如何管理“８０后”員工對企業(yè)的“忠誠度”

羅　郁

“80后”員工已經(jīng)成為多數(shù)公司的主要員工群體，對于現(xiàn)在的管理者而言，如何管理“80后”已經(jīng)成為一個(gè)全新而重要的課題。

“80后”，一般指1980年一1989年間出生的人，美國也把這一代叫做Y一代。這個(gè)定義最早來自社會學(xué)家，他們習(xí)慣于把第二次世界大戰(zhàn)以后出生的人進(jìn)行分類，按每10年分成一個(gè)階段加以研究。對于現(xiàn)在的管理者而言，如何管理“80后”已經(jīng)成為一個(gè)全新而重要的課題。

B0后員工新特征

“80后”在中國之所以成為一個(gè)特殊群體，一是因?yàn)檫@一代人基本上是獨(dú)生子，在“6+1”的家庭成長環(huán)境中，養(yǎng)成了較為自我的個(gè)性特征；二是因?yàn)檫@一代人都成長于改革開放的新時(shí)代，比她們的長輩，以及“60、70”年代人，接受了較為多元的價(jià)值觀和人生觀教育。

“80后”員工不僅成為多數(shù)公司的主要員工群體，并且有越來越多“80后”員工，在所在崗位上擔(dān)當(dāng)起中層管理者的重?fù)?dān)。我們在咨詢中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)管理者抱怨“80后”帶來了創(chuàng)新思維、滿腔激情的同時(shí)，也給企業(yè)帶來諸多管理的挑戰(zhàn)，集中表現(xiàn)為對企業(yè)的“忠誠度”普遍不高，集體意識較弱，，以及承受挫折能力不足。

表現(xiàn)一：“80后”員工更多的“忠誠于自己”而非“獻(xiàn)身于公司”。

他們樂于享受變化帶來的新鮮感?！癥一代”知識型員工更加關(guān)注自身發(fā)展空間的拓展，那些具備了一些相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)與技能的員工一旦發(fā)現(xiàn)在本公司無法滿足自己自身發(fā)展的需要時(shí)，他們往往不會在公司“等待”，而是主動選擇跳槽這一所謂捷徑來實(shí)現(xiàn)，這常常使得現(xiàn)有公司變成了他人的培訓(xùn)學(xué)校。

表現(xiàn)二：個(gè)人主義色彩較重，缺乏集體互助和互讓精神。

中國獨(dú)生子女的大環(huán)境，使得“80后”們從小就普遍缺乏與“兄弟姐妹”共同生活的經(jīng)歷，工作中也更多的傾向于單打獨(dú)斗，不善于與同事合作。在團(tuán)隊(duì)合作中，在完成自身工作的同時(shí)，較少積極協(xié)助他人完成工作，或者主動求助于他人。在團(tuán)隊(duì)成員分工中，一旦被分配到了較為基礎(chǔ)的工作，其責(zé)任心就會減弱，輕率的態(tài)度會對工作質(zhì)量產(chǎn)生一定影響。

表現(xiàn)三：追求快速的成長和大發(fā)展，而一旦受挫很容易消極離開公司。

一方面中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，另一方面社會生存的壓力日益增大，“80后”員工當(dāng)然也希望個(gè)人能快速發(fā)展。但與此同時(shí)，員工一旦不能及時(shí)得到來自上級的關(guān)注與肯定，便認(rèn)為是自己“大材小用”，往往表現(xiàn)出對公司的不滿，進(jìn)而選擇離開公司。

對于“60、70后”員工，“凡事站在公司的角度思考問題”的思維模式是從小到大接受的教育，可是到了“80后”，這樣的思維方式發(fā)生了微妙的變化，他們價(jià)值觀更加多元化，更多的是從自己的角度出發(fā)來對事物做判斷、得取舍。“忠誠度”這一詞，本身就是完全從企業(yè)角度出發(fā)的。從雙向思維角度，代之以“粘合度”或許更加容易獲得認(rèn)可。

對于企業(yè)經(jīng)營者而言，若想更好的留住、并且激勵這些越來越起到主要作用的員工，就需要正視現(xiàn)實(shí)，轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣，不僅從“公司對員工的要求”這一單方面的角度來制定規(guī)矩、發(fā)布政策，還應(yīng)該從“員工如何對公司認(rèn)可”的角度多考慮，實(shí)現(xiàn)公司與員工之間的雙贏。

“人才連接”破解80后管理

德勤公司為了幫助擁有眾多80后員工的企業(yè)解決這一問題，同時(shí)，也是為了解決自身面臨的同樣問題(德勤中國約80％員工為“80后”)，在總結(jié)多家企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，成功開發(fā)了“人才連接”模型。該模型不僅站在公司角度，也站在員工角度思考，通過雙向的連接，并由此開發(fā)與制定相關(guān)的管理政策出臺。

人與人的有效連接

研究表明，超過70％的人通過每天與同事的相互接觸來學(xué)習(xí)，以便更好的提升自我。麻省理工大學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，工程師和技術(shù)研究人員更傾向于從他人處獲取信息，而不是僅僅從授課的課堂或者資料庫中得到。因此，幫助年輕一代建立在公司內(nèi)的有效人際網(wǎng)絡(luò)，使得他們知道從“誰那里”獲得“何種類型的知識”，是幫助他們更為迅速提升個(gè)人水平的有效渠道。

為員工設(shè)立“工作伙伴”和“學(xué)習(xí)導(dǎo)師”，并且建立與之配套的有效的跟蹤、評價(jià)與反饋體系，是對員工在公司內(nèi)建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的有力支持。通過與工作伙伴和學(xué)習(xí)導(dǎo)師的接觸，員工可以在實(shí)際工作中看到、學(xué)到對自己有用的知識與技能，這遠(yuǎn)比在課堂內(nèi)捧著書本和數(shù)據(jù)要有效的多，而且生動得多。

人與公司使命感的有效連接

讓年輕一代感覺到對公司使命的認(rèn)同，并且產(chǎn)生在此工作的成就感，首先需要對公司企業(yè)文化的著力打造，除了標(biāo)識于各個(gè)角落的口號之外，還有落實(shí)到每個(gè)員工的具體行為表現(xiàn)；其次，需要建立有效的溝通機(jī)制，通過各種方式，將這些信息傳遞給各位員工。一個(gè)具有渾厚自身文化氣息的企業(yè)，是極具凝聚力與市場形象的。在公眾形象良好的公司工作，同樣也是吸引員工留任的要素之一。

另外，通過建立有效溝通機(jī)制，讓員工充分認(rèn)識到自身努力與公司興衰的鏈接，也是使得員工具有責(zé)任感的有效途徑之一。

人與公司資源的有效連接

每個(gè)人在追求向上發(fā)展的道路之中，都希望獲得高人指點(diǎn)，以及公司在資源上的協(xié)助。鼓勵“高人”與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，而不是僅僅在半年和年終時(shí)與員工進(jìn)行談話，是使得員工有所傾訴以及有所提高的良好辦法。這樣，就有利于員工及時(shí)的向上反饋?zhàn)约核媾R的問題，并且提出期待獲取的資源，例如希望建立e—learning平臺方便學(xué)習(xí)，再或者希望在項(xiàng)目開發(fā)時(shí)獲得更多的人力支持。