大冶摩托緣何換掉好用的ＥＲＰ

邱燕娜

記者了解大冶摩托車技術(shù)有限公司（以下簡稱大冶摩托）的信息化情況已經(jīng)很長時間，而且知道他們的ERP應(yīng)用得相當(dāng)不錯。但是記者在前段時間舉辦的大冶摩托商業(yè)創(chuàng)新平臺現(xiàn)場體驗會上卻發(fā)現(xiàn)，大冶摩托換掉原來應(yīng)用很好的用友U861，轉(zhuǎn)而上線并應(yīng)用了用友剛剛推出來的基于SOA架構(gòu)的用友U9。上線一套ERP系統(tǒng)本來就不容易成功，更何況是新推出的產(chǎn)品。那么，大冶摩托為何要作出這種選擇，重新上線一套ERP系統(tǒng)又給大冶摩托帶來了多大的工作量，基于SOA架構(gòu)的U9能否真正解決大冶摩托的管理問題呢？

始創(chuàng)于2003年的大冶摩托，注冊資金為6000萬元，目前占地面積約700畝，擁有員工近1500人，具有年產(chǎn)200萬輛摩托車整車和200多萬臺發(fā)動機的生產(chǎn)能力。大冶摩托獨立開發(fā)“豪江”牌系列摩托車，其中100mL、110mL、125mL、150mL四大系列40多個品種已列入國家目錄，產(chǎn)品暢銷20多個省市，并遠銷歐洲、東南亞、南美洲等多國。

大冶摩托之所以在短短的幾年內(nèi)就取得那么大的發(fā)展，與其執(zhí)著的信念、創(chuàng)新的產(chǎn)品、先進的管理模式和企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新平臺不無關(guān)系。

董事長陶冶是個摩托車狂人?！拔易瞿ν熊嚨臎Q心是最大的，希望能夠一輩子做摩托車，即使有一天我不能再做摩托車了，接手我公司的人也只能做摩托車。”陶冶說。

ERP上線后的不滿足

創(chuàng)新是大冶摩托發(fā)展過程中不變的主題。正如陶冶所說，企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同的思路。在信息化建設(shè)上，大冶摩托采用了同樣的策略。

建廠初期，大冶摩托就把管理規(guī)范和信息化建設(shè)提上日程。2005年前，大冶摩托應(yīng)用了用友U851。U851的應(yīng)用，幫助大冶摩托取消了部分業(yè)務(wù)的手工賬，實現(xiàn)了財務(wù)電算化。但是此時財務(wù)和業(yè)務(wù)是分離的，數(shù)據(jù)不能及時反映在系統(tǒng)上。

于是，大冶摩托希望通過ERP系統(tǒng)的進一步深入應(yīng)用來理順企業(yè)內(nèi)部管理。2005年8月，大冶摩托現(xiàn)任CIO梁玉冰來到大冶摩托接手了信息化建設(shè)工作，她選擇并實施用友U861，實施模塊包括總賬、固定資產(chǎn)、庫存管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)訂單、采購管理、需求規(guī)劃、物料清單等。2006年5月底,U861全面成功上線。

U861的應(yīng)用非常成功，幫助大冶摩托實現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理和簡單制造需求計劃的信息化，并且實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化、實時數(shù)據(jù)的管控。U861的應(yīng)用，實現(xiàn)了大冶摩托精益生產(chǎn)和流程優(yōu)化、建立扁平管理的目的。為此，大冶摩托還成為用友U8的樣板用戶。

到此為止，對很多企業(yè)來說，也許大冶摩托的信息化建設(shè)已經(jīng)相當(dāng)不錯，可以就此告一段落了。但是大冶摩托并沒有就此停下信息化的腳步。因為再先進的企業(yè)管理，也不可能是一成不變的，支持企業(yè)管理的信息化系統(tǒng)也不可能一成不變。比如說，進入2008年，大冶摩托開始考慮將銷售終端延伸到消費終端，走向?qū)Ｙu店的模式，這就對信息化提出了新的需求。

與此同時，陶冶希望把大冶摩托的發(fā)動機廠、車架生產(chǎn)廠、組裝廠整合起來，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的協(xié)同生產(chǎn)；在下游，大冶將連接摩托車集團眾多的海外經(jīng)銷商和國內(nèi)代理商，經(jīng)過供應(yīng)鏈整合，形成協(xié)同一體的集團軍，信息在緊密整合的系統(tǒng)中快速流動，資產(chǎn)配置準確，流動速度加快。梁玉冰認為，U861主要適用于單組織企業(yè)，經(jīng)過幾年發(fā)展的大冶摩托需要一個能夠支持企業(yè)不斷發(fā)展、支持大冶摩托業(yè)務(wù)全球化發(fā)展的系統(tǒng)。

需要個性化的增值應(yīng)用

開始，陶冶的主要目標是SAP、Oracle等國外管理軟件巨頭的ERP產(chǎn)品，后來聽到用友推出基于SOA架構(gòu)的U9時，他改變了主意?！耙o民族管理軟件廠商一個機會?！碧找闭f。

當(dāng)然，機會不是隨便給的。陶冶并沒有貿(mào)然選擇用友U9，而是在經(jīng)過詳細的考察后才決定的，并且與用友總裁王文京進行了兩次面談。了解到用友5年投資4億元研發(fā)U9時，陶冶問王文京：“你投入那么多人力財力來做U9，萬一輸了怎么辦？”王文京回答說：“不可能失敗。萬一輸了我就認了?！碧找备鼒远藢9的信心。

但是，眾所周知，ERP產(chǎn)品推出的時間越長、用戶越多，就越成熟、完善，上線的風(fēng)險也就越小，所以企業(yè)往往都愿意采用成熟的ERP產(chǎn)品，而不愿意輕易作為先吃螃蟹者。這樣看來，大冶摩托選擇U9的風(fēng)險還是不小。

對于這個問題，學(xué)計算機出身的梁玉冰解釋說，選擇ERP的時候關(guān)鍵是看架構(gòu)和供應(yīng)商的團隊：首先，ERP的產(chǎn)品架構(gòu)要滿足企業(yè)的管理思想；其次，企業(yè)的管理千變?nèi)f化，期望通過成熟的ERP產(chǎn)品來滿足企業(yè)的所有管理需求是不現(xiàn)實的，所以供應(yīng)商要有好的團隊來支持企業(yè)的個性化管理需求。

梁玉冰認為，U9本身配置的管理模式能夠滿足大冶摩托所需要的業(yè)務(wù)模式和管理需求。特別是2008年11月在匹配方案的時候，梁玉冰驚喜地發(fā)現(xiàn)大冶摩托提出的不少管理模式，在U9配置的業(yè)務(wù)場景下早已實現(xiàn)了，如需求分類管理、安全庫存預(yù)測法則和大冶摩托的思路很吻合。

更重要的是，U9能夠高效、快速地滿足大冶摩托流程重組和未來發(fā)展個性化需要。因為U9采用的是SOA架構(gòu)，大冶摩托可以根據(jù)實際需求自定義服務(wù)流程，選配、組裝出適合自身實際情況的個性化系統(tǒng)，滿足現(xiàn)有的管理需求，而且他們還可以簡單高效地在U9平臺上開發(fā)個性化增值應(yīng)用。用友在向大冶摩托交付U9的時候，還會附帶其開發(fā)平臺UAP，其接口是全部開放的，大冶摩托可以在UAP平臺進行二次開發(fā)使用。大冶摩托將自己開發(fā)的應(yīng)用嵌入U9產(chǎn)品中后，就像用友自己開發(fā)的產(chǎn)品一樣可以輕松升級。“U9是支撐大冶戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)平臺，為未來至少10年戰(zhàn)略執(zhí)行提供了保障?！绷河癖f。

四個原則匹配系統(tǒng)

2008年10月5日，在用友U9 V1.5發(fā)版前，大冶摩托就已經(jīng)開始用V1.5版來匹配方案。愛當(dāng)甩手掌柜的陶冶在U9實施的時候卻不敢有任何怠慢——因為U9平臺將成為大冶摩托的管理平臺，如果在設(shè)計的時候考慮不周，就可能后患無窮；而如果此時考慮得夠周全，可以達到一勞永逸的效果，甩手掌柜可以做得更加瀟灑。所以陶冶總是要在非常冷靜的情況下，考慮如果某個模塊變動以后會對各個部門帶來哪些影響，然后再進行部門之間關(guān)系的權(quán)衡。

“一個月，我從來沒有在凌晨3點前睡過覺，而且早上8點就要起來?！碧找闭f，“有時候我還會半夜給梁玉冰打電話問情況。”

與此同時，大冶摩托還匹配了一個能力很強的項目團隊。項目組一共有13個人，除了七八個是IT部門的人以外，剩下的都是大冶摩托關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵人物。

梁玉冰透露，考慮到企業(yè)實際管理特點，大冶摩托在匹配U9解決方案的時候，主要堅持均衡、協(xié)調(diào)、快速響應(yīng)和準確4個原則：均衡指的是要做到供需均衡、產(chǎn)能均衡和庫存均衡；協(xié)同指的是做好人與人之間的協(xié)調(diào)、人與動作的協(xié)調(diào)，以及動作與動作的協(xié)調(diào)；快速響應(yīng)指的是在拿到客戶的訂單時，讓全員快速響應(yīng)起來完成這個訂單，保證即時交貨；準確是指要保證數(shù)據(jù)的準確和操作的準確。

2008年12月1日，大冶摩托用了短短50多天時間就成功上線U9，并且在上線第一天執(zhí)行了MPS（詳細陳述在何時要生產(chǎn)出多少物品的計劃）和MRP（物料需求計劃）。上線后的第一個月，大冶摩托就用U9完成了成本計算。在U9 V1.5正式發(fā)版時，大冶摩托已經(jīng)通過U9完成了第一個月月結(jié)。

當(dāng)然，U9在大冶摩托的上線速度如此之快可以算是一個特例，這得益于大冶摩托在過去幾年中信息化建設(shè)所積累起來的、豐富的ERP實施經(jīng)驗，特別是完善、準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。否則，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理就是一項非常繁雜的工作，而且，如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，再好的系統(tǒng)也是垃圾。

交貨周期減少一半

U9的成功應(yīng)用，使得大冶摩托實現(xiàn)了從下單、計劃、采購、生產(chǎn)、供貨、檢驗、發(fā)貨、應(yīng)收、應(yīng)付到售后，覆蓋企業(yè)經(jīng)營全過程的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用。U9所采用的SOA架構(gòu)，使得大冶摩托能夠很好地通過系統(tǒng)來實現(xiàn)其管理思路，特別是實現(xiàn)了JIT（即時生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，實現(xiàn)了與PLM（產(chǎn)品生命周期管理）的集成。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

首先，建立全新的計劃排產(chǎn)模式。通過U9的應(yīng)用，大冶摩托建立了全新的計劃排產(chǎn)模式，實現(xiàn)了虛擬產(chǎn)能和模擬排產(chǎn)管理，計劃排產(chǎn)精細到每日每小時，能夠根據(jù)每條生產(chǎn)線產(chǎn)能進行排產(chǎn)，實時查看每天包括整車裝配線和自制半成品線在內(nèi)生產(chǎn)線的產(chǎn)能，以及安排加班來進行產(chǎn)能的調(diào)整。通過系統(tǒng)的應(yīng)用，大冶摩托的交貨周期由原來平均7 個工作日縮短到4個工作日，生產(chǎn)物料控制（PMC） 部門人員由二十幾個人減少到兩個人。在全球性金融危機面前，陶冶提出了“訂單五法”（創(chuàng)造訂單、聯(lián)合訂單、優(yōu)化訂單、加速訂單、延展訂單）受到當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)的普遍重視。生產(chǎn)周期的縮短，正好有效地達到加速訂單的目的。

其次，建立了經(jīng)銷商與供應(yīng)商門戶。大冶摩托原有一套針對供應(yīng)商和客戶的營銷平臺系統(tǒng)，分別對供應(yīng)商和客戶開放。在實施過程中，大冶摩托將這套系統(tǒng)整合在U9中，從而建立了面向供應(yīng)商和經(jīng)銷商的管理門戶，實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)鏈上下游之間信息實時共享，訂單快速下達，強化了企業(yè)橫向和縱向的信息交流與共享。

再次，實現(xiàn)了與PLM和條碼系統(tǒng)的無縫集成。在應(yīng)用U9之前，大冶摩托應(yīng)用了北京清軟英泰的PLM系統(tǒng)。通過U9提供的BOM（物料清單）相關(guān)的服務(wù)導(dǎo)入功能，大冶摩托將PLM系統(tǒng)中的BOM數(shù)據(jù)快速、準確地傳到U9系統(tǒng)中，大大減少了U9系統(tǒng)中的錄入工作量及錄入BOM的錯誤概率，更好地實現(xiàn)了企業(yè)的資源信息共享。與此同時，大冶摩托還通過對U9序列號的應(yīng)用，實現(xiàn)了對車架、發(fā)動機、摩托車序列號條碼三位一體的管理和追溯，并且通過與外部設(shè)備條形碼進行聯(lián)動管理，無線掃描輸入直接加快了產(chǎn)品出入庫的速度，提高了準確性。序列號管理還強化了過程監(jiān)控，銷售三包件退回后掃描序列號條碼確認是否在質(zhì)保期，自制件可追溯責(zé)任人加強質(zhì)量監(jiān)管，采購件查出供應(yīng)商進行采購?fù)素浱幚頊p少無源損失。

最后，實現(xiàn)JIT生產(chǎn)模式。之前，大冶摩托的采購訂單都是手工下單和管理，采購到貨準時率只有60%左右，采購部門天天在催料；而計劃部門也做不出一個完整的計劃來，都是臨時查庫存臨時下生產(chǎn)訂單，還經(jīng)常會因庫存查不準而更改生產(chǎn)訂單。在這種情況下，要實現(xiàn)JIT生產(chǎn)模式的管理目標成了空中樓閣。在U9的解決方案中，大冶摩托采用MRP重排建議，每一筆需求與供應(yīng)對比，提供修改建議修正采購訂單數(shù)量與交期，只需人為確定后點擊執(zhí)行就可一步到位，還可鏈接查看此張訂單的明細。同時，他們設(shè)置了一個催、跟料的程序，實時聯(lián)系供貨商叫貨，將需求和安全庫存轉(zhuǎn)變?yōu)樵谕編齑妫M一步提高管理效率。這樣，大冶摩托的成品生產(chǎn)建立了整車按單生產(chǎn)模式，整車生產(chǎn)完全是由銷售需要來安排；半成品生產(chǎn)完全依照成品件的生產(chǎn)需要來安排生產(chǎn)投入；同時，基于安全庫存運行MRP來指導(dǎo)采購，可在滿足生產(chǎn)需要的情況下盡量減少備件的庫存量。

據(jù)了解，2009年大冶摩托將進一步完善U9應(yīng)用，實現(xiàn)分銷、第三方倉儲物流、多組織管理，建立完整的績效考核體系。到2010年，大冶摩托將通過U9全面實現(xiàn)集團化管理。