鐘　萍

經(jīng)濟危機的陰影尚未褪去,國際范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始重新洗牌。中國的企業(yè)依靠國內(nèi)相對穩(wěn)定的經(jīng)濟形勢,開始了世界范圍內(nèi)的并購之旅。但是,在并購過程中并非一帆風順,由于文化差異和發(fā)展階段的不同,中國企業(yè)的海外并購會遇到不同的問題。本文針對“如何處理企業(yè)并購行為中的文化整合”這一命題采訪了和君咨詢有限公司的資深咨詢師——郝繼濤博士和朱金鴻老師。

H:郝繼濤——經(jīng)濟學博士,和君咨詢有限公司業(yè)務合伙人,副總經(jīng)理。

Z:朱金鴻——和君咨詢高級咨詢師。

診斷一:矛盾并非不可調(diào)和

東方企業(yè)文化:在世界經(jīng)濟危機與我國經(jīng)濟的高速發(fā)展的過程中,企業(yè)之間的并購特別是中國企業(yè)海外并購的現(xiàn)象越來越普遍。有一些企業(yè)在并購之后會出現(xiàn)水土不服,甚至會有一部分企業(yè)因為文化無法兼容,在并購之后陷入了絕境。您怎樣看待并購雙方在并購行為結(jié)束之后的矛盾沖突?面對這種沖突時,應該怎樣解決?

H:這里有一個很典型的案例,東風汽車與日產(chǎn)合作的時候,中日雙方產(chǎn)生了強烈的沖突,日方比較重視生產(chǎn)技術(shù),中方更關(guān)注市場,加之工作習慣的差異,使得雙方的分歧很大。后來,作為和君創(chuàng)始人之一的彭劍鋒老師幫助東風進行文化的整合,把雙方聚在一起,對于企業(yè)管理中的一些問題進行討論,最后得出的結(jié)論是:東風日產(chǎn)關(guān)注的是中國汽車市場的現(xiàn)狀,所以更多的要考慮中國老百姓的需求,而不是技術(shù)至上或者生產(chǎn)至上。得出這個結(jié)論之后,中日雙方都明白了不能用一方的觀點統(tǒng)治另一方的觀點,而是要各司其職,日方只需把生產(chǎn)的問題打理好,而由中方去打理市場問題,此后雙方再沒出現(xiàn)激烈的沖突,這就是后來東風日產(chǎn)所謂的基本法。讓雙方聚在一起,把關(guān)鍵問題羅列出來,針對雙方之間的矛盾點進行討論,達成共識。確定了這個基調(diào)之后,矛盾往往就可以控制在一定的范圍之內(nèi)。

東方企業(yè)文化:除了管理層的矛盾需要彌合之外,我們所說的文化整合是否還包括其他一些方面的整合?

H:文化的整合有一個套路:首先是文化理念的整合,就是在制定整合方案后企業(yè)雙方都要遵守的基本原則,這是一種并列整合,使雙方形成一種新的企業(yè)文化,就像東風日產(chǎn)制定的“基本法”;第二種屬于強勢整合,由一方的規(guī)則全盤替換另一方的規(guī)則;還有一種是允許母公司的文化中建立特區(qū),允許其保留一種特殊的行為方式。這是第一步,就是理念的整合。

第二步是制度。按照雙方的文化確立一些雙方都必須遵守的準則。

第三步則是組織。按照新的文化要求、新的戰(zhàn)略思想建立一個組織的架構(gòu),依據(jù)這個架構(gòu)進行調(diào)配并購之后的所有資源。

最后才是員工,也就是隊伍。從整體上來講,文化整合如果能把文化理念、制度、組織、員工這四個方面都做好的話,整合就可以很順利的完成。

診斷二:

文化整合并非勢在必行

東方企業(yè)文化:您認為目前國內(nèi)并購與海外并購的不同體現(xiàn)在哪些方面?

Z:目前在中國,只要能夠增加員工的滿意度,提高其工作效率,那么我們的整合就會很成功。但是海外并購往往面臨很大的文化沖突,并購雙方對于成本、行為準則、甚至道德的定義完全不同,整合的難度也就越大。

H:中國企業(yè)的狼性很足,大家都要按照業(yè)績說話,體現(xiàn)在分配制度上就是多勞多得。但是西方,因為市場經(jīng)濟經(jīng)過三百多年的發(fā)展已趨于成熟,企業(yè)按照等級來分配薪酬。所以在中國的企業(yè)里,員工會覺得自由發(fā)揮的空間很大,但是當他進入一個成熟的西方企業(yè)之后,他會感到職業(yè)發(fā)展就像爬格子,進度十分緩慢。如果你不了解中西方企業(yè)的這種文化差異,要求一個外國人周末給你加班,對方就想不通,覺得這是在干擾他的私生活,他以前所遵循的制度被打破了,就會沒法承受這種文化的沖擊。

東方企業(yè)文化:在海外并購過程中的企業(yè)遇到文化沖突的時候應當怎樣去調(diào)和?

H:企業(yè)在海外進行并購,事實上是并購方需要向東道國學習,很多并購企業(yè)往往沒有意識到這一點,這種并購需要我們學習對方的東西更多,是一種融合而不是侵略,不是誰高于誰的問題。

聯(lián)想收購IBM的pc業(yè)務之初,他們把中國的營銷模式搬到美國,但是由于中外企業(yè)文化的差異使得原IBM方并不認同這種模式,這個時候雙方引進了第三方——從戴爾挖了幾個高管,規(guī)定只要任何兩方達成共識,第三方就需要遵從。這就是調(diào)和,通過新建一個規(guī)則來調(diào)和。

東方企業(yè)文化:這樣看來,企業(yè)并購中的文化沖突是不可避免的?

H:其實并非如此。我們中國人很務實,業(yè)務上的成功就代表著并購的成功,這也屬于一種成功。只要想一下我們的央企在各省市的子公司,不同地區(qū)有著不同的文化特點,在這種環(huán)境下,維持企業(yè)內(nèi)部文化的統(tǒng)一是不可能的,但這并不影響業(yè)務的開展。只要想通了這一點,這種情況下,文化沖突就算是可以避免的。

東方企業(yè)文化:但是如果這種情況下,很可能會出現(xiàn)大量的人員流失,這種情況要怎樣解決?

Z:在這一點上,解決之道在于能不能重新找到大家的利益點。并購之后由于對方的員工不認同你原有的管理模式而導致人力流失,或者是經(jīng)銷商對你的經(jīng)營理念不認可而帶來市場上的損失,歸根結(jié)底都是利益不統(tǒng)一。其實從戰(zhàn)略角度講,并購之后第一步就是要把大家的利益統(tǒng)一。

H:除了尋找共同利益點之外,并購方還應該明確自己并購的目標。我個人建議,整合國外企業(yè)的時候,看準他的技術(shù)、人力,接下來只要把業(yè)務分給他就行了,沒有必要在剛合并初期就去強求文化一致。如果你還堅持要用一種新的文化進行改造的話,面臨的危險是很大的。

東方企業(yè)文化:那在中國企業(yè)的海外并購中,有沒有比較成功的案例?

Z:前段時間中海油與挪威的AWO公司的并購案,AWO公司有著深海鉆探領(lǐng)域有著先進的技術(shù)和設備,但是他的市場狀況是不景氣的,并購之后,中海油從中得到了深海鉆探能力,完善了其市場產(chǎn)業(yè)鏈,這實際上就是雙方的優(yōu)勢互補,這個并購就是成功的。并且,在完成并購之后中海油并沒有去改變原AWO的企業(yè)文化,一切照舊。這個案例說明,剛合并初期只要雙方大方向互補,剩下的細節(jié)就沒必要刻意去追求。

東方企業(yè)文化:也就是說,對于參與并購的雙方,文化并購是占有一部分,那么還有一部分是什么?

H:對于并購的企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務是關(guān)鍵,而新的文化需要在雙方不斷磨合中建立。在保證戰(zhàn)略、業(yè)務目標達成的前提下,文化需要慢慢融合。這并非是指要忽視企業(yè)文化整合,而是說要用一種寬容的態(tài)度去處理文化的差異。如果不寬容,強行整合只會激化矛盾。

結(jié)論:并購+包容=新生

東方企業(yè)文化:很多并購之后的公司對于原有文化是既有保留又有更新,是不是可以認為這是一種新的文化的產(chǎn)生?這種新文化產(chǎn)生過程中最重要的是什么?

H:包容。新文化的產(chǎn)生就是一個包容之后的融合過程。一般情況下,整合之初,雙方只會夸大彼此的優(yōu)點,看到整合之后業(yè)務的進步和技術(shù)的互補,認為一切都會好起來。不過隨著雙方合作的進程加深,事情就會復雜起來,因為雙方都有屬于自己的價值觀和工作習慣,如果沒有包容的心態(tài)的話,就會感到對方總是在試圖改造自己,結(jié)果影響了業(yè)務的開展。業(yè)務一旦下滑,雙方之前對未來的判斷一下子就被推翻了,都會覺得整合是一招臭棋,時間越久,越覺得對方也不是很高明,懷疑也就越深,就更加強化自己對之前的模式的認同。這就是所謂“文化整合的陷阱”。

這就是缺乏包容心態(tài)的消極面,雙方越來越不認同新的局面,產(chǎn)生了極大的心理落差,最終影響整個并購過程。規(guī)避和跳出整合陷阱的辦法,就是雙方在優(yōu)勢互補的初衷和前提狹隘,確立一個溝通機制,以包容的心態(tài)去面對整合中的問題,一個個處理這些魔鬼細節(jié)。

東方企業(yè)文化:有沒有這方面的失敗案例呢?

H:美國數(shù)字設備公司(DEC)曾經(jīng)是IBM的頭號競爭對手,這家公司的企業(yè)文化就是親情模式,人和人的關(guān)系很友好,后來因為財政危機,DEC被康柏收購,因為企業(yè)文化的沖突導致了幾乎是DEC員工的全員離職。而DEC的員工每年都要從四面八方聚集在一起,懷念原來的文化。

東方企業(yè)文化:怎樣定義一個并購行為是否成功?

H:這個沒有標準可言,最重要的是知道自己的目的。你要清楚自己并購的目的何在,是為了獲得一些企業(yè)的技術(shù),還是獲得其品牌?萬向集團最近幾年并購了許多歐美企業(yè),目的就在于獲取它的品牌。包括雅戈爾收購了美國著名的兩個紡織企業(yè),注重的也是它的品牌和技術(shù),一旦目的達到,并購就可以說是成功的。

并購并不以文化的兼容、團隊的合并、甚至包括業(yè)務的增長為成功與否的準繩,而是要看每個并購行為本身的目的是否達到。

中庸之道——中國文化的

優(yōu)勢所在

東方企業(yè)文化:目前,處于發(fā)展中國家行列的中國,在經(jīng)濟發(fā)達國家進行企業(yè)并購,是否沒有一點優(yōu)勢可言?

Z:聯(lián)想在并購中有一套經(jīng)典的處理模式:并購之后保留原有的領(lǐng)導團隊繼續(xù)管理,數(shù)年之后,雙方有了良好的磨合,才嘗試更新管理團隊,如果新的管理團隊和原有的管理團隊在關(guān)鍵問題上無法達成默契,那么就引入一個第三方,實行少數(shù)服從多數(shù)的管理原則。這其實就是我們傳統(tǒng)文化中的中庸之道,也就是我們的文化優(yōu)勢。

雖然說在經(jīng)濟方面,發(fā)展中國家可能與發(fā)達國家相比,有一定距離,但是就管理理念而言,中國深厚的文化積淀使得我們自身的包容性很強,我們的文化講究學以致用,實用主義比較強,吃苦耐勞,這就是我們的文化優(yōu)勢。

H:很多失敗的海外并購其實也是敗在了一種觀念上,許多人認為并購就是買下一個企業(yè),然后用自己的心腹團隊去進行管理。如果這種觀念能夠改變的話,海外并購就很容易進行。并購從本質(zhì)上來講,就是一個股權(quán)的置換,我獲得你絕大多數(shù)的股份,成為主要股東,至于誰來管理這個企業(yè),中國人還是外國人,并購方還是被并購方,這不重要。現(xiàn)在中國企業(yè)在海外并購時應該把自己當成是一個國際企業(yè),并購只是在國際范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置而已。并購初期不要試圖用中國的文化強行整合異域文化,這是非常不明智的。

Z:對,這點我非常贊同。如果你想改變別人,首先是你本人必須要擁有國際性的思維,跨國企業(yè)的經(jīng)營理念。擁有這樣的思維的管理者才能操縱國際化的企業(yè)。而企業(yè)的文化境界其實就是管理者的思想高度和包容度。如果你能包容,那么整合就容易成功,如果你無法包容,看不慣,那么整合不但算不上成功,反而會造成資源的浪費。當然這也不算是失敗,因為定義整合成功不存在標準,如果負責人認為一定要強制整合企業(yè)文化才算成功,且不計較損失的話,那么這種結(jié)果也算是成功的。