現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論在工程項(xiàng)目監(jiān)管方面的探討

汪梅華

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1671-7597(2009)0810179-01

一、引言

現(xiàn)代項(xiàng)目管理作為一門新興的學(xué)科,正在普遍為人們所接受。項(xiàng)目管理的理論發(fā)展,經(jīng)歷了從實(shí)踐到理論總結(jié)和從理論到實(shí)踐認(rèn)證的反復(fù)過程,經(jīng)過幾十年的努力才形成了今天的現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論體系。我國項(xiàng)目管理的發(fā)展以60年代引進(jìn)和推廣的運(yùn)籌法為代表,其中著名的是華羅庚教授推廣的“優(yōu)選法”,在此之后,相繼引進(jìn)了國際項(xiàng)目管理和美國項(xiàng)目管理的理論體系。2000年推出了中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系,為促進(jìn)我國現(xiàn)代項(xiàng)目管理起到了積極的推動(dòng)作用。

作為工程項(xiàng)目,以衢江航運(yùn)開發(fā)項(xiàng)目工程為例,工程包括:2座電站(安仁鋪、紅船豆電站);4座船閘(塔底、安仁鋪、紅船豆、小溪灘船閘);1條57公里航道的疏浚及相應(yīng)的配套設(shè)施建設(shè)。估算投資額為26.2545億元。衢江航運(yùn)開發(fā)項(xiàng)目于2008年11月份通過浙江省發(fā)改委正式立項(xiàng),整個(gè)工程進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段,工程開工建設(shè)進(jìn)入議事日程。如何做好工程建設(shè)管理工作顯得非常重要,這里提出了一套對(duì)企業(yè)監(jiān)管及推進(jìn)項(xiàng)目管理的參照方法。

二、參照方法

(一)啟動(dòng)工程項(xiàng)目。啟動(dòng)工程項(xiàng)目應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作:

1.選好項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),向項(xiàng)目經(jīng)理正式授權(quán),工程的甲、乙方和監(jiān)督方都應(yīng)指定項(xiàng)目經(jīng)理;2.簽訂合同,明確各方的權(quán)益和責(zé)任;3.制定項(xiàng)目章程;4.確定關(guān)鍵里程碑;5.對(duì)組織的內(nèi)、外部資源進(jìn)行評(píng)估,特別是資金保證程度,確定完成工程的風(fēng)險(xiǎn);6.召開開工會(huì)議,分配責(zé)任,確定協(xié)作關(guān)系;7.粗略建立工程項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。

(二)規(guī)劃項(xiàng)目范圍。如何劃分項(xiàng)目的范圍是困擾監(jiān)管企業(yè)職能部門和企業(yè)管理層的問題,一些監(jiān)管部門和企業(yè)并未對(duì)項(xiàng)目范圍劃分對(duì)項(xiàng)目成功意義引起足夠的注視,甚至認(rèn)為項(xiàng)目范圍確定與否意義不大,這是造成多數(shù)企業(yè)超預(yù)算、超工期的一個(gè)主要原因。

(三)規(guī)劃項(xiàng)目階段。劃分項(xiàng)目階段的意義在于進(jìn)行宏觀或整體的監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展情況,項(xiàng)目的各個(gè)階段應(yīng)以可交付果的完成和交付為標(biāo)志,設(shè)置“門”以檢查上一階段的完成情況項(xiàng)目的建設(shè)階段可以按照工程的性質(zhì)不同而劃分不同階段,一般分為決策期、實(shí)施期和評(píng)價(jià)期,進(jìn)而劃分為項(xiàng)目決策階段、實(shí)施準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、投產(chǎn)竣工階段和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)階段劃分項(xiàng)目階段,又可以進(jìn)一步劃分為初步可行性研究、可行性研究、工程設(shè)計(jì)、實(shí)施準(zhǔn)備、施工安裝、生產(chǎn)準(zhǔn)備、調(diào)試運(yùn)行、竣工移交和后評(píng)價(jià)階段,并在不同階段實(shí)現(xiàn)資金控制。

(四)規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度。規(guī)劃進(jìn)度的過程也就是確定項(xiàng)目工期的過程,是對(duì)項(xiàng)目時(shí)間的管理過程,最終要確定項(xiàng)目進(jìn)度表和進(jìn)度基準(zhǔn)。制作工作分解結(jié)構(gòu)(WBS分解)是網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃進(jìn)度的前提,在完成工作包劃分后,應(yīng)對(duì)活動(dòng)進(jìn)行定義、排序和歷時(shí)估算,最終形成網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖是以資源完全滿足需求為前提的情況下,計(jì)算關(guān)鍵路徑的方法,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行資源配置和優(yōu)化,進(jìn)而確定項(xiàng)目的工期,制定進(jìn)度計(jì)劃。對(duì)于監(jiān)管層和企業(yè)高管層做好里程碑圖,這一方法以時(shí)間和主要交付成果為標(biāo)志,宏觀地表示了重要事件的計(jì)劃和完成情況,可為高層決策者所使用。引入甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖,可以作為規(guī)劃進(jìn)度圖使用和跟蹤進(jìn)度使用,引入計(jì)劃評(píng)審技術(shù),確定項(xiàng)目的工期,對(duì)進(jìn)度進(jìn)行優(yōu)化,主要對(duì)工期,資源和成本進(jìn)行優(yōu)化。

(五)塑造一支優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。選好項(xiàng)目經(jīng)理,組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目的臨時(shí)性決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要經(jīng)過從組建、共同工作、交付項(xiàng)目和解散的過程。正確處理來自進(jìn)度計(jì)劃,資源分配,成本績(jī)效,項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí),管理程序,人格個(gè)性的沖突。在監(jiān)管工作中合理的運(yùn)用強(qiáng)制,撤退,調(diào)合,妥協(xié),面對(duì)等方法,使得面向決策和尊重人的關(guān)系問題得到統(tǒng)一。

(六)建立績(jī)效考核體系。明確考核機(jī)構(gòu),建立績(jī)效基準(zhǔn),各種項(xiàng)目基準(zhǔn)可以通過核實(shí)WBS實(shí)現(xiàn),主要的基準(zhǔn)有:范圍基準(zhǔn)、質(zhì)量基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)和合同基準(zhǔn)等。區(qū)分估算概算、預(yù)算、計(jì)劃、結(jié)算、決算,建立項(xiàng)目-財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)體系,現(xiàn)行的會(huì)計(jì)核算體系可分為核算會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)和項(xiàng)目會(huì)計(jì)三大類。實(shí)現(xiàn)這一過程的基本原理,一是必須樹立項(xiàng)目管理思想,用項(xiàng)目的理念指導(dǎo)會(huì)計(jì)工作;二是必須建立組織機(jī)構(gòu)代碼,合理劃分工作分工;三是與項(xiàng)目的WBS編碼緊密結(jié)合,使每一個(gè)工作包與組織的實(shí)施部門關(guān)聯(lián)起來,從而為績(jī)效考核提供直接手段。

(七)應(yīng)用掙值管理技術(shù)監(jiān)控成本和進(jìn)度。掙值管理(EVME-arned Value Management)技術(shù)是以項(xiàng)目的成本為核心測(cè)算項(xiàng)目的進(jìn)度,考察的是項(xiàng)目的價(jià)值轉(zhuǎn)移過程和計(jì)劃成本、實(shí)際成本的關(guān)系,并以此預(yù)測(cè)項(xiàng)目的進(jìn)展,是普遍認(rèn)可的進(jìn)度管理技術(shù)。

(八)工程質(zhì)量管理。規(guī)劃項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),采用通行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn):ISO國際標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)制定最低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的參照系,國際通行的ISO9000

-2000以及國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)GB/T19000-2000《質(zhì)量管理體系-基礎(chǔ)術(shù)語》,GB/T19001-2000《質(zhì)量管理體系-要求》和GB/T19004-2000《質(zhì)量管理體系——業(yè)績(jī)改進(jìn)指南》應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的基本標(biāo)準(zhǔn),工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn):工程標(biāo)準(zhǔn)因工程對(duì)象不同而不同,監(jiān)管部門和企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃,應(yīng)對(duì)質(zhì)量變更可能采取的四種措施,一是預(yù)防措施,二是糾正措施,三是補(bǔ)救措施,四是返工。使用控制圖作為質(zhì)量管理工具。

(九)工程項(xiàng)目監(jiān)控。工程項(xiàng)目監(jiān)控的中心任務(wù)是對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全和合同、信息管理,并協(xié)調(diào)參與項(xiàng)目建設(shè)各利害關(guān)系方的關(guān)系。對(duì)于投資、工期、質(zhì)量、合同管理、組織協(xié)調(diào)進(jìn)行控制,接受公眾的輿論監(jiān)督,保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

(十)工程項(xiàng)目收尾。項(xiàng)目收尾由合同收尾和項(xiàng)目收尾兩部分組成,合同收尾主要表現(xiàn)為質(zhì)量驗(yàn)收和范圍驗(yàn)收,兩者都需要對(duì)相應(yīng)的文件資料整理歸檔情況進(jìn)行同步驗(yàn)收。工程項(xiàng)目驗(yàn)收可以是項(xiàng)目結(jié)束或項(xiàng)目階段結(jié)束,驗(yàn)收的作用是確認(rèn)工作已完成,并可以進(jìn)入下一階段或工程結(jié)束,具有以階段性標(biāo)志為結(jié)束目標(biāo)的特征。值得注意的是,不應(yīng)僅憑階段或項(xiàng)目的最終驗(yàn)收作為最終項(xiàng)目驗(yàn)收的結(jié)論,而必須注重各階段的分步驗(yàn)收。驗(yàn)收時(shí)遵照準(zhǔn)備、自檢、驗(yàn)收申請(qǐng)、成立驗(yàn)收委員會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)初驗(yàn)、正式驗(yàn)收、簽署項(xiàng)目驗(yàn)收合格文件步驟進(jìn)行。

(十一)工程項(xiàng)目后評(píng)價(jià)。項(xiàng)目后評(píng)價(jià)是指項(xiàng)目建成投產(chǎn)或交付使用后,在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)項(xiàng)目在立項(xiàng)、決策、設(shè)計(jì)、實(shí)施和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的投資活動(dòng)進(jìn)行一系列系統(tǒng)的審計(jì)、總結(jié)的過程,目的是總結(jié)經(jīng)驗(yàn),檢驗(yàn)判斷項(xiàng)目是否達(dá)到預(yù)期目的。

三、結(jié)語

本文利用現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論對(duì)推進(jìn)監(jiān)管部門和企業(yè)現(xiàn)代項(xiàng)目管理進(jìn)行了探討,對(duì)促進(jìn)管理層次升級(jí),提高組織效率和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力,全面提升組織的管理水平具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。工程項(xiàng)目監(jiān)管部門的監(jiān)管工作和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展表現(xiàn)為項(xiàng)目階段性的多種特征,從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略目標(biāo),從項(xiàng)目目標(biāo)到企業(yè)的日常運(yùn)作,都可以用現(xiàn)代項(xiàng)目管理的思想作指導(dǎo),本文緊密結(jié)合企業(yè)的實(shí)際,系統(tǒng)、全面地闡述了現(xiàn)代項(xiàng)目管理的主要思想和實(shí)現(xiàn)途徑,特別是結(jié)合監(jiān)管部門的特點(diǎn)和企業(yè)面臨的突出問題,站在現(xiàn)代項(xiàng)目管理的角度提出了現(xiàn)實(shí)可行的解決方案。