夏　俊

隨著我國市場經(jīng)濟體制的成熟、完善以及中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，許多企業(yè)不斷地向西方先進的管理理念學習，同時也在不斷地調(diào)整企業(yè)經(jīng)營管理方向和經(jīng)營目標。在這一背景之下，企業(yè)人力資源管理核心職能之一的薪酬管理也應隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化，人力資源各項工作也必須跟著企業(yè)戰(zhàn)略走，成為大勢所趨。

職位分析圍繞企業(yè)戰(zhàn)略落實

當哈佛教授邁克爾·波特的競爭三步曲《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》風靡整個世界的時候，幾乎中國每一個企業(yè)都在思考自己的戰(zhàn)略，形色各異的著作、咨詢、培訓等等席卷了所有企業(yè)。但是，事與愿違，幾乎所有的戰(zhàn)略又被拋棄了或束之高閣。多數(shù)企業(yè)繞了一圈又回到了原地。造成這種情況的重要原因是缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考和對戰(zhàn)略實施的實踐支持，而從組織的流程角度看，根本原因是人力資源流程的混亂，企業(yè)戰(zhàn)略沒有具體流程的支撐，而最終成為無木之林、無水之源。1993年的IBM，被媒體描述成“一只腳已經(jīng)邁進了墳墓”的大象。當郭士納出任IBM的CEO的時候，在一片質(zhì)疑中，他說：“IBM現(xiàn)在不需要什么愿景規(guī)劃……IBM最需要的是一系列非常務實的、以市場為導向的、高度有效的戰(zhàn)略”。在隨后的時間里，他致力于重組公司結(jié)構(gòu)、運營流程的重建、建立以業(yè)績?yōu)閷虻募顧C制、與員工溝通等等。9年后，IBM成為全球最賺錢的公司之一。如果說IBM的變革就是郭士納將戰(zhàn)略如何在人員流程上的落地的策略，或者說就是從職位分析上進行了戰(zhàn)略的落地做法取得了成功。這對我們來說具有深刻的啟示。

首先，是明確了兩個問題：一是執(zhí)行戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要，二是職位分析也要解決員工發(fā)展、激勵和評價的問題；第二，企業(yè)戰(zhàn)略在職位上的要求就是管理到位；第三，職位分析是分層次分類別的；第四，職位分析的方法應該是和職位分析的目標導向緊密結(jié)合；第五，適應于基于戰(zhàn)略的職位分析。

職位分析方法

在職位分析的實踐中，根據(jù)職位分析導向、分析對象的差異，形成了一系列不同的職位分析方法。

1通用工作信息收集方法。這類職位分析方法主要有訪談法、觀察法、文獻分析法、主題專家會議法、工作日志法等。

2以人為基礎的系統(tǒng)性方法。在實際工作中運用較多的主要有工作元素分析法、職位分析問卷法、管理職位分析問卷、工作成分清單、職位分析清單法等。

3以工作為基礎的系統(tǒng)性方法。主要有關鍵事件法、工作一任務清單法等。

4傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職業(yè)分析方法。主要包括：時間研究法、動作研究法、標桿工作法等。

職位分析的實施

職位分析是一項系統(tǒng)化的人力資源管理活動，也是整個人力資源管理的基礎平臺。而對于職位分析結(jié)果的科學性、合理性、操作性則主要取決于職位分析流程設計的科學性和合理性。職位分析流程具體實施可概括為：

1確定項目階段。該階段主要任務是確認職位分析需求、制定職位分析大體原則，主要由組織內(nèi)部自行完成。主要包括以下工作：發(fā)現(xiàn)組織中存在的管理問題，找到職位分析的需求：成立職位分析籌備小組；人力資源管理體系診斷分析；職位分析導向定位。

2準備階段。職位分析準備階段的主要任務是為職位分析的正式開展做好人力、物力、財力、信息方面的準備工作。主要包括以下內(nèi)容；確定職位分析參與人員；成立職位分析項目小組前期信息準備；制定職位分析計劃；編制職位說明書模板；人員培訓。

3信息收集階段。在職位分析前期準備工作完成后，就進入了職位信息收集階段，職位信息收集階段主要包括以下流程：編制、修訂正式職位分析調(diào)查問卷；問卷調(diào)查；初步提煉分析信息；標桿職位訪談。

4信息處理驗證階段。在前期信息收集的基礎上，進入職位說明書編制階段。對于成型的職位說明書初稿，應經(jīng)過一系列的檢驗、修訂，通常采用的方法是SMEs會議。

5結(jié)果運用修訂階段。在職位說明書形成定稿后，職位分析工作大體已經(jīng)完成，進入職位分析結(jié)果運用、修訂階段。在結(jié)果運用、修訂階段包括以下主要工作：職位說明書使用培訓；職位說明書的修訂。

職位分析結(jié)果在具體管理工作中的應用

1職位分析在培訓中的應用

職位分析對培訓的貢獻與支持主要集中在培訓的需求階段。企業(yè)培訓需求的確定主要通過組織分析、任職資格分析、人員分析三個方面的分析來完成：

職位分析與組織分析。職位分析對于分析組織層面的培訓需求，其貢獻是通過兩個方面來實現(xiàn)的：一是幫助組織構(gòu)建內(nèi)部的人力資源信息系統(tǒng)，使組織能夠準備地對人力資源現(xiàn)狀進行度量；二是提供關于工作的情景信息，包括關于職位最終產(chǎn)品與服務、工作流程、工作成本等方面所面臨的問題，找到組織中可以進行改進的方面，從而為組織層面的培訓需求的確定提供依據(jù)。

職位分析與任職資格分析、人員分析的關系。人員分析是建立在任職資格分析之上，將任職資格與任職者現(xiàn)狀進行對比的過程，因此，職位分析對人員分析的貢獻主要體現(xiàn)在任職資格分析之中。以培訓為導向的職位分析，對任職資格部分的要求須具有自身的特點，主要體現(xiàn)在：具有可變異性；需求對比培訓的成本與收益。

2職位分析在面試中的應用

職位分析對于面試的貢獻，主要體現(xiàn)在幫助確立面試中所需考察的崗位知識、經(jīng)驗與能力要求。面試考察要素的確定來自于兩個方面：戰(zhàn)略與組織分析、職位分析。通過戰(zhàn)略與組織分析提出組織對全體員工的通用要求；通過職位分析確定招聘的具體職位對于任職者個性化的知識、經(jīng)驗與能力要求，這一部分內(nèi)容直接來自于職位說明書中所確立的職位任職資格。

3職位分析在績效考核中的應用

績效考核體系的設計關鍵在于建立起具體、明確、具有可操作性的考核指標。而考核指標的設計，主要基于傳統(tǒng)的基于職位分析的考核指標體系和基于戰(zhàn)略分解得到的KPI指標體系兩種模式。基于職位分析的指標體系設計，是指考核指標來自于職位分析所獲得的關于職位目的、職責和任務等方面的信息。這種模式下的考核指標提取，首先需要對各職位進行科學的職位分析，準確界定各職位的工作目的與工作職責，然后根據(jù)每一項工作職責所要達成的目標，來提取針對每項職責的業(yè)績標準，在業(yè)績標準確定的基礎上，對業(yè)績標準作進一步篩選和可操作化，從而形成該職位的考核指標。

4職位分析在職位評價及薪酬中的應用

職位分析對職位評價的貢獻主要來自兩個方面：職位分析所形成的職位說明書，它為職位評價提供了關于各職位的書面信息材料；另一個重要的貢獻則來自于職位分析人員，他們在職位分析的過程中獲得的認識與理解，將有助于職位價值形成科學的判斷。

[作者單位：重慶亞東亞(電氣)集團有限責任公司]