之夢(mèng)”，開始生產(chǎn)與主業(yè)風(fēng)馬牛不相干的芯片和電腦。2004年，夢(mèng)蘭集團(tuán)與中科院計(jì)算所聯(lián)合創(chuàng)建的夢(mèng)蘭龍芯產(chǎn)業(yè)化基地成立。2006年，號(hào)稱第一代由中國(guó)自主研發(fā)、自主設(shè)計(jì)、自主制造的龍芯系列電腦在該基地宣告問世。今年，龍芯電腦開始進(jìn)入規(guī)模量產(chǎn)階段。

從夢(mèng)蘭成立芯片基地的那一刻起，就不斷有人質(zhì)疑，一家老牌家紡企業(yè)搞高科技，而且是相對(duì)尖端的高科技，到底是餡餅還是陷阱?夢(mèng)蘭在轉(zhuǎn)型的道路上，又能走多遠(yuǎn)?

現(xiàn)在就作出成功或失敗的論斷，未免過于草率。但是，夢(mèng)蘭的轉(zhuǎn)型之路注定將充滿艱辛和變數(shù)。以下二大問題，夢(mèng)蘭如果不能妥善處理好，那它的高科技之夢(mèng)就可能變成一場(chǎng)噩夢(mèng)。

到底為什么要造電腦?

全球金融危機(jī)發(fā)生后，經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎成平應(yīng)邀去全國(guó)各地“走穴”傳道。他每到一個(gè)地方，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家都會(huì)問他一個(gè)類似的問題：郎教授，你能不能談一下，哪一個(gè)行業(yè)是最有潛力的?我想去投資。

于是素有“郎大炮”之稱的郎教授就開始寫文章抨擊了：中國(guó)企業(yè)家有世界500強(qiáng)的病態(tài)心理，做到一定規(guī)模就要做大做強(qiáng)，而做大做強(qiáng)通常的做法就是尋找最有潛力的行業(yè)進(jìn)行投資或者是收購兼并，因?yàn)樵谧钣袧摿Φ男袠I(yè)發(fā)展可以省很多的事，所謂“四兩拔千斤”。而這種心理充分表明了中國(guó)企業(yè)家的浮躁和投機(jī)取巧。為了證明“四兩拔千斤”的不靠譜，郎教授又舉了聯(lián)想等一些失敗的擴(kuò)張案例。

諾基亞當(dāng)初全力以赴進(jìn)軍通訊業(yè)，源于對(duì)未來趨勢(shì)的預(yù)見和把握。夢(mèng)蘭為什么要進(jìn)入毫不了解的芯片和電腦行業(yè)呢?從媒體的采訪報(bào)道中可以看出，夢(mèng)蘭生發(fā)這樣的念想，最初是受地方政府提倡民企做大做強(qiáng)的啟發(fā)，“光做刺繡和床上用品，夢(mèng)蘭的業(yè)務(wù)范圍非常有限。民企要發(fā)展，一定要?jiǎng)?chuàng)新”，于是夢(mèng)蘭“開始了從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)的跨越”。

又是一個(gè)做大做強(qiáng)，而且是政府倡導(dǎo)下的做大做強(qiáng)，夢(mèng)蘭似乎還找到了一個(gè)頗有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)來做大做強(qiáng)。但我們不要忘記，這十多年來，有多少政府背景操作下的多元化擴(kuò)張不僅沒有做大做強(qiáng)，最終還以失敗告終。遠(yuǎn)的不說，就說“五糧液造芯”吧，同樣是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍高科技行業(yè)，同樣是地方政府推動(dòng)。2003年，“白酒大王”五糧液高調(diào)宣布擬投資100億元進(jìn)入高科技的“芯片”行業(yè)。最終的結(jié)果如何，無果而終!經(jīng)巨資調(diào)研和專家力諫，五糧液終于決定項(xiàng)目下馬，回歸主業(yè)。

不可否認(rèn)，夢(mèng)蘭在家紡業(yè)已做到領(lǐng)軍者的位置，而且這個(gè)行業(yè)開始呈現(xiàn)相對(duì)飽和狀態(tài)，思謀創(chuàng)新突破合情合理，但它必須審時(shí)度勢(shì)，量力而行。如果夢(mèng)蘭“試水”高科技，多是出于政治而非市場(chǎng)方面的考慮或是為了擺脫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)形象的一時(shí)沖動(dòng)，而缺乏經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的全盤計(jì)劃和打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，那么就像五糧液當(dāng)年造芯一樣，將是件很危險(xiǎn)的事情。

多元化還是專業(yè)他?

第二個(gè)問題是，夢(mèng)蘭最終是想做一個(gè)多元化集團(tuán)還是—個(gè)專業(yè)化企業(yè)呢?

是的，諾基亞的“華麗轉(zhuǎn)身”成功了，但它“轉(zhuǎn)身”的背后并不輕松。在諾基亞轉(zhuǎn)型之初，經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了虧損。奧利拉把造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90％的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。目前，諾基亞超過9％的收入來自于通訊業(yè)這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，在消費(fèi)者心中，諾基亞幾乎就是手機(jī)的代名詞。

另據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)有96％屬于專業(yè)化公司，而像通用電氣這樣的多元化公司則鳳毛麟角。這是否能夠說明世界500強(qiáng)企業(yè)普遍立足主業(yè)，發(fā)展核心專長(zhǎng)?同時(shí)也是否說明進(jìn)行非相關(guān)多元化投資至少是應(yīng)該相當(dāng)謹(jǐn)慎的?

夢(mèng)蘭目前涉足的領(lǐng)域覆蓋家紡、服裝、不銹鋼制品、商貿(mào)、物流、汽車特約經(jīng)銷、龍芯系列電子產(chǎn)品等，除了家紡產(chǎn)品在同行業(yè)占有相對(duì)優(yōu)勢(shì)外，其他領(lǐng)域業(yè)均績(jī)平平。那么，夢(mèng)蘭將來是學(xué)諾基亞一樣壯士斷腕，收縮甚至砍掉自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，集中精力發(fā)展高科技，還是仍然把雞蛋放在多個(gè)籃子里呢?

前車之鑒，后事之師。做到一定規(guī)模后的中國(guó)企業(yè)，普遍都有多元化的沖動(dòng)，同樣作為。

民營(yíng)企業(yè)中，巨人、飛龍、力帆、奧克斯、太子奶……諸多昔日豪杰在多元化道路上前赴后繼、馬失前蹄。夢(mèng)蘭是不是應(yīng)該從這些“前輩”身上學(xué)到些什么呢?

首先，夢(mèng)蘭可利用的資源有限，四面出擊之后，資源就更加分散，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)能力降低。有時(shí)候，當(dāng)企業(yè)過度多元化時(shí)，還會(huì)因資源供給的嚴(yán)重不足而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，結(jié)果延伸后的業(yè)務(wù)沒做好，原有的業(yè)務(wù)也被拖了后腿，弄得企業(yè)騎虎難下，欲速則不達(dá)。

其次，家紡和電腦業(yè)務(wù)，可謂隔行如隔山，彼此之間沒有類似的核心技術(shù)，沒有可以相互支持、相得益彰的業(yè)務(wù)能力，沒有任何共享資源，夢(mèng)蘭原有的人才資源、營(yíng)銷渠道資源、采購渠道資源，研發(fā)能力、制造能力，包括管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化、品牌資源等等，全部都不支持電腦制造業(yè)務(wù)。它必須重起爐灶，一切從零開始。對(duì)家紡業(yè)出身的夢(mèng)蘭來說，要想在完全陌生的電腦產(chǎn)業(yè)有所作為，是否有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備和能力呢?

再次，隨著夢(mèng)蘭非相關(guān)多元化的推行，企業(yè)的攤子越鋪越大，機(jī)構(gòu)、人員越來越多，企業(yè)內(nèi)原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)被打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，這就向夢(mèng)蘭的內(nèi)部管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如果沒有完善的管理制度和能力超群的管理人員，很容易導(dǎo)致管理混亂、效率低下的局面。

實(shí)踐證明，多元化尤其是非相關(guān)多元化的風(fēng)險(xiǎn)往往大于回報(bào)。夢(mèng)蘭如果不能理清發(fā)展思路，并集中資源于某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域——要么回歸家紡主業(yè)，要么背水一戰(zhàn)把電腦業(yè)務(wù)做起來，如果只是做著“多子多福”的美夢(mèng)，那么它離夢(mèng)碎的那一天恐怕就不遠(yuǎn)了。

諾基亞做手機(jī)，成功了——因?yàn)樗羞h(yuǎn)見而且專注；夢(mèng)蘭做電腦，最終成功或失敗，現(xiàn)在還是未知數(shù)，但有一點(diǎn)是可以明確的是：夢(mèng)蘭只有與時(shí)俱進(jìn)并全力以赴，才能笑到最后的那一刻。

責(zé)任編輯：狄麗君