李鴻飛　吳亞楠

實施連鎖戰(zhàn)略，事先就要考慮到：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程必須保證經(jīng)營模式、運營標(biāo)準(zhǔn)、組織管理等系統(tǒng)的快速升級，建立一個有機循環(huán)的、動態(tài)監(jiān)控的戰(zhàn)略監(jiān)控體系。

中國正逐步由制造型社會向商業(yè)社會轉(zhuǎn)型，近幾年以來連鎖經(jīng)營的迅速發(fā)展，國美、蘇寧、真功夫等各行業(yè)連鎖企業(yè)的快速成功激勵了眾多企業(yè)和機構(gòu)投資者。在廣闊的市場空間及不足10％的連鎖業(yè)態(tài)占有率面前，不少企業(yè)紛紛試水，制訂雄心勃勃的連鎖戰(zhàn)略計劃，不斷進行試點或快速擴張，以期利用后發(fā)優(yōu)勢成功超越前輩，一時間風(fēng)生水起，但幾近一半的試水項目無疾而終，甚至連TCL、美的等知名企業(yè)在連鎖項目的運作上也鎩羽而歸。

“這是為什么呢”?，連鎖企業(yè)投資者不禁產(chǎn)生疑問：我們進行了最詳盡的市場調(diào)查、分析，我們的項目起用最頂級的行業(yè)專家制定戰(zhàn)略計劃，我們的戰(zhàn)略可謂幾近完美，可最終無法落地?我們的方案看起來很可行，卻執(zhí)行總是不到位?

六大因素阻礙連鎖戰(zhàn)略落地

從逸馬顧問對連鎖企業(yè)的跟蹤來看：85％左右的企業(yè)在連鎖戰(zhàn)略執(zhí)行上是無力的，如TCL幸福樹、美的專賣連鎖等。成功運作連鎖企業(yè)不僅需要科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃，更對連鎖組織執(zhí)行戰(zhàn)略過程中所需的執(zhí)行力和系統(tǒng)整合能力提出更高的要求。連鎖企業(yè)必須取得數(shù)量上的規(guī)模優(yōu)勢才能實現(xiàn)效益，它本身是一個勞動密集型的組織。基于此，連鎖企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中所涉及到的業(yè)務(wù)流程設(shè)計、管理層級梳理、人員培訓(xùn)等模塊就比一般企業(yè)所覆蓋的面更廣，容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)也更多，所以，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程必須保證經(jīng)營模式、運營標(biāo)準(zhǔn)、組織管理等系統(tǒng)的快速升級，建立一個有機循環(huán)的、動態(tài)監(jiān)控的戰(zhàn)略監(jiān)控體系。

據(jù)統(tǒng)計，阻礙連鎖企業(yè)戰(zhàn)略成功落地的因素如下：

連鎖戰(zhàn)略的搖擺及資源投入不足。一些連鎖企業(yè)在起初都只是抱著嘗試的心態(tài)，認(rèn)為開幾家店成本不高，試試看，摸著石頭過河，運作過程中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃對資源匹配要求較高，耐不住一開始坐冷板凳，就匆匆忙忙直奔短期收益去了。這就導(dǎo)致了朝令夕改，無法清晰自身戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略即使勉強執(zhí)行，到最后也會面目全非。

集團高層能及時解決渠道變革及內(nèi)部沖突。正如開篇所講，一些企業(yè)基于自身新業(yè)務(wù)拓展，掌握自有渠道為誘因推進連鎖項目。新的連鎖項目拓寬了原有企業(yè)的業(yè)務(wù)渠道，這就與原有的渠道形成對資源要求的博弈。同時新的連鎖項目容易激發(fā)企業(yè)內(nèi)既定業(yè)務(wù)渠道人員的內(nèi)部權(quán)益再分配，過程中新項目對既得利益者利益的侵蝕有可能引發(fā)內(nèi)部沖突，以致延誤項目的進度，最終錯失戰(zhàn)略時機。

連鎖專業(yè)知識方面的缺乏、商業(yè)人才儲備不足。連鎖商業(yè)模式進入中國大陸的年限較短，無論是在學(xué)術(shù)界還是實戰(zhàn)商界都人才匱乏。連鎖企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃下，需要有專業(yè)的商業(yè)人才真正理解戰(zhàn)略，同時有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)，合理推進連鎖戰(zhàn)略落地，但是我們目前的連鎖企業(yè)運作者多數(shù)還是剛?cè)雽W(xué)的小學(xué)生，缺乏連鎖商業(yè)經(jīng)驗，更無從談起有效推進經(jīng)過專業(yè)人士制定的戰(zhàn)略。

核心團隊建設(shè)及打造不力。連鎖企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟要求運作這個大盤子的核心團隊是強有力的。據(jù)筆者觀察，現(xiàn)有的連鎖企業(yè)對核心團隊的建設(shè)和打造的力度是比較弱的。連鎖企業(yè)核心團隊在權(quán)力方面沒有合理的授權(quán)范圍，更缺乏科學(xué)的績效管控和有效的管理引導(dǎo)，這樣的弱勢團隊只能向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抱怨戰(zhàn)略規(guī)劃不合理，而不是戰(zhàn)略執(zhí)行的無力。

經(jīng)營模式及標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計不到位。戰(zhàn)略是個大方向，告訴我們路該往哪里走，要到達哪個目的地；經(jīng)營模式是交通工具，而標(biāo)準(zhǔn)化體系是保證交通工具順利運行的工具箱。只有弄清楚戰(zhàn)略大方向下的這條路路況如何，選擇好合適的交通工具，同時保證所需的燃料和維護工具完備，戰(zhàn)略才能夠真正被執(zhí)行，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方可得以實現(xiàn)。然后，相當(dāng)一部分連鎖企業(yè)只知道戰(zhàn)略規(guī)劃要可行，也就是方向?qū)α?，但?jīng)營模式和保證經(jīng)營有效運作的標(biāo)準(zhǔn)化體系卻不到位，只能遠(yuǎn)遠(yuǎn)看著戰(zhàn)略目標(biāo)卻無法達成。

總部規(guī)劃，支持與管控能力不足。連鎖企業(yè)總部是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的中樞組織，然而連鎖企業(yè)的成功必須依托總部有效管理分部、甚至終端店面的實際運營。如果沒有有效的對于分部和店面的管控能力，連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力度到達店面的實際運營時已經(jīng)是強弩之未了。

筆者認(rèn)為，連鎖企業(yè)戰(zhàn)略落地需要三層體系保障：首先是以連鎖業(yè)務(wù)模式設(shè)計為基礎(chǔ)的運營流程標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)其次是以戰(zhàn)略計劃、模式執(zhí)行和控制為目標(biāo)的執(zhí)行系統(tǒng)；第三是需要建立戰(zhàn)略指標(biāo)體系、定期診斷與經(jīng)營檢討為基礎(chǔ)，結(jié)合ERP、BI信息技術(shù)的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系保證戰(zhàn)略落實。三者關(guān)系如圖一所示。

戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系是保證戰(zhàn)略落實和成功的關(guān)鍵一環(huán)，柳傳志在總結(jié)聯(lián)想多元化戰(zhàn)略失敗的教訓(xùn)與經(jīng)驗時說：“在推動新的業(yè)務(wù)開展的時候，我們實際上還是有足夠的資金支持，業(yè)務(wù)骨干的力量基本還是夠的，缺的是什么呢?現(xiàn)在看明白了，當(dāng)時主要缺的是領(lǐng)導(dǎo)人即第一把手的精力這一資源?！?/p>

聯(lián)想失敗經(jīng)驗很值得多數(shù)連鎖企業(yè)借鑒，一般來說，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是在靜態(tài)制定，但外部環(huán)境在急劇的變化，面對嚴(yán)峻的競爭環(huán)境，加之連鎖企業(yè)成長過程中系統(tǒng)問題，越來越需要依靠快速而準(zhǔn)確的決策，如果企業(yè)沒有建立一個卓有成效的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控保障體系，連鎖戰(zhàn)略愿景實現(xiàn)的可能性就虛無飄渺。

構(gòu)建“全方位四環(huán)路”體系

要保證連鎖戰(zhàn)略實施處于可控狀態(tài)，經(jīng)過長期實戰(zhàn)研究，我們建議企業(yè)建立戰(zhàn)略的“全方位四環(huán)路”監(jiān)控體系：一是建立基于BSC(平衡計分卡)戰(zhàn)略指標(biāo)監(jiān)控機制，對戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行、外部變化及戰(zhàn)略目標(biāo)本身進行實時評估，及時調(diào)整、完善戰(zhàn)略的執(zhí)行；二是建立定期進行組織成熟度評估機制，確保組織、流程建設(shè)及核心團隊建設(shè)滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要；三是通過建立定期診斷與經(jīng)營檢討機制，修正經(jīng)營管理團隊?wèi)?zhàn)略實施；四是對員工整體技能評估機制，保證訓(xùn)練與督導(dǎo)體系有效提高員工戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

第一，建立基于BSC(平衡計分卡)戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)監(jiān)控機制。

連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略及商業(yè)模式確定后，必須給出企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的一個衍生工具，我們可通過一張圖紙把企業(yè)復(fù)雜的戰(zhàn)略達成過程畫出來。通過應(yīng)用平衡計分卡的構(gòu)架，分析各核心部門的目標(biāo)是什么，關(guān)鍵流程是什么，要做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)需要匹配什么樣的人員，連鎖企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)時所需的組織資本和組織文化、行動的方法及達成途徑都從一張地圖上完整反應(yīng)出來。然后，企業(yè)就可以把戰(zhàn)略地圖中的主要目標(biāo)轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略監(jiān)控的指標(biāo)體系，并結(jié)合戰(zhàn)略階段規(guī)劃確定各階段關(guān)鍵指標(biāo)必達值，通過指標(biāo)與當(dāng)前實際情況(包括預(yù)算執(zhí)行情況)判斷當(dāng)前戰(zhàn)略執(zhí)行狀態(tài)，引導(dǎo)決策及資源分配以保證不斷達成階段短期目標(biāo)；同時，對比、判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性。

外部環(huán)境在變化，競爭對手亦在不斷調(diào)整策略，因而必須實時監(jiān)控外界變化進行戰(zhàn)略動態(tài)評價，以適應(yīng)變

化。企業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控部門需進行外部環(huán)境及競爭對手監(jiān)控流程及數(shù)據(jù)收集，可利用戰(zhàn)略指標(biāo)體系進行競爭對手評估，通過綜合分析本企業(yè)與歷年水平縱向比對情況、與行業(yè)平均水平和競爭對手水平橫向比對，據(jù)此考察戰(zhàn)略行動計劃的執(zhí)行進度。

根據(jù)設(shè)定的戰(zhàn)略監(jiān)控的指標(biāo)體系，評估包括重點計劃完成的及時率，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期的差異等情況。如果執(zhí)行狀況與預(yù)期目標(biāo)之間存在一定差異時，分析差異情況出現(xiàn)的原因，辨識導(dǎo)致差異產(chǎn)生的因素是不可控制的(如行業(yè)政策、政治環(huán)境、金融風(fēng)暴等)，還是可控制的因素(如人、財、物、資源保障等)，針對影響戰(zhàn)略執(zhí)行計劃實施的可控因素，采取提高和改善措施，才能保障戰(zhàn)略計劃的落實。

第二，定期組織成熟度評估，確保組織架構(gòu)，流程建設(shè)及核心團隊建設(shè)滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要。

連鎖經(jīng)營的最大特征是化繁為簡，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。連鎖企業(yè)組織有其獨特性，在企業(yè)組織模式上需要通過總部、分部與店面管理職能、專業(yè)職能的分工，建立連鎖店的運營管控體系實現(xiàn)高效運作。具體來說，連鎖企業(yè)組織管理必須實現(xiàn)“四化”(4s)：標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、簡單化、獨特化。這就要求連鎖組織設(shè)計之初時就要充分考慮建立如何建立高效連鎖運營模式、達成專業(yè)化及流程化要求，強化組織動態(tài)規(guī)劃及功能完善。逸馬在為連鎖企業(yè)進行組織設(shè)計時強調(diào)“胖總部、瘦門店”，強調(diào)總部應(yīng)不斷持續(xù)對連鎖模式的設(shè)計及實施，強調(diào)企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)“認(rèn)真思考自己的公司，把它當(dāng)作一個能夠被成功復(fù)制5000遍的商業(yè)模式”，從而獲得更快的發(fā)展速度和組織保障。

連鎖的本質(zhì)是工業(yè)化流水線在商業(yè)領(lǐng)域的復(fù)制，如何形成流水線作業(yè)，形成高速的運作節(jié)拍，就需要評價組織職位體系是否設(shè)計合理、是否能夠?qū)崿F(xiàn)工作簡單化，是否能夠持續(xù)進行連鎖組織架構(gòu)、流程及核心團隊建設(shè)與優(yōu)化，達到什么程度等等，如果一個連鎖組織不斷持續(xù)完善高效，必然能夠會帶來巨大的成本節(jié)約，提升核心競爭力。

基于對國外標(biāo)桿連鎖企業(yè)(如沃爾瑪、麥當(dāng)勞等)發(fā)展歷程與經(jīng)驗的研究，我們建立了連鎖組織成熟度評估系列標(biāo)準(zhǔn)，以幫助企業(yè)診斷組織問題及持續(xù)完善組織建設(shè)。關(guān)系如表一所示。

一般來講，企業(yè)要打造一支執(zhí)行團隊至少需要兩年時間，而對于規(guī)模連鎖企業(yè)專業(yè)分工達到非常精細(xì)程度，團隊協(xié)作與效率尤為重要，必須確保組織中激勵與約束機制有效引導(dǎo)成員行為，優(yōu)秀的組織設(shè)計及團隊成員快速融合有助于成功實施經(jīng)營模式，做到競爭對手所做不到的事。

定期進行組織成熟度評估可以促使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程建設(shè)及核心團隊建設(shè)三者之間協(xié)調(diào)一致，確保它們能隨著時間的推移適應(yīng)戰(zhàn)略及外部環(huán)境變化，以此保持組織在變化環(huán)境中的靈活性。

第三，通過定期診斷與經(jīng)營檢討，修正中層團隊?wèi)?zhàn)略認(rèn)知及實施方法。連鎖戰(zhàn)略目標(biāo)依靠運營團隊實現(xiàn)，經(jīng)營分析監(jiān)控可確保運營團隊在“做正確的事”和“正確的做事”，企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下對企業(yè)的經(jīng)營過程、組織狀況等存在的問題進行分析和檢討。明確當(dāng)前經(jīng)營行為是否符合戰(zhàn)略需要，同時通過基于戰(zhàn)略的績效考核及業(yè)績指標(biāo)達成分析，尋找出當(dāng)期經(jīng)營活動中的短板，并最終落實到企業(yè)各個職位的績效改進指標(biāo)，促使企業(yè)各級員工的目標(biāo)、行為與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)趨向一致，防止“戰(zhàn)略稀釋”和“盲動亂動”現(xiàn)象的發(fā)生，從根源上克服企業(yè)經(jīng)營中異?，F(xiàn)象的發(fā)生，其與戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系歸納如圖二所示。

連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行可以主體劃分為三個層面：戰(zhàn)略層面、組織層面和個人層面。連鎖戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營模式經(jīng)過精心設(shè)計，通過組織群體分解并加以實施，而最終依賴個體員工的執(zhí)行達成；在執(zhí)行過程中，企業(yè)運營及發(fā)展?fàn)顩r可通過財務(wù)指標(biāo)反映出來，而財務(wù)指標(biāo)是由多方面的非財務(wù)指標(biāo)所決定的，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)綜合反映了企業(yè)的戰(zhàn)略實施狀況和模式實施過程；連鎖戰(zhàn)略及模式執(zhí)行的效果由業(yè)務(wù)與管理運作流程完善和規(guī)范程度決定，而業(yè)務(wù)運作流程的有效性則由各級員工的行為方式是否符合連鎖四化和職業(yè)要求的要求最終決定，至此戰(zhàn)略分解及執(zhí)行形成一個循環(huán)。

經(jīng)營檢討的模型是從企業(yè)戰(zhàn)略層面向企業(yè)運營、個人層面逐漸追溯的過程，通過發(fā)現(xiàn)癥狀、追究問題、尋找原因，最終從個人層面尋找到根源，以糾正經(jīng)營管理團隊?wèi)?zhàn)略認(rèn)知及實施方法上存在的錯誤。連鎖企業(yè)發(fā)展是個優(yōu)勢累積和厚積薄發(fā)的過程，在儲備階段的非財務(wù)性目標(biāo)相對財務(wù)目標(biāo)更為重要，從我們輔導(dǎo)的案例來看，連鎖企業(yè)運營層人員常常會有短期行為，重視短期財務(wù)目標(biāo)而突視戰(zhàn)略要求，重視效率而突視系統(tǒng)效益。例如某連鎖企業(yè)，客戶經(jīng)理層熱衷于如何立即開店而不是如何謀局布局，收購開店過程中不按流程規(guī)范、時間表運作，工作看似有效率但通過經(jīng)營檢討，他們發(fā)現(xiàn)只完成階段計劃小部分，且未達到標(biāo)準(zhǔn)化模式導(dǎo)入要求，使急需標(biāo)準(zhǔn)化管理模式執(zhí)行成“多店”模式，導(dǎo)致后期擴張無法加速。另有一個客戶案例，其營運部經(jīng)理一直不明白概念店承擔(dān)的目標(biāo)，總對店面營利少橫加干涉，導(dǎo)致品牌傳播目標(biāo)未達成，影響了公司品牌戰(zhàn)略實施。

為此，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的運營監(jiān)控需要建立整套定制的經(jīng)營分析結(jié)構(gòu)與報表，以方便高屋從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的進度、進行階段性的策略調(diào)整決策，進行適時的干涉與支持，總部戰(zhàn)略監(jiān)控部門可根據(jù)本企業(yè)運營特征和管理特點，搭建合理有效的經(jīng)營分析結(jié)構(gòu)，明確關(guān)鍵的績效指標(biāo)，通過標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)收集、報表制作、報表傳遞，為高層戰(zhàn)略監(jiān)控與經(jīng)營決策打造敏捷的企業(yè)神經(jīng)鏈。作為連鎖企業(yè)高層需要定期審閱包含多項績效指標(biāo)的系列報表，并通過定期診斷及經(jīng)營檢討會議來修正經(jīng)營管理團隊?wèi)?zhàn)略認(rèn)知及實施。

定期診斷比經(jīng)營分析報表更有助于高層全面、真實了解戰(zhàn)略及運營狀況，一般而言，各部門出具報告都有本部門本位出發(fā)，且統(tǒng)計口徑不一，很難達到真正了解情況的效果，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”；診斷最好需要借外力進行，借助外腦進行客觀診斷及評審，可以在較短時間內(nèi)讓高層清晰存在問題及優(yōu)先順序，有助于抓關(guān)鍵和系統(tǒng)解決問題。

定期經(jīng)營檢討會議是企業(yè)高層推動戰(zhàn)略執(zhí)行、解決問題的管理工具，也是高層落實戰(zhàn)略，統(tǒng)一中層團隊?wèi)?zhàn)略認(rèn)知及修正執(zhí)行方法的最有效手段，搭建有效的經(jīng)營監(jiān)控報表及會議體系，提高高層管理效率，推動戰(zhàn)略執(zhí)行，是規(guī)模連鎖企業(yè)管理提升的重要領(lǐng)域。成長階段連鎖企業(yè)強化戰(zhàn)略執(zhí)行，可借助外力參與及推動戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，以保證穩(wěn)定及持續(xù)增長的速度。第四，對員工整體技能進行評估。保證訓(xùn)練與督導(dǎo)體系有效提高員工戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

戰(zhàn)略執(zhí)行及業(yè)務(wù)運作效率最終由各級員工的是否適合連鎖組織的要求決定；連鎖模式本身就是機器化大生產(chǎn)在商業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)新與應(yīng)用，連鎖企業(yè)必須要形成設(shè)計嚴(yán)密、簡潔高效的“流水線”，而基層員工工作技能和工作行為必須符合此流水線設(shè)計要求，才能保證模式不走樣。

所以，連鎖企業(yè)基層員工更需要沒有任何經(jīng)驗的新人，希望學(xué)習(xí)正確的工作方法并按標(biāo)準(zhǔn)工作的人；對中層員工更需要有著開放式的思想，愿意學(xué)習(xí)與執(zhí)行企業(yè)的運營手冊和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行者。這些特點對連鎖的訓(xùn)練系統(tǒng)有著非常高的要求，要讓“按標(biāo)準(zhǔn)工作進入員工的血液”，成為員工日?；瑫r連鎖企業(yè)講究復(fù)制拷貝和迅速擴張的，訓(xùn)練系統(tǒng)就是要把運營系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化在全國各地，在可復(fù)制的地方，進行拷貝復(fù)制，所以訓(xùn)練系統(tǒng)也稱為輸出系統(tǒng)，是保障連鎖戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。

連鎖運營標(biāo)準(zhǔn)到底輸出得如何，執(zhí)行得如何，有沒有按照連鎖的盈利模式，按照統(tǒng)一的模式復(fù)制，就需要監(jiān)督系統(tǒng)保障。督導(dǎo)系統(tǒng)是保障連鎖戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。運營、訓(xùn)練、督導(dǎo)是三位一體的，運營系統(tǒng)是一個基礎(chǔ)性系統(tǒng)，訓(xùn)練系統(tǒng)是一個輸出性系統(tǒng)，督導(dǎo)系統(tǒng)是一個管控和監(jiān)督系統(tǒng)，然后三位一體形成連鎖經(jīng)營的整個運作系統(tǒng)，來支撐連鎖企業(yè)的商業(yè)模式，來達成企業(yè)所需要的戰(zhàn)略方向，因此對訓(xùn)練、督導(dǎo)系統(tǒng)的運作情況必須納入戰(zhàn)略監(jiān)控，進行定期評估。對員工整體技能提升硬指標(biāo)和訓(xùn)練與督導(dǎo)運做流程效率較指標(biāo)來進行綜合評估。

戰(zhàn)略是具有前瞻性的，執(zhí)行周期跨越未來的一個較長的時期，建立在對歷史經(jīng)驗的分析和對未來的預(yù)測基礎(chǔ)上的。因此，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，如果一些對戰(zhàn)略有著重要影響的因素發(fā)生了顯著變化，戰(zhàn)略就必須隨之加以調(diào)整。連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略監(jiān)控、檢討與決策體系可以通過借用外腦予以完善，也可以通過加強與信息化應(yīng)用結(jié)合等方式予以完善，將戰(zhàn)略指標(biāo)體系監(jiān)控體系、指標(biāo)以及IT技術(shù)相結(jié)合起來，在具有完善監(jiān)控流程、規(guī)范和表單體系后，通過信息化助力連鎖企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，可以極大的提高監(jiān)控及決策效率。