何春梅
缺少資金、技術、人才優(yōu)勢的尼路咖啡怎么搶走星巴克的市場份額呢?只有一個辦法,就是要有創(chuàng)新的戰(zhàn)略思維———認清行業(yè)的本質(zhì),巧妙地超越。
尼路咖啡(Caffe Nero)用自己的方式證明了:即使是一家小公司,如果透徹地掌握了行業(yè)本質(zhì),一樣可以和你前面的巨頭展開競爭。
最近,英國著名咨詢公司Allegra對英國連鎖咖啡業(yè)做的客戶滿意度調(diào)查揭示了尼路咖啡的野心和潛力(調(diào)查對象為尼路咖啡,星巴克和咖世家):在咖啡質(zhì)素,環(huán)境氣氛,服務質(zhì)素,食物質(zhì)素,清潔整理和物價比等六項排名中,尼路咖啡均獲第一名,力壓行業(yè)巨頭星巴克與本土老牌名店咖世家。
“體驗消費”的神奇魔力
星巴克是咖啡行業(yè)的巨人,它早已成為咖啡文化的代名詞。星巴克連鎖咖啡的成功,在于其創(chuàng)造了一種咖啡文化。
能不能站在巨人的肩膀上、跟著成長呢?和星巴克一樣,尼路咖啡了解到,在富裕的時代,消費者不再傾向于“理性消費”,對于咖啡品質(zhì)和性價比的傳統(tǒng)追求,已轉(zhuǎn)化為對咖啡館所提供的“體驗”的需求。“體驗”現(xiàn)在已經(jīng)取代了價格、質(zhì)量、服務,成為了咖啡零售業(yè)的核心競爭力!
“體驗”重在“感官享受”。以尼路咖啡為例,尼路咖啡從早到晚都在播放各種不同風格的音樂,并不時有歌手現(xiàn)場表演。當顧客在座位上等咖啡的時候,悠揚的音樂已讓你心曠神怡,享受到聽覺體驗。NERO樂隊根據(jù)環(huán)境要求精心制作,主要是積極搜尋未簽約的藝術家,請他們來唱歌,且不提供音樂CD的銷售。等到咖啡送上,先是一陣醇香,令顧客癡迷,緊接著將咖啡送入口中,細細品味,咖啡的醇香和醇美交織,給顧客帶來嗅覺和味覺的雙重體驗。
而星巴克,不但擁有自己的星巴克音樂咖啡店,顧客還可以自由選擇碟片,看似增加了收入,但卻違反了“體驗”的本質(zhì)。
星巴克咖啡店在其他很多方面都違反了“體驗”本質(zhì),在多元化方面過于得意忘形,星巴克曾不圍繞品牌建設,還遠離用戶做多元化,開過五家餐館,在網(wǎng)上賣廚具,去做廚房用具銷售,最后都草草收場。
“體驗”也可以差異化
尼路咖啡在運用“體驗”的行業(yè)本質(zhì)之外,將體驗差異化是其成功的第二個重要因素。
尼路咖啡以提供純正的意大利咖啡文化為主題,為顧客提供了獨有的體驗,并因此獲得了巨大成功。
意大利咖啡是世界上最高品位的咖啡,咖啡文化在意大利是最濃厚而且根深蒂固的。尼路咖啡在意大利語中是“黑咖啡”的意思,而“黑咖啡”是最純正,沒有任何添加的咖啡,選擇這樣的名稱無疑是在顯示自己的純正和高貴。而商標設計也全部采用意大利文,其中的英文部分也是為表明自己的身份,強調(diào)“意大利咖啡文化”。這樣的標志可以引起消費者的好奇心,同時也標榜與大行其道的美國消費文化不同,提供的是純正的意大利咖啡,提供獨特的體驗。
店面作為顧客最直觀最優(yōu)先的體驗,無疑是連鎖咖啡店應當重視的一個方面。尼路咖啡高檔的裝修風格以及多元化的店面設計,凸現(xiàn)了自己的意式風格,成功實現(xiàn)了差異化。
同時,食品服務占尼路咖啡銷售額的35%,這使尼路咖啡的人均消費額較高,店面營業(yè)額也高于星巴克、咖世家等。
尼路咖啡提供70多種食品,包括三明治、餐湯、甜點、意大利面、蛋糕、色拉等,其中很多極具特色的意大利食品都是星巴克所沒有的,顧客可以一整天在尼路咖啡享受不重復的美食。
為確保食品的高質(zhì)量,尼路咖啡與英國頂級食品供貨商——DBC食品服務公司建立長期合作伙伴關系,負責食品的制作及運送;歐洲知名的塑料容器商RPC布萊克本,則為尼路咖啡量身定制容器,方便外帶餐湯進行微波加熱并保留原味。
尼路咖啡食品業(yè)務的優(yōu)異表現(xiàn)和對整體業(yè)務的推動,得到了星巴克重視,也在食品業(yè)務方面大下功夫。
最初,星巴克僅將小食作為廉價促銷手段,在花樣品種上并無心思。雖然現(xiàn)在,星巴克已將食品業(yè)務納入全球戰(zhàn)略的重點,食品項數(shù)高達40多項,銷售額已經(jīng)達到了整體業(yè)務的三成。但是,星巴克的食品業(yè)務缺乏相應的主題引導,為消費者提供體驗的效果也不及尼路咖啡。
由敵人的后方進攻
有了很好的主題及內(nèi)容,讓顧客方便而快捷地到達,則成為另一成功要素。
一個高明的選址策略,帶來不只是客流量,更是建立品牌形象、實現(xiàn)體驗的強大保證。
尼路咖啡選址的核心在于兩個方面,以市中心為發(fā)展核心,搶占周邊二三線城市。尼路咖啡在倫敦市中心地區(qū)擁有超過30家店鋪,占了它在英國總店數(shù)的約11%,倫敦總店數(shù)的約40%。
由此可見,尼路咖啡對市中心地帶的進攻,可謂有效并且迅速。對高額地租不惜工本,利用收購兼并合作,在短短的10年間,在市中心奠定了基礎。
為什么尼路要這么執(zhí)著堅定地以市中心作為自己的發(fā)展核心呢?
原因之一,自然在于市中心的客流量,而更重要的原因在于,要為體驗消費營造恰如其分的環(huán)境。
但是,市中心作為實現(xiàn)體驗的突破點,自然成為兵家必爭之地。行業(yè)巨頭星巴克以雄厚的資本和國際知名的品牌影響力,早就以地毯式攻勢在倫敦市中心鋪開了自己的連鎖網(wǎng),其網(wǎng)點數(shù)遠遠超過尼路咖啡。
面對這一強勁的攻勢,尼路咖啡是否甘居人后呢?答案當然是不。尼路咖啡選擇以另一種姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)——由敵人的后方攻入。
事實上,尼路咖啡除了在倫敦市中心極力擴張之外,另一項策略,就是比競爭對手更早地進入二三線城市,建立后防基地。
在進駐這些城市的過程中,尼路咖啡依然堅守市中心原則,雖然由于資源限制,每個城市都只有一兩家店鋪,但都坐落在城市的心臟部位。
由此看來,尼路的成功,確實在于其領會了星巴克所發(fā)掘的“體驗”成功模式并善用自身獨特的經(jīng)營策略,于是尼路站在巨人的肩膀上“脫穎而出”。