在全球經(jīng)濟(jì)變局下,各種商業(yè)論壇上談得最多的是六個字—“信心、使命、責(zé)任”,但是有沒有想過作為最基礎(chǔ)的“信心”究竟如何產(chǎn)生?經(jīng)濟(jì)學(xué)家永遠(yuǎn)給不了真正的解決方案,企業(yè)家只能靠自己去找一條更適合自己的路!

和過去一樣,我對于主流商業(yè)理論不感興趣,它們大多來自課堂,研究這些理論的人很少有辦過企業(yè)的經(jīng)驗,再加上形式包裝后,更無法去指揮企業(yè)。我的這種認(rèn)識不是因為有大量國際企業(yè)破產(chǎn)、倒閉而產(chǎn)生,是因為我?guī)ьI(lǐng)的娃哈哈集團(tuán)一直堅信自己的經(jīng)驗和規(guī)則,用理論語就是“實證者勝!”

金融危機(jī)中,娃哈哈2008年的利潤,比2007年增長了50.36%,而在2009年1～4月的利潤,比2007年同期增長了104.60%,這兩個數(shù)據(jù)更說明了“實證者勝”。而“實證者勝”是什么?其實說出來也是老生常談,即發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造需求。

可以說,一個善于發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造需求的企業(yè)是永遠(yuǎn)不用過度擔(dān)心任何經(jīng)濟(jì)周期影響的。依我的觀察,有些出口導(dǎo)向型企業(yè)虧損和破產(chǎn)不是因為外部金融危機(jī),恰恰在于自己的產(chǎn)品沒有需求競爭力。說得嚴(yán)重點,就是企業(yè)缺少智慧。

對于娃哈哈來說,經(jīng)濟(jì)學(xué)家一方面是贊揚(yáng)我們創(chuàng)造的業(yè)績,一方面從內(nèi)心深處一直在懷疑我們的可持續(xù)性,因為按照通常的主流商業(yè)理論來看,我們企業(yè)沒有副總裁、沒有海歸、沒有空降經(jīng)理人,甚至沒有為企業(yè)多達(dá)13類的產(chǎn)品線配備品牌經(jīng)理,按照GE或者麥肯錫的標(biāo)準(zhǔn),我們并不符合所謂的國際標(biāo)準(zhǔn),但是為什么這樣的企業(yè)卻遠(yuǎn)比那些歐美“偉大”過的企業(yè)能贏、能持續(xù)?

我一直用中國人自己的方式來經(jīng)營企業(yè),這是我的底限。我很慶幸娃哈哈能夠戰(zhàn)勝金融危機(jī),我也希望娃哈哈代表的是中國人自己創(chuàng)造出來的管理文化,而不是歐美等級式管理,也不是日本半家長半等級式管理模式。

我一直認(rèn)為跨國企業(yè)輸入中國的管理文化有很大的表面性,中國人的企業(yè)還是需要靠自己去走出來,可以說和我們娃哈哈一樣,只要是依靠自己的經(jīng)驗和規(guī)則經(jīng)營企業(yè)的,倒閉和破產(chǎn)的幾率就很低。這是為什么?

過去30年,我們自己創(chuàng)造出來的企業(yè)依靠的不是外來資本,不是外來管理,而是靠基礎(chǔ)市場,也就是我們今天說的內(nèi)需市場,另外還靠產(chǎn)品創(chuàng)新,甚至主動創(chuàng)造需求。

現(xiàn)在我們還經(jīng)常談的是企業(yè)的實力,實力也被賦予多種解釋,客觀地說,過去拼硬實力的情況仍然會延續(xù),因為金融危機(jī)中,企業(yè)兼并、行業(yè)洗牌就會催生出多家更大的規(guī)模化的企業(yè),然后就拼資金、拼人力資源、拼管理和渠道,但是這些還是淺層次的,“后金融危機(jī)”出現(xiàn)的競爭一定不是重復(fù)這些東西,而是產(chǎn)品的創(chuàng)新性!和企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部管理相比,產(chǎn)品的“船只”掉頭最快。反思娃哈哈,規(guī)模、管理等全部是圍繞產(chǎn)品這條“船只”而進(jìn)行的。

我們的經(jīng)驗是,當(dāng)別人生產(chǎn)一種需求產(chǎn)品時候,我們就生產(chǎn)5種、6種同一系列不同口味的產(chǎn)品,用產(chǎn)品長蛇陣來擊垮對手;當(dāng)別人先創(chuàng)造需求產(chǎn)品的時候,我們緊跟,然后做微小改變,戰(zhàn)勝對手;當(dāng)別人停留的時候,我們開發(fā)領(lǐng)先半步的產(chǎn)品。其實這些經(jīng)驗并不是我們創(chuàng)造出來的,只是我們堅持了22年。22年中,我們堅持在做的是研究對手、跑市場,后來我們發(fā)現(xiàn)每推出一個需求產(chǎn)品,就擴(kuò)大了一次市場份額,當(dāng)很多人發(fā)現(xiàn)我們成為全球第5大飲料食品公司后,有沒有注意到我們的產(chǎn)品家族足夠支撐這個地位?

娃哈哈只有一次并購,發(fā)生在國內(nèi),而且是在1991年的起步階段,后來我們不是不想并購,但是我們要什么?并購無非就是要技術(shù)、要市場、要股權(quán),我們發(fā)現(xiàn)在國內(nèi)已無對手,而借本次金融危機(jī)出海,我們能否最終獲得話語權(quán),這是包括我們在內(nèi)的中國企業(yè)需要慎重考慮的。我建議把資金放在國內(nèi),中國龐大的內(nèi)需市場需要企業(yè)拉動,我相信只要在國內(nèi)市場做到前三強(qiáng),企業(yè)一樣有很好的發(fā)展。

宗慶后 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長兼總經(jīng)理。1987年,帶領(lǐng)兩名退休教師,依靠14萬元借款,創(chuàng)辦了娃哈哈公司,經(jīng)歷22年,企業(yè)員工數(shù)量達(dá)26000余人,位列2008年國家統(tǒng)計局公布的大企業(yè)競爭力500強(qiáng)第51位,并成為全球第5大飲料食品企業(yè)。