雷士照明：讓品牌乘上渠道的翅膀

陳福先

雷士照明在行業(yè)內率先發(fā)起的專賣店模式、運營中心模式，不僅使其迅速搭建起覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡，更使得公司得以深入地挖掘了渠道價值，并帶動銷售快速增長。

在國電器協(xié)會的調查顯示，2008年照明行業(yè)70％的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，只有10％的企業(yè)贏利。雷士照明仍然保持了50％的增長，并于2008年9月獲得高盛逆市注資3700萬美元，開始籌劃上市。

而在十年前，雷士照明當時叫“雷土工業(yè)公司”，是雷士照明控股股東、總裁吳長江當年與同學合辦，注冊資金100萬元，靠貼牌起步。當時市場容量已大到1030多個億，飛利浦、松下、歐司朗等國際照明巨頭早已進入并開始全面布局中國，雷士這樣靠貼牌生產起步的不知名的小公司，憑什么能分得一杯羹且開始迅速成長?

品牌先行

不甘于小企業(yè)與貼牌生產這樣的小角色，吳長江剛開始便想把雷士做成行業(yè)的第一品牌。

2000年，剛準備在自主品牌上大展拳腳的吳長江就遇到了難題。有客戶反映雷士的燈具用不到兩個月就壞了。隨后公司對問題產品進行檢驗，發(fā)現(xiàn)是燈源供應商提供的產品質量有問題，而質檢把關不嚴直接導致問題產品流向市場。吳長江當即決定將問題產品全部召回。有人建議把雷士商標抹去后再銷售，他斷然予以否決。

當時，“召回”在國人眼中還是一個新鮮詞，雷士敢于率先向自己開刀，因此成為照明行業(yè)第一個對產品實行召回制的企業(yè)。這次召回，雷士損失了200多萬元人民幣，對于剛起步的雷士，資金鏈面臨嚴重考驗。吳長江表示，“當時的銷量直線下降，損失很大。但是樹立品牌的第一步就是要誠信經(jīng)營。出現(xiàn)問題的時候，要做負責任的企業(yè)。我覺得品牌不是宣傳出來的，而是做出來的。允許你犯錯誤，但是對待錯誤的態(tài)度，直接體現(xiàn)出‘以誠為本的企業(yè)文化。實施召回的做法以后，我們在消費者中的口碑越來越好。”

企業(yè)蹣跚學步之時，吳長江便采取了“品牌先行”策略，讓品牌的影響力來彌補企業(yè)生產能力的不足。他在國內照明業(yè)通過差異化塑造了“NVC”這一嶄新的品牌形象，將自己與其他中低端品牌區(qū)別開來。由于品牌形象新穎，在對消費者的影響力方面，已經(jīng)和一些老牌的中國照明企業(yè)拉開了差距。在2004年年底，雷士又進一步對“NVC”進行形象細化，提出了“光環(huán)境專家”的口號。

開設專賣店，異軍突起

吳長江認為，小企業(yè)成長最開始是打品牌，其次就要鋪渠道。渠道為王，渠道制勝，在照明行業(yè)也不例外。10年前，照明產品的銷售終端主要是雜貨店或五金店。剛成立不久的雷士照明因資金有限做不起廣告，開始在業(yè)內首先嘗試專賣店模式，并以3萬元的補貼政策吸引經(jīng)銷商開設專賣店。

對加盟開專賣店的經(jīng)銷商，雷士照明會根據(jù)銷量的大小、在當?shù)氐挠绊懚鹊炔扇∈孪葔|付、共同出資裝修以及通過貨款返還等多種形式補貼裝修費，讓經(jīng)銷商免費開張。資料顯示，平均每開一家專賣店，雷士照明補貼3萬元。如此“優(yōu)惠”的政策，吸引了大量的經(jīng)銷商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士專賣店在沈陽開張，2003年專賣店達到30。多家，2004年達到600多家，2005年超過1000家，截至2008年10月超過2200家。

平均3萬元的補貼一度讓處于起步階段的雷士照明捉襟見肘，但渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重變輕，獲取了收入增長帶來的盈利貢獻。吳長江曾向媒體介紹，雷士照明2006年賬面利潤達到1200萬美元。在發(fā)展初期，專賣店形式有助于雷士照明樹立品牌形象，使其既避開了和國際大品牌的正面競爭，又和“散、亂、差、弱”的國內品牌劃清了界線，這可能是當前雷士照明一年7000-8000萬元廣告費也難以達到的效果。

2004年，雷士照明調整了經(jīng)銷商利潤分配方式，在以銷量返利的基礎上，導入與經(jīng)銷商員工人數(shù)相掛鉤的補貼制度，以達到逼迫經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營模式進行公司化運作的目的。而這一策略的確有助于雷土產品的銷量提升，雖然公司的返利政策不斷調整，但人員補貼的形式一直延續(xù)到今天。

運營中心，渠道升級

在實施專賣店計劃后的4年中，雷士照明的銷售收入增長了10倍，從6000萬元增長到2004年的6億元。但專賣店的弊端也開始暴露出來。一方面，專賣店模式的門檻并不高，很容易被模仿，而且經(jīng)銷商的逐利性決定了其忠誠度較低。另一方面，經(jīng)銷商與公司之間并沒有股權約束關系，同一區(qū)域內的經(jīng)銷商為了增加各自的銷量，“價格戰(zhàn)”和“竄貨”等問題也隨之而來，從而阻礙渠道的良性發(fā)展。

為此，雷士照明再一次進行渠道變革。2005年4月，公司成立了36個運營中心，由各省市較大的經(jīng)銷商擔當，除了繼續(xù)原有的終端銷售外，還負責區(qū)域內的產品配送、品牌服務、市場秩序維護和銷售規(guī)劃，規(guī)模較小的經(jīng)銷商均劃歸各區(qū)域的運營中心直接管理。同時，為了加強對渠道的控制，雷士照明還在全國設立辦事處，協(xié)助運營中心管理經(jīng)銷商和專賣店。至此，雷土照明的渠道模式基本成型。

成立運營中心的實質是將經(jīng)銷權集中，管理權下放，由以前的小區(qū)域獨家經(jīng)銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化。由于雷士照明與各運營中心之間不存在股權上的關系，市場一度認為此舉將削弱雷士對渠道的控制。但事實上，這反而強化了公司對渠道的控制，達到了預期的目標。一方面，運營中心由雷士照明選定授權，并非一成不變，且運營中心的利益與轄區(qū)內銷售規(guī)模息息相關，有效調動了其積極性。另一方面，雷士照明擺脫了直接管理上千家經(jīng)銷商的繁雜事務，可以專注于產品制造、研發(fā)和品牌的建設和推廣。

在利益和權力的雙重刺激下，各運營中心紛紛向三四級市場擴張，加速了雷土照明全國營銷網(wǎng)絡的建設步伐。在浙江、江蘇和山東試點期間，這三個省的有效銷售網(wǎng)點在15天之內就新增了100多個。更重要的是，運營中心模式使公司將管理成本在一定程度上釋放到渠道運營商身上，迫使其與公司利益共享，風險共擔。目前雷士照明36個運營中心中，有相當部分的銷售業(yè)績過億元。

開發(fā)隱形渠道

除了建設常規(guī)渠道，雷士還根據(jù)照明行業(yè)的銷售特點，另辟了一條面向專業(yè)設計師的隱形渠道。與一般產品直接面向消費者銷售不同，照明產品，尤其是工程用燈銷售，左右消費者的購買意愿常常是眾多的家裝、工裝公司、設計院等專業(yè)的設計師們。因此2002年起，雷士開始針對這族人群開發(fā)隱形渠道。

資料顯示，雷士照明開發(fā)隱形渠道的路徑有以下四種：一是動員經(jīng)銷商組建專業(yè)的營銷團隊，并對業(yè)務人員進行專門的培訓管理；二是對當?shù)匮b修公司和設計院進行跟蹤和拜訪，加強與專業(yè)設計人員的聯(lián)絡；三是定期邀請裝修公司及設計院的專業(yè)人士參觀企業(yè)，加深他們對企業(yè)及產品的了解；四是對設計公司及設計院的活動提供各種形式的贊助。除此之外，雷士照明還舉辦一些行業(yè)性的活動拉近與設計師的距離，如設計師交流會、設計師論壇等。

挖掘設計師資源讓雷士在競標一些重點工程項目時更有優(yōu)勢。例如，雷士上海運營中心借助這種資源獲得了上海市環(huán)球金融中心、世茂湖濱花園等工程的照明項目。

雷士照明的快速成長雖然與行業(yè)大環(huán)境密不可分，但雷士照明在行業(yè)內率先發(fā)起的專賣店模式、運營中心模式，不僅使其迅速搭建起覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡，更使得公司得以深入地挖掘了渠道價值，并帶動銷售快速增長，實現(xiàn)年均近70％的復合增長率。其渠道操作思路，值得想做內銷的外貿企業(yè)們借鑒。