績(jī)效考核現(xiàn)實(shí)應(yīng)用研究

金　濤　劉　群

摘要：企業(yè)績(jī)效考核已經(jīng)成為企業(yè)充分利用資源培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條重要途徑，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著很大的作用。但是，在企業(yè)人力資源績(jī)效考核的具體實(shí)踐中，卻存在一些問題，使績(jī)效考核沒能達(dá)到預(yù)期效果。本文從績(jī)效的概念出發(fā)，對(duì)績(jī)效管理的概念系統(tǒng)框架、基本程序等基礎(chǔ)理論和方法進(jìn)行分析闡述，就其與人力資源其他環(huán)節(jié)的關(guān)系闡明了“績(jī)效管理是人力資源管理的核心”的觀點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)實(shí)應(yīng)用

0引言

績(jī)效考核(Defformance appraisal)，是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，是管理者與員工之間進(jìn)行管理通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。它的結(jié)果可直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是為改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來(lái)的成感，最終達(dá)到管理者和個(gè)人發(fā)展的雙贏。

在外部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和內(nèi)部生產(chǎn)率增長(zhǎng)日趨減緩的情況下，一個(gè)企業(yè)立于不敗之地的方法就是提高本組織的生產(chǎn)率。而員工的工作績(jī)效恰恰能反映其在工作崗位上是否能以高效率完成預(yù)定目標(biāo)?？?jī)效考核是企業(yè)人事決策的“指揮棒”和員工發(fā)展的“指南針”。公正合理的績(jī)效考核，不僅僅能選拔出真正的人才，更有助于對(duì)員工進(jìn)行正面引導(dǎo)，是指明確努力方向。通過靈活的薪酬體制，根據(jù)工作績(jī)效的大小獎(jiǎng)罰分明，有利于對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效果?？?jī)效考核中的面談機(jī)制，可以使員工和主管更好的溝通，有助于員工了解主管對(duì)自己的工作期望，更好地加強(qiáng)員工的自我管理，發(fā)掘自己工作中的潛力。

1績(jī)效考核在實(shí)際應(yīng)用狀況

在具體實(shí)踐過程中，公司負(fù)責(zé)人力資源的老總卻遇到許多困擾，大致可以歸納為以下幾個(gè)方面：①年初的績(jī)效考核工作計(jì)劃做得很好，可是在實(shí)施過程中卻“雷聲大，雨點(diǎn)小”，各部門的考核者樂于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績(jī)效考核的初衷；②在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強(qiáng)，不少員工甚至質(zhì)疑：是否績(jī)效考核就是通過反復(fù)地填表、交表來(lái)挑員工的毛??；③人力資源部門的負(fù)責(zé)人反映，考核的過程繁瑣，耽誤正常的工作時(shí)間，推行過程中往往又因?yàn)榈貌坏礁邔拥淖銐蛑С侄枇χ刂?；④?jī)效考核中，企業(yè)內(nèi)各部門之間、員工之間、員工自身的權(quán)責(zé)關(guān)系形成一種“博弈”關(guān)系，我國(guó)很多企業(yè)由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，企業(yè)中存在一種“重資歷，輕能力”的文化，一些資歷較老的員工常常被“照顧”，對(duì)高績(jī)效員工尤其是年輕員工的積極性造成極大的傷害。企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)體制以及企業(yè)文化能否對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行有效的支持，能否培育以績(jī)效為導(dǎo)向的價(jià)值觀及體制關(guān)系，也對(duì)績(jī)效考核的順利實(shí)施有較大影響。

2提高績(jī)效考核現(xiàn)實(shí)應(yīng)用方法

從彼德·德魯克提出人力資源管理的概念發(fā)展到今天，人力資源管理已經(jīng)成了一個(gè)完整的體系，包括崗位評(píng)價(jià)、人員測(cè)評(píng)、績(jī)效考核、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)等方面?？?jī)效考核在其中一直處于核心的地位，人力資源管理的其他方面幾乎也都和績(jī)效考核有關(guān)。績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用日益重要，應(yīng)用也越發(fā)廣泛。針對(duì)績(jī)效考核在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中的幾種狀況，提出以下幾種解決方法：

2.1績(jī)效考核體系的戰(zhàn)略把握績(jī)效考核必須堅(jiān)持企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向，合理設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)。要做到以下兩個(gè)方面⑩①運(yùn)用KPI方法，即抓住關(guān)鍵因素考核。遵循公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略→關(guān)鍵成功要素→KPI逐層分解的原則，根據(jù)每位員工可能會(huì)承擔(dān)很多工作目標(biāo)與任務(wù)，其重要程度不同，確定各部分的考核權(quán)重，通常方法是根據(jù)“重要性、緊迫性”原則，將目標(biāo)任務(wù)分為重要且緊迫、不重要緊迫、重要不緊迫、不重要不緊迫四類依次遞減分配權(quán)重。②SMART原則設(shè)計(jì)考核體系。specific，目標(biāo)必須具體、明確；measurable，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；actionable，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；realic，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；time bound，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。企業(yè)的考核體系需根據(jù)上述原則發(fā)現(xiàn)自身缺陷并去改進(jìn)。

2.2科學(xué)的動(dòng)態(tài)績(jī)效考核體系不斷發(fā)展的企業(yè)要求績(jī)效考核指標(biāo)體系的建設(shè)一方面要為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展保留充分的余地，另一方面應(yīng)該逐步調(diào)整，使得指標(biāo)體系的設(shè)定緊跟企業(yè)的發(fā)展，一般來(lái)講，績(jī)效考核體系應(yīng)具有以下特征：①業(yè)績(jī)期望與考核標(biāo)準(zhǔn)，考核期前就必須清楚地對(duì)下屬說(shuō)明其業(yè)績(jī)期望和如何考核。②公開交流和信息反饋評(píng)價(jià)體系應(yīng)對(duì)員工想知道自己業(yè)績(jī)的渴望提供持續(xù)反饋。通過考核可以讓管理者了解員工，也可以讓管理者更好地了解自己，發(fā)現(xiàn)自身努力的方向，所以業(yè)績(jī)考核結(jié)果的持續(xù)反饋十分必要。

2.3排除考核中的感情因素應(yīng)用360度績(jī)效考核法可以盡量減少考核中感情因素對(duì)考核結(jié)果的失真，負(fù)責(zé)評(píng)估考核的人可以選擇上司、同事、下屬、自己、客戶、專家，每個(gè)評(píng)估者站在自己的角度對(duì)被考核者進(jìn)行全面考核，避免了單維度考核的主觀武斷，可增強(qiáng)績(jī)效考核的信度和效度，而且根據(jù)對(duì)考核者工作的了解程度，每位評(píng)估者的考核權(quán)重可以不同。這樣考核結(jié)果中的感情成分就會(huì)相對(duì)較少，績(jī)效考核更加公正、可信。

2.4績(jī)效考核面談強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核面談的重要性及主管與員工的事前準(zhǔn)備，增強(qiáng)與員工的溝通效果。績(jī)效考核面談不僅能讓主管和員工之間就工作表現(xiàn)達(dá)成共識(shí)，也提供了建立彼此感情和默契的大好機(jī)會(huì)。面談前適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，面談時(shí)掌握原則與技巧可以更好的達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。考核后面談給員工說(shuō)話的機(jī)會(huì)?？己瞬皇亲罱K目的，所以考核后主管領(lǐng)導(dǎo)一定要與員工單個(gè)面談。面談不是領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)話，而是雙向交流，與員工一起分析得分高低的原因，了解員工的需要，讓他們感到自己受到了重視。對(duì)考核得分高的員工，要公開表?yè)P(yáng)，同時(shí)給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)考核得分低的員工，要站在對(duì)方的角度私下給以忠告，要注意措辭委婉，“我知道，在你這個(gè)崗位上，可能會(huì)有許多困難……”，一下子拉近了與員工的距離，讓員工甘愿與你一起做事業(yè)。

2.5鼓勵(lì)員工參與考核這樣可以減少與主管的摩擦。讓員工參與到績(jī)效考核指標(biāo)的制定過程中去，因?yàn)閱T工的參與，就是一種承諾，有了承諾，員工自然會(huì)有更多的投入，到績(jī)效考核時(shí)，員工更加熟悉績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和考核流程，能更客觀與體諒地接受考核的結(jié)果，減少主管壓力。在考核中，讓員工進(jìn)行自我評(píng)估，對(duì)自己的工作有個(gè)客觀的總結(jié)與定位，明晰今后的努力方向。

2.6考核分?jǐn)?shù)利用“木桶原理”彌補(bǔ)KPI的不足在傳統(tǒng)的德能勤績(jī)考核方式中，為防止員工工作中過分關(guān)注勤和績(jī)，忽略德和能，在計(jì)算考核得分時(shí)，規(guī)定如果某一項(xiàng)得分很低，那么總分就會(huì)沒有實(shí)際的高，也可以采取加大得分偏低的要素權(quán)重，以促使員工全面發(fā)展。

3結(jié)語(yǔ)

在績(jī)效評(píng)定中，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)被考核者，他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對(duì)這些情況，公司人力資源部門應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對(duì)客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。