汪獻彬

[摘要]現(xiàn)代企業(yè)管理必須重視績效評價與激勵機制這兩個重要環(huán)節(jié)。績效評價體系是激勵機制的基礎(chǔ)，若將兩者有效結(jié)合起來，在促進企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益方面會發(fā)揮出重要作用。

[關(guān)鍵詞]績效評價；激勵機制；導(dǎo)向

激勵機制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系總和。也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。陳曉利、廖淑華(2004)指出，所謂激勵機制就是通過誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計以及各種報酬與補償?shù)纫惶桌硇曰闹贫劝迅鞣N激勵方法與其他措施相配合，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)良性運行、快速發(fā)展的激勵體系。具體來說，是用各種有效的方法去調(diào)動經(jīng)營者與員工的積極性和創(chuàng)造性，使經(jīng)營者及員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)，并使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)展下去。

一、績效評價的設(shè)計

要達到評價的效果首先是要選擇正確的、科學(xué)的績效評價方法。評價中的各項因素都要視企業(yè)的具體情況而定。不同的評價目的、職層、職級決定不同的評價內(nèi)容。如表1所示，不同的考評目的會決定對考評內(nèi)容的取舍。另外，不同的職類也應(yīng)設(shè)計不同的績效評價方式，如表2所示。同樣，不同的職層，其績效評價方式也應(yīng)有所不同。

從表中可看出，以獎金分配為目的評價是運用績效評價表對全體員工的工作業(yè)績每年數(shù)次的進行評價。為提薪而做的評價通常是針對全體員工評價的，其最好是每年或在需要的時候?qū)冃гu價表的工作業(yè)績進行評價。為員工轉(zhuǎn)正做的測評，是對工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力，以績效評價表和素質(zhì)測評為評價工具的在需要的時候進行的評價。以人事調(diào)配為目的評價是以素質(zhì)測評為評價工具，對被評價者的工作態(tài)度和工作能力在需要的時候進行的績效評價。以人事晉升為目的的評價是對符合晉升條件的員工以素質(zhì)測評為評價工具對工作態(tài)度和工作能力在需要的時候進行測評。

表2中可以看出，對管理類職位評價時，評價的周期最好為一年或半年。評價的特征是基于業(yè)績目標(biāo)承諾和工作改進的業(yè)績目標(biāo)評價，評價方式是業(yè)績目標(biāo)評價。對業(yè)務(wù)、研發(fā)職類進行評價時，績效評價特征是基于目標(biāo)指定的計劃完成和工作改進評價，評價方式是計劃完成評價，一季度進行一次的評價。對行政、事務(wù)類職務(wù)進行評價時評價特征是基于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任和例外工作的完成評價，評價方式是承擔(dān)責(zé)任貢獻評價，最好的評價周期是季度。對例行性工作人員評價的特征是工作量完成評價。評價方式是工作量及準(zhǔn)確性評價。評價周期為月度。

二、以績效為導(dǎo)向的激勵機制的構(gòu)建

嚴(yán)格的考評制度應(yīng)包括建立考評機構(gòu)、制定統(tǒng)一考評辦法、確定考評程序、審核考評數(shù)據(jù)、依照制度進行考評和執(zhí)行考評結(jié)果(獎、罰)。正確認(rèn)識考評的定義，有助于我們正確、適當(dāng)?shù)厥褂眠@個管理杠桿，提高管理水平和效率。事實上，考評作為一種管理工具、一種控制手段，要想發(fā)揮其作用，必須科學(xué)、系統(tǒng)、適當(dāng)?shù)厥褂貌判?，這是由工具或手段本身的屬性決定的。

(一)管理者不做無用功。在激勵與績效相協(xié)調(diào)的過程中，管理者要明確任何事情都是具體的，不會有一種方法適合任何情況。在管理者實施績效激勵之前，要仔細研究目前與員工之間的關(guān)系，更好的了解他們。否則，不通過了解的理論性的績效考核就是在浪費時間和精力。只要經(jīng)過妥善的引導(dǎo)，使績效考核觸及達到目的的原則，績效評價仍是激勵員工士氣的絕佳機會。

(二)公開、公平地評價員工的績效。對員工來說，公司是他們謀生的場所和手段，他們希望自己的業(yè)績被評價，使自己的貢獻得到管理者的認(rèn)可。如果員工認(rèn)為公司給予他們的績效評價是不準(zhǔn)確或不公平的，他們就會感到氣憤，感到失望，對工作失去熱情。因為加薪和升職等的獎勵多是以貢獻、績效的多少為標(biāo)準(zhǔn)來確定的。當(dāng)公司評判他們的工作業(yè)績的天平有所傾斜是，員工就會感到不滿和不安，這無意中推動了他們的跳槽。

(三)把績效與管理者的期望結(jié)合起來。實踐證明，績效的好壞與期望分不開。如果管理者的期望值不是很高，員工就會感到，這會影響他們將工作做到更好的愿望。好的管理者總是適度的期望使員工們做的更好，有時甚至超出管理者的期望。從激勵在未來而非過去的角度出發(fā)，回顧過去的做法，績效考核還應(yīng)是為了讓公司原來的運作更加明確。所以，一個公司不僅要追求今天實實在在的效率，對未來尚且模棱兩可的效率也要追求，把一些有能力的員工提升到更重要的崗位，使現(xiàn)有崗位上的員工能充分發(fā)揮其創(chuàng)造力。所以，績效考核并非僅僅是一個公平評價的手段，而且是充分利用公司所擁有的人才資源的手段。讓績效評價具有建設(shè)性的激勵作用。

在績效評價與激勵機制的運作過程中，公司的企業(yè)文化及核心價值觀得以貫徹和落實。通過員工與管理層經(jīng)常性和系統(tǒng)性的溝通增強公司管理層的凝聚力；將績效評價與員工的個人發(fā)展密切聯(lián)系，增強員工的歸屬感。在制度設(shè)計中，企業(yè)應(yīng)貫徹這樣的理念：企業(yè)共同遠景的實現(xiàn)有賴于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)、員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)效能的提高。企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)是相輔相成的，企業(yè)目標(biāo)的事項是員工目標(biāo)事項的基礎(chǔ)，員工目標(biāo)的實現(xiàn)又將促進企業(yè)目標(biāo)的順利達成。企業(yè)激勵機制的核心就是調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮個人潛能，改善個人績效，確保企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)相一致。

參考文獻：

[1]陳曉利，廖淑華，《完善國有企業(yè)中的員工激勵機制》，黑河學(xué)刊，2004

[2]邊文霞，《北京市高新技術(shù)企業(yè)人才激勵機制實證研究》，首都經(jīng)濟報，2003

[3]楊序國，何穩(wěn)根，《績效管理何以見績效》，河南科學(xué)技術(shù)出版社，2006

[4]徐中奇，《績效管理的內(nèi)涵、意義與方法》，中國人力資源開發(fā)，2004。