編者按

由于歐美經(jīng)濟(jì)衰退和通縮的壓力。受人民幣升值和消費(fèi)品出口受困的影響。外向型紡織服裝企業(yè)紛紛將眼光轉(zhuǎn)向巨大的內(nèi)銷市場，內(nèi)銷市場在經(jīng)歷了幾輪品牌演進(jìn)和淘洗后，國內(nèi)服裝零售市場的競爭日趨白熱化。大品牌在嚴(yán)重?cái)D壓小品牌生存空間的同時(shí)，自身也遭遇了滯漲。在不確定性極高的市場環(huán)境下。中國服裝企業(yè)如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?在傳統(tǒng)的旗艦店、大店，密集開店之外，品牌廠商能否找到新的渠道策略?在品牌升級(jí)和品牌集中加速的雙重壓力下。品牌擴(kuò)張的方向何在?在已經(jīng)升級(jí)的消費(fèi)品市場上，僅靠價(jià)格便宜的產(chǎn)品會(huì)贏得持久的競爭嗎?當(dāng)前，正是企業(yè)冷靜審視行業(yè)未來發(fā)展和自身營銷變革的一次絕好機(jī)會(huì)。本刊通過對(duì)服裝企業(yè)戰(zhàn)略營銷模式的研究。希望更多服裝企業(yè)從中獲益并走出困境，駛上企業(yè)快速、健康、持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略營銷的快車道。

童裝企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式

賈秉煒

每一次危機(jī)都是商業(yè)模式與戰(zhàn)略營銷模式改變的契機(jī)，童裝企業(yè)戰(zhàn)略營銷模式的轉(zhuǎn)變已上升到前所未有的重要程度。

在這次金融風(fēng)暴沖擊下，相對(duì)于其他服裝品類，由于童裝消費(fèi)必需性相對(duì)較高，其銷售降低的速度也較其他服裝產(chǎn)業(yè)緩慢得多。但童裝品牌企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，資本累積率過低，渠道建設(shè)尚不成熟，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也相對(duì)較弱，2009年對(duì)很多小型童裝企業(yè)而言是嚴(yán)峻的考驗(yàn)，隨著出口市場的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，部分以外銷型為主的童裝企業(yè)將很難扛過這場危機(jī)，但對(duì)于大型童裝品牌企業(yè)卻是借此機(jī)會(huì)進(jìn)行價(jià)值鏈整合的最好契機(jī)。因此，童裝企業(yè)戰(zhàn)略營銷模式的轉(zhuǎn)變已上升到前所未有的重要程度。

童裝企業(yè)的戰(zhàn)略原型

危機(jī)下帶來的新的商業(yè)競爭不再是依靠單一的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，而是基于核心競爭力的系統(tǒng)競爭。戰(zhàn)略營銷模式改變的思路是要把營銷從銷售層面上升到戰(zhàn)略層面，而戰(zhàn)略要圍繞著加強(qiáng)和打造核心競爭力來做文章。在戰(zhàn)略營銷模式改變之前，所有的童裝企業(yè)必須首先轉(zhuǎn)換自己的商業(yè)思維，找到自己核心競爭力的來源，通過核心優(yōu)勢來作營銷。

企業(yè)要找到戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)，必須清晰地知道來自客戶(customer)、公司自身(Company)以及競爭者(Competitor)的力量，以及在一個(gè)不確定的環(huán)境下，找到一條可以確定的并可以實(shí)現(xiàn)自己能力遞升的基石，以及圍繞這個(gè)基石，創(chuàng)建起來的系統(tǒng)競爭力。根據(jù)邁克爾·波特的競爭理論，這種構(gòu)建主要從三種方式考量：成本領(lǐng)先(overall cost leadership)、差異化(differentiation)、聚焦(fOCUS)。企業(yè)的戰(zhàn)略營銷是以顧客為核心功能，營銷作為整體功能，上升到戰(zhàn)略層面的一種過程。在這個(gè)過程中，營銷不是作為價(jià)值實(shí)現(xiàn)的單一部門，也不是價(jià)值鏈上一個(gè)簡單的環(huán)節(jié)，而是在每個(gè)流程環(huán)節(jié)里都有營銷的DNA存在，這種DNA又是圍繞上述三個(gè)競爭戰(zhàn)略方式來進(jìn)行的。

透視現(xiàn)有的中國童裝產(chǎn)業(yè)，我們要先厘清企業(yè)的戰(zhàn)略原型身份(即從事童裝業(yè)務(wù)之前的原始身份)，從中

找到其核心競爭力所在。我們根據(jù)中國童裝企業(yè)戰(zhàn)略原型的不同，發(fā)現(xiàn)有三種較為明顯的戰(zhàn)略營銷模式(見表1)。

一是童裝行業(yè)的原始從業(yè)者，主營業(yè)務(wù)聚集在童裝行業(yè)，其戰(zhàn)略營銷模式的重點(diǎn)為縱向一體牽引模式，即是向上游把握設(shè)計(jì)、向下游掌控終端，比如紅黃藍(lán)、好孩子等。

二是原本從事成人服裝，而由此衍生出童裝業(yè)務(wù)，但品牌的知名度主要集中在成人服裝，其戰(zhàn)略營銷模式的重點(diǎn)為橫向一體牽引模式，即是嫁接原本的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，比如森馬、拜麗德等。

三是從事其他兒童產(chǎn)業(yè)，比如餐飲、娛樂等通過品牌插位而進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略營銷模式的重點(diǎn)為同心多元牽引模式，即立足于滿足同一類目標(biāo)客戶，不斷進(jìn)行消費(fèi)鏈整合，比如娃哈哈、太子奶等。

童裝戰(zhàn)略營銷的三種模式

縱向一體戰(zhàn)略營銷模式

縱向一體戰(zhàn)略形成的營銷模式，其核心競爭力要聚焦其在價(jià)值鏈某個(gè)環(huán)節(jié)上的獨(dú)特性，通過企業(yè)核心的資源稟賦，向上游或下游進(jìn)行整合，逐漸控制童裝行業(yè)的縱向價(jià)值鏈。這類模式或是突出其在設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢，或是形成在產(chǎn)品開發(fā)上的優(yōu)勢，或是占據(jù)終端上的優(yōu)勢。采用其模式的大多是以童裝為主營業(yè)務(wù)的品牌企業(yè)。這一模式比較有代表性的是以下幾種。

1設(shè)計(jì)主導(dǎo)模式

設(shè)計(jì)是服裝業(yè)的靈魂，也是價(jià)值鏈上最核心的環(huán)節(jié)。童裝的設(shè)計(jì)一般從款式、顏色面料、理念幾個(gè)要素考慮，其中滲透著品牌獨(dú)特的文化內(nèi)涵和科技內(nèi)涵。好的童裝設(shè)計(jì)比成人裝只繁不簡，不僅要緊隨時(shí)尚潮流，還要考慮兒童的心理、生理特征。既要有時(shí)尚的款式，又要色澤艷麗、質(zhì)感柔軟、穿著舒適，還要耐臟、耐磨。健康是父母給兒童選購服裝的第一要素，隨著消費(fèi)意識(shí)的喚起和升級(jí)，綠色服裝正成為童裝，尤其是嬰幼兒服裝的發(fā)展趨勢。

相對(duì)時(shí)尚賦予成人服裝的社會(huì)意義來說，教育應(yīng)該是未來賦予兒童服裝的社會(huì)意義?！霸⒔逃谝隆钡脑O(shè)計(jì)觀值得越來越多的企業(yè)去關(guān)注，一個(gè)人在0～4歲的幼兒期間，被開發(fā)出大約50％的學(xué)習(xí)能力，在4～8歲期間開發(fā)出30％的學(xué)習(xí)能力，剩下20％的學(xué)習(xí)能力將在8～17歲中完成。如何運(yùn)用兒童穿著幫助兒童開發(fā)智能、建立美感認(rèn)知，是童裝專業(yè)設(shè)計(jì)師眼下面對(duì)的主要課題。

中國童裝企業(yè)的設(shè)計(jì)理念和作品在國際市場上始終是處于落后的局面。中國的成人世界里不再有童話，所以童裝世界里也基本上是縮小版的成人裝。廈門“立達(dá)星”服裝杯通過舉辦中國童裝設(shè)計(jì)大賽，不但提升了品牌在業(yè)界的知名度，還挖掘出大量優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師和設(shè)計(jì)作品為企業(yè)所用。通過某種方式尋找到來自專業(yè)、民間甚至草根的力量，通過比賽、網(wǎng)絡(luò)等尋找到自己的設(shè)計(jì)力量，在中國這樣一個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)行業(yè)尚未完全建立的時(shí)期，不失為一種好的模式。

2產(chǎn)品組合模式

設(shè)計(jì)的結(jié)晶是產(chǎn)品，產(chǎn)品同時(shí)是品牌的載體，大多數(shù)童裝企業(yè)都是制造業(yè)出身，其核心競爭力的打造往往來自產(chǎn)品。價(jià)格與質(zhì)量不再是產(chǎn)品的競爭力來源，不斷尋找利基市場，圍繞其進(jìn)行產(chǎn)品線開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幜?，而其中往往有三種普遍的操作模式。

第一種方式是沿童裝產(chǎn)業(yè)橫向整合成為嬰幼產(chǎn)品的專業(yè)供應(yīng)商。比如麗嬰房，其立足于嬰童裝產(chǎn)品，并衍生出包括哺乳喂養(yǎng)類、清潔洗護(hù)、包裝、玩具、成長訓(xùn)練等一系列滿足年輕媽媽喂養(yǎng)寶寶的產(chǎn)品，通過會(huì)員與活動(dòng)鎖定這類客戶，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，麗嬰房在國內(nèi)總店數(shù)超過1000家，年?duì)I收逾10億元人民幣，以每年超過20％的復(fù)合增長，成功地占據(jù)了國內(nèi)嬰童用品市場。

第二種方式是常規(guī)的產(chǎn)品線發(fā)展模式。由童裝的單件到款式組合

搭配，逐漸延伸到鞋、帽、飾品、包袋、圍巾等系列服飾的組合配套，這一模式是絕大多數(shù)企業(yè)所熟悉的，表面看起來平淡無奇，其實(shí)大有文章可做。比如T100曾推出“親子裝”系列，親子裝就是為成人和孩子生產(chǎn)相搭配的服裝，服裝雖然款式、顏色并不完全相同，但設(shè)計(jì)理念一脈相承，這就加大了產(chǎn)品線的組合，形成多角度推動(dòng)的銷售力。

第三種方式是細(xì)分產(chǎn)品的專業(yè)化。比如成人的運(yùn)動(dòng)裝世界里有adidas、Nike等，那么在童裝的世界里呢?r100，是來自德國的運(yùn)動(dòng)童裝品牌，其正以旋風(fēng)的姿態(tài)席卷中國市場，r100考慮到兒童及青少年的需求及身體生理發(fā)展，將運(yùn)動(dòng)和休閑很好地結(jié)合起來，把體育的精神融匯在里面，培養(yǎng)起青少年從小參與體育運(yùn)動(dòng)的習(xí)慣，不斷地將產(chǎn)品線細(xì)分來找到自己需要的客戶。

橫向一體戰(zhàn)略營銷模式

橫向一體戰(zhàn)略形成的營銷模式，大多是服裝品牌企業(yè)，其通過品牌延伸發(fā)展服裝子行業(yè)，比如童裝行業(yè)。其核心競爭力要聚焦其原本從事成人服裝的優(yōu)勢價(jià)值上，比如材料優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、終端賣場優(yōu)勢。通過其現(xiàn)有資源，自然過渡到童裝產(chǎn)業(yè)，這類模式有以下幾種類型。

1嫁接成熟品牌模式

將成熟的成人裝品牌直接延伸到童裝市場，利用其現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)和模式，以一個(gè)較高的起點(diǎn)介入該行業(yè)是這類模式的特點(diǎn)。

adidas、Nike迅速進(jìn)入童裝運(yùn)動(dòng)市場，衣戀、以純等女裝品牌也不甘示弱，杉杉、紅豆、李寧、森馬……依托品牌優(yōu)勢相繼延伸自己的童裝品牌。森馬集團(tuán)旗下的童裝品牌巴拉巴拉，2002年突然從天而降，經(jīng)過短短的7年已牢牢地鎖定在童裝市場十大品牌排行之內(nèi)，發(fā)展之速令業(yè)界稱奇。嫁接成熟品牌，可以利用母公司的資金、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，在較短的時(shí)間內(nèi)建立品牌和產(chǎn)品線，同時(shí)利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售團(tuán)隊(duì)，縮短進(jìn)入該領(lǐng)域的學(xué)習(xí)曲線。事實(shí)證明，選擇空降的童裝業(yè)發(fā)展，的確為他們的企業(yè)帶來了新的增長點(diǎn)。

2品類殺手模式

在童裝產(chǎn)業(yè)鏈上比童裝制造企業(yè)更多的是無數(shù)童裝經(jīng)銷商，這些童裝經(jīng)銷商該如何進(jìn)行成功的轉(zhuǎn)型，找到適合自己的戰(zhàn)略營銷模式?

寶貝歡樂島或許做了一個(gè)很好的嘗試，寶貝歡樂島定位于童裝品牌折扣店，基于對(duì)品牌、折扣的精準(zhǔn)把握，將童裝、品牌、折扣、營銷、市場、消費(fèi)等經(jīng)營要素深層契合與深度平衡，始終緊扣流行趨勢、消費(fèi)變遷、價(jià)格取向等購買旋律。其一方面對(duì)上萬家童裝企業(yè)進(jìn)行地毯式梳理，篩選了上千家童裝品牌，并與之建立了品牌托管和代理關(guān)系，創(chuàng)建了龐大的品牌資源庫，另一方面建立起高效的物流供應(yīng)體系，及時(shí)消化廠家的庫存，將成人品牌折扣店的經(jīng)營模式直接導(dǎo)人中國童裝市場。

同心多元戰(zhàn)略營銷模式

同心多元戰(zhàn)略形成的營銷模式，是指由于其原本的消費(fèi)對(duì)象即是青少年兒童，其通過品牌跨界、品牌插位、水平營銷等多種營銷手段，利用其原先在兒童消費(fèi)者的品牌知名度和品牌形象，來發(fā)展兒童服裝產(chǎn)業(yè)。其操作的關(guān)鍵在于保持新品牌和原先品牌在消費(fèi)者心目中的認(rèn)知一致，并且有較好的口碑，而這類模式主要是分為以下幾個(gè)種類。

1品牌插位模式

插位模式是一種針對(duì)強(qiáng)勢競爭對(duì)手的品牌營銷新戰(zhàn)略，旨在通過顛覆性的品牌營銷，打破市場上原有的競爭秩序，突破后來者面臨的競爭困境，使后進(jìn)品牌拓展大市場、快速超越競爭對(duì)手，進(jìn)而成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

通過插位進(jìn)入童裝領(lǐng)域的品牌并不是鮮有，娃哈哈、太子奶等就是大家非常熟悉的典型，做礦泉水和乳酸飲品成功以后，便開始以同樣的品牌去做童裝，可是卻忽視了其本身的定位是大眾品牌。先入為主，消費(fèi)者很自然地便給其童裝打上了“低檔次”的標(biāo)簽，中國人又有再窮不能窮孩子的文化，所以這類童裝的業(yè)績將來怎樣發(fā)展，我們將拭目以待。

近日，麥當(dāng)勞旗下的童裝品牌專賣店McKids將通過大型商場設(shè)立專柜，并將建立自己獨(dú)立的專賣店，同時(shí)會(huì)利用麥當(dāng)勞餐廳進(jìn)行互動(dòng)促銷。麥當(dāng)勞現(xiàn)在的品牌插位能否成功的關(guān)鍵是，洋快餐帶來的洋文化對(duì)中國下一代的影響力有多大。麥當(dāng)勞是否能找準(zhǔn)市場空隙，選擇品牌突破點(diǎn)，利用現(xiàn)有品牌的知名度，重新組合品牌要素，既保持與母品牌的統(tǒng)一性，鎖住穩(wěn)定的客戶群，又能賦予子品牌更多的個(gè)性要素，比如剔除掉洋快餐不健康等負(fù)面影響。

2卡通娛樂模式

卡通娛樂模式是童裝企業(yè)區(qū)別于其他服裝企業(yè)最典型的一個(gè)模式。這個(gè)模式的導(dǎo)入方式通常有兩種，一是童裝企業(yè)購買或動(dòng)漫卡通公司授權(quán)某童裝企業(yè)代理或生產(chǎn)該品牌的服裝，比如阿童木、現(xiàn)在熱播的喜羊羊等。二是童裝企業(yè)自行設(shè)計(jì)卡通形象作為代言，再向動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)過渡。

兩種模式雖然不同，但是殊途同歸。相對(duì)于成人世界豐富的文化生活，童話世界可能是孩子的全部，而卡通動(dòng)漫可能是孩子認(rèn)識(shí)世界的第一批形象與符號(hào)，所以占據(jù)了兒童的文化世界，也自然地導(dǎo)向消費(fèi)的市場。尤其是近幾年出現(xiàn)的蠟筆小新、天線寶寶、變形金剛等，正影響著孩子們的言行舉止以及消費(fèi)觀念。

已經(jīng)擁有多個(gè)動(dòng)漫形象授權(quán)的晉江萬泰盛公司，在終端建立了一個(gè)童話世界般的體驗(yàn)館“卡通嘉年華”，把公司擁有使用權(quán)的奧特曼、飛天小女警、流氓兔等動(dòng)漫形象通過“串裝”的方式整合到一起，以滿足不同消費(fèi)者的需求。在公司的計(jì)劃中，“卡通嘉年華”也不只是賣童裝，還會(huì)以兒童吃、喝、玩、樂一體化的形式來提倡快樂生活的理念，向兒童消費(fèi)者灌輸健康學(xué)習(xí)、健康成長的理念，形成終端體驗(yàn)式的購物模式。

選擇你的戰(zhàn)略營銷模式

首先，認(rèn)清核心競爭力的來源。無論你選擇何種戰(zhàn)略營銷模式，擺在面前的第一步就是作為一個(gè)童裝企業(yè)，要知道企業(yè)的核心競爭力來自哪里。在清楚了自己的戰(zhàn)略原型之后，在戰(zhàn)略原型的指導(dǎo)下，進(jìn)行價(jià)值鏈上的掃描：設(shè)計(jì)——產(chǎn)品開發(fā)——制造——原材料——通路——品牌。對(duì)比你的標(biāo)桿，找出核心競爭力和可以構(gòu)建新型競爭力的潛在資源。

其次，厘清來自于核心競爭力的商業(yè)思維。如果你的童裝企業(yè)核心競爭力來自設(shè)計(jì)，那你必須考慮改變設(shè)計(jì)的力量來源、消費(fèi)心理與未來時(shí)尚文化的變遷，從而挖掘到你的品牌定位，比如童裝中的中式文化、綠色童裝等；如果你的企業(yè)核心競爭力來自終端，那你要考慮在這個(gè)關(guān)鍵地點(diǎn)，如何通過賣場設(shè)計(jì)、互動(dòng)、娛樂等方式，來建立良好的客情關(guān)系，通過品牌廣告、卡通模式、兒童公益事業(yè)等來不斷建造你的品牌形象。

再次，把握市場方向，設(shè)計(jì)行動(dòng)路徑。市場是瞬息萬變的，尤其是在全球化的大背景下，這次金融風(fēng)暴，對(duì)一些企業(yè)是災(zāi)難，但對(duì)另一些企業(yè)是福音。童裝企業(yè)由于本身實(shí)力較小，人才層面較低，往往無法把握整個(gè)宏觀環(huán)境，但必須清

楚地知道改變行業(yè)的力量來自哪里。比如說，中國將很快進(jìn)入第三次生育高峰期，童裝企業(yè)需要關(guān)注的是，這類童裝的購買決策者基本上是80后，而80后有著怎樣的消費(fèi)方式和消費(fèi)行為?在戰(zhàn)略營銷層面該如何統(tǒng)一消費(fèi)的決策者、購買者和使用者?

結(jié)語

市場經(jīng)濟(jì)的辯證法告訴我們：市場孕育機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)帶來投機(jī)，投機(jī)產(chǎn)生泡沫，泡沫孕育危機(jī)，危機(jī)逼出思路，思路引導(dǎo)創(chuàng)新，創(chuàng)新改變模式。每一次危機(jī)都是商業(yè)模式與戰(zhàn)略營銷模式改變的契機(jī)。童裝，這個(gè)服裝市場里最有潛力的市場，也在等待著無窮的有創(chuàng)意的商業(yè)模式，那些能清楚地把握住消費(fèi)者心理的變遷與每一次市場變化的趨勢，設(shè)計(jì)出自己獨(dú)特的戰(zhàn)略營銷模式的童裝企業(yè)，在這個(gè)夢幻般的市場里，也一定能夠創(chuàng)造童話般的增長速度。

運(yùn)動(dòng)裝企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式

王新業(yè)

市場的過度競爭使運(yùn)動(dòng)服裝品牌的營銷各個(gè)環(huán)節(jié)有了全新的演繹，只有戰(zhàn)略營銷模式的創(chuàng)新、才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤來源。

在時(shí)下風(fēng)起云涌的消費(fèi)時(shí)代，一款普通的產(chǎn)品很難創(chuàng)造出壟斷性的功能，即使再成功的品牌也面臨著重重挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)的出現(xiàn)也不是埋頭苦干就可以超越的。所以，我們只能從市場的實(shí)際出發(fā)，去尋找消費(fèi)者營銷需求，創(chuàng)造情感壟斷，來博得事半功倍的效益。那么，我們?nèi)绾螌ふ疫@種市場訴求呢?答案就是從戰(zhàn)略營銷模式入手。

運(yùn)動(dòng)裝的戰(zhàn)略營銷模式

戰(zhàn)略營銷模式，就是新的市場環(huán)境對(duì)企業(yè)的客觀要求，在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境下企業(yè)本身對(duì)于市場本質(zhì)的深刻認(rèn)識(shí)和理性選擇。市場環(huán)境的瞬息萬變，使運(yùn)動(dòng)服裝品牌的營銷各個(gè)環(huán)節(jié)有了全新的演繹?！安还馨棕埡谪垼プ±鲜缶褪呛秘?。”這句話對(duì)于久經(jīng)沙場的運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)們來說，再適合不過了。因?yàn)?，他們是營銷市場的排頭兵，他們更有資格談?wù)撌裁床攀沁\(yùn)動(dòng)裝企業(yè)最適合的戰(zhàn)略營銷模式?；蛟S我們通過以下幾個(gè)具有代表性的運(yùn)動(dòng)裝企業(yè)，就能看出戰(zhàn)略營銷模式在運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)的端倪了。

安踏：渠道制勝模式

2009年6月，安踏從阿迪達(dá)斯、李寧等國內(nèi)外眾多知名競爭對(duì)手的競標(biāo)中脫穎而出，與中國奧委會(huì)達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為2009～2012年中國奧委會(huì)體育服裝的合作伙伴，它將贊助中國體育團(tuán)參加的2010年溫哥華冬奧會(huì)、20lO年廣州亞運(yùn)會(huì)以及2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)等11項(xiàng)重大國際賽事的冠軍裝備?？梢哉f，這樣的豐厚碩果，正是安踏戰(zhàn)略營銷思路厚積薄發(fā)的結(jié)果。

廣告+渠道。1999年，安踏以每年80萬元的費(fèi)用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告；2000年，孔令輝在悉尼奧運(yùn)會(huì)上奪得乒乓球男單冠軍，同時(shí)在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號(hào)，安踏一炮打響。安踏的成功被很多人描繪為“明星代言+央視廣告”模式，其實(shí)仔細(xì)分析，這只能算是安踏在中國市場成功的一個(gè)誘因，安踏真正的制勝法寶是其強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。安踏利用品牌迅速提升的機(jī)會(huì)，對(duì)自己的整個(gè)銷售體系進(jìn)行了全面完善，從分銷、做專柜迅速轉(zhuǎn)為專賣店經(jīng)營和代理商以分級(jí)經(jīng)營的加盟模式進(jìn)行合作。目前，安踏在全國的專賣店已經(jīng)超過了3000家，特別是在二、三級(jí)城市的覆蓋率非常高，其銷售業(yè)績也隨之水漲船高。

定位+堅(jiān)持。在中國運(yùn)動(dòng)健身市場，籃球鞋和全能運(yùn)動(dòng)鞋是運(yùn)動(dòng)鞋品類中最重要、最大的兩個(gè)產(chǎn)品類別。安踏每年投入的研發(fā)費(fèi)用為1000多萬元，此外，安踏還選擇了廣東的寶元集團(tuán)為合作加工工廠，因?yàn)檫@家企業(yè)同時(shí)在給耐克、匡威、阿迪達(dá)斯等品牌做代工，這個(gè)選擇主要就是借助制作工廠為耐克等品牌生產(chǎn)籃球鞋的優(yōu)勢，生產(chǎn)出在國產(chǎn)品牌中相對(duì)專業(yè)的籃球鞋。安踏在進(jìn)行品牌宣傳時(shí)，也緊緊地與籃球捆綁在一起，比如從2003年起，安踏就開始贊助各項(xiàng)國內(nèi)外體育賽事，立志在戰(zhàn)略上不輸給競爭對(duì)手。如立陶宛職業(yè)籃球“青年近衛(wèi)軍”海神籃球俱樂部、獨(dú)家贊助中國籃協(xié)CBA聯(lián)賽等。

李寧：“特立獨(dú)行”策略

以品牌國際化推動(dòng)市場的國際化，以東方元素突出市場形象，李寧品牌在過去十年走出了一條獨(dú)樹一幟的品牌國際化路線。同時(shí)，也意味著中國品牌在全球范圍內(nèi)攫取資源，為己所用的能力更為嫻熟，更有創(chuàng)造性。

品牌國際化。李寧從創(chuàng)世之初就模仿耐克的模式，不從事生產(chǎn)，而主要進(jìn)行品牌的運(yùn)營與銷售，是一家標(biāo)準(zhǔn)的品牌公司。為了完成新的品牌國際化道路，李寧在戰(zhàn)略上從營銷、產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新、品牌推廣等方面進(jìn)行了大量配合，其市場效果非常明顯。2005年1月，李寧與NBA簽約成為“NBA官方市場合作伙伴”；2006年9月，身披李寧戰(zhàn)袍的西班牙男籃首進(jìn)決賽就戰(zhàn)勝了歐洲冠軍希臘隊(duì)，成為世界冠軍，李寧順利地成為男籃世錦賽上最大的商業(yè)贏家；2008年8月8日，北京奧運(yùn)會(huì)開幕式把李寧品牌的國際化之路一下子推上了世界之巔……這些國際化的體育運(yùn)動(dòng)資源，使李寧的品牌國際化速度得到了極大的推進(jìn)。

運(yùn)動(dòng)差異化。傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)給人帶來的是動(dòng)感的、力量的、沉重的形象，是為了征服和挑戰(zhàn)，所有的運(yùn)動(dòng)品牌都把運(yùn)動(dòng)當(dāng)成一種承重的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝對(duì)手的負(fù)擔(dān)。李寧為了形成差異化的市場區(qū)隔，把運(yùn)動(dòng)一分為二，鮮明地提出了打造中國時(shí)尚運(yùn)動(dòng)第一品牌，從而形成傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的差異，這無疑是在競爭同質(zhì)化運(yùn)動(dòng)市場上富有戰(zhàn)略眼光的決策，也是最能夠建立差異化品牌形象的戰(zhàn)略。把運(yùn)動(dòng)當(dāng)成游戲，是李寧實(shí)現(xiàn)自己差異化的根本所在，也是李寧能夠始終保持與眾不同的品牌個(gè)性的根本所在。

Kappa：品牌“拿來主義”

運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)競爭激烈，這里既有以研發(fā)和營銷見長的耐克、阿迪達(dá)斯等跨國公司，也有眾多以低成本制造立足的本土運(yùn)動(dòng)服飾企業(yè)。Kappa所屬的中國動(dòng)向能夠立足市場，依靠的是出色的品牌管理與市場運(yùn)作能力，還有公司管理者在視野與思維方式上的超越。

差異化競爭。2005年，脫胎于李寧公司的中國動(dòng)向集團(tuán)從戰(zhàn)略上出發(fā)，買斷了Kappa在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)及永久經(jīng)營權(quán)，從只能銷售產(chǎn)品擴(kuò)展到自主制訂并執(zhí)行，包括產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣、銷售組織和渠道策略等整個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國動(dòng)向制訂了一系列競爭戰(zhàn)略，“單一品牌國際化”和“區(qū)域市場多品牌”是其中兩個(gè)最重要的市場戰(zhàn)略，這包括設(shè)計(jì)與研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場與渠道管理、營銷與品牌管理等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。Kappa將品牌定位為“運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”，同時(shí)倡導(dǎo)差異化的營銷模式。鮮艷的色彩、收身的剪裁、極易識(shí)別的品牌標(biāo)志，這在以往的運(yùn)動(dòng)品牌專賣店里是不常見的。同時(shí)，Kappa堅(jiān)持獨(dú)特的

輕資產(chǎn)運(yùn)作：不做加工，只做設(shè)計(jì)；不做直營店，只給分銷商。這樣，中國動(dòng)向獲得了快于國內(nèi)同行的資金周轉(zhuǎn)和存貨周轉(zhuǎn)，一路增長。

資源整合。背靠Kappa大樹的中國動(dòng)向在羽翼日漸豐滿之后，開始了并購整合之路。2008年5月，中國動(dòng)向完成對(duì)日本老牌運(yùn)動(dòng)品牌Phenix公司的收購，中國動(dòng)向通過附屬子公司持有Phenix公司91％的股權(quán)。Phenix在日本已經(jīng)有52年的歷史，其旗下品牌Phemx享有全球滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)服裝市場最高的市場份額，X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完成收購后，中國動(dòng)向除將這些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研發(fā)專家也被中國動(dòng)向收編，研發(fā)實(shí)力的增強(qiáng)意味著在Kappa之外，中國動(dòng)向有條件開辟新的利潤增長點(diǎn)。借助Kappa的知名度，中國動(dòng)向業(yè)務(wù)擴(kuò)展迅猛，截至2008年底，其旗下的中國市場Kappa品牌零售店門面達(dá)到2808家。目前，中國動(dòng)向還計(jì)劃與經(jīng)銷商繼續(xù)合作，在省會(huì)、一線城市以及極富潛力的二、三線城市再增設(shè)650家Kappa品牌店鋪，其中一級(jí)代理商開店數(shù)量占40％，二級(jí)代理商占60％，進(jìn)一步鞏固集團(tuán)在中國市場的零售網(wǎng)絡(luò)。

361°：“勢能”戰(zhàn)略

361°認(rèn)為戰(zhàn)略營銷要蓄勢如筑壩蓄水一樣，壩越高，水蓄得越多，所積累的能量就越大，爆發(fā)力也就越強(qiáng)。361°擅長整合資源，借助媒體優(yōu)勢進(jìn)行宣傳，擴(kuò)大知名度并主動(dòng)走近消費(fèi)者，與消費(fèi)者形成互動(dòng)，從而使宣傳產(chǎn)生最大效果。

網(wǎng)絡(luò)造勢?！俺赡甓Y”儀式是近年來全社會(huì)都非常重視的一項(xiàng)青少年活動(dòng)，而且關(guān)注程度一年高過一年，361°抓住這種難得的機(jī)會(huì)，不失時(shí)機(jī)地通過活動(dòng)為自己制造勢能。其首先對(duì)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)，通過貓撲、天涯、新浪、搜狐、網(wǎng)易等青年高度集中影響力最大的論壇發(fā)起“成年禮”宣誓話題，活動(dòng)一開始便激起網(wǎng)民的參與熱情，迅速引起社會(huì)的關(guān)注；然后361°以社會(huì)輿論的形式趁勢發(fā)起一系列活動(dòng)，在新浪網(wǎng)、千龍網(wǎng)、21CN、騰訊網(wǎng)、中青網(wǎng)等各大網(wǎng)站競相報(bào)道自己將在新年之際把準(zhǔn)備的神秘“成年禮”向部分青少年送出，惹得網(wǎng)民急切來電詢問禮品內(nèi)容，這一系列的網(wǎng)絡(luò)造勢將361°推向一個(gè)高潮。通過傳播、公關(guān)、終端、路演四位一體的戰(zhàn)略傳播策略，不僅促進(jìn)了終端產(chǎn)品銷量的大幅度提升，而且實(shí)現(xiàn)了361°品牌和消費(fèi)者之間的深度溝通，從而達(dá)到提升產(chǎn)品銷售，兼顧為361°品牌加分的目的。

縱深推進(jìn)。361°還擅長借助終端、地面活動(dòng)、媒體等優(yōu)勢進(jìn)行組合，將網(wǎng)絡(luò)的造勢功能發(fā)揚(yáng)光大。361°特意成立了執(zhí)行活動(dòng)項(xiàng)目小組，根據(jù)公司確定的促銷策略，會(huì)同其銷售部、行政部、財(cái)務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)部的負(fù)責(zé)人及全國所屬分公司及近5000個(gè)專賣網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行以電視、網(wǎng)絡(luò)高空轟炸、地面活動(dòng)路演、終端作為促銷的立體宣傳。從單向溝通到深度溝通，從部分媒介傳播到立體整合傳播，從區(qū)域性到全國一致性，從產(chǎn)品傾銷到品牌促銷，361°通過“勢能”戰(zhàn)略的不斷深入溝通，逐漸取得了國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服裝上的品牌話語權(quán)，并以全新形象快速達(dá)到了與國際品牌對(duì)話的實(shí)力。緊接著，一系列有影響的“品牌營銷”接踵而至：CCTV-5與361°合作成為“體育直播節(jié)目合作伙伴”；從2009年1月1日起，CCTV-5所有主持人及出鏡記者都將穿著361°提供的服裝；獨(dú)家擁有騰訊QQ體育頻道及QQ游戲內(nèi)容戰(zhàn)略合作權(quán)限；361°娛樂籃球；中國羽毛球天王挑戰(zhàn)賽；廈門國際馬拉松……

戰(zhàn)略營銷模式的意義

運(yùn)動(dòng)服裝市場就像一條曲折蜿蜒的道路，生產(chǎn)企業(yè)則像行駛在這條路上的汽車，如果這輛汽車不能跟隨道路的發(fā)展走向及時(shí)改變方向，而是隨心所欲、漫無目的地前行的話，將慢慢遠(yuǎn)離市場，遠(yuǎn)離消費(fèi)者。正是因?yàn)槭袌霏h(huán)境的瞬息萬變，我們才應(yīng)該把營銷提升到戰(zhàn)略的高度來思考，戰(zhàn)略營銷就是要利用企業(yè)各方面的資源去創(chuàng)造市場。真正的戰(zhàn)略營銷是要有所變通、有所取舍的，當(dāng)企業(yè)遇到暫時(shí)性的困難時(shí)不要放棄，不為誘惑與艱辛所擾。當(dāng)市場客觀環(huán)境發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的本質(zhì)性改變時(shí)，即使我們依然在原有的戰(zhàn)略指引下不斷發(fā)展且利潤豐厚，也要果斷進(jìn)行戰(zhàn)略營銷的適時(shí)改變，甚至發(fā)動(dòng)一場徹底的營銷革命。

事實(shí)上，運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)在經(jīng)歷了生產(chǎn)階段、產(chǎn)品階段到推銷階段，再到如今的市場營銷階段，之所以有這幾個(gè)循序漸進(jìn)的階段，正是因?yàn)橄M(fèi)者需求的不斷變化而強(qiáng)化品牌營銷戰(zhàn)略所引起的，其帶來的收益將是巨大的和長遠(yuǎn)的。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，近五年來，運(yùn)動(dòng)服裝消費(fèi)的主力群體是18～35歲購買力相對(duì)較強(qiáng)的年輕群體，并且由于他們對(duì)服飾舒適性和個(gè)性化的要求越來越高，以至于中國的運(yùn)動(dòng)服飾和運(yùn)動(dòng)鞋的市場銷售總額均保持了近兩位數(shù)的規(guī)模增長速度，增幅高達(dá)50％，銷售凈利率為25％～30％，而保持這種收益持久的保障便是出色的戰(zhàn)略方針。如果我們能夠把這個(gè)策略方針因地制宜地有效激發(fā)，那無疑是對(duì)企業(yè)發(fā)展的厚愛。從運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)的市場聯(lián)系因素中，或許就能領(lǐng)略到戰(zhàn)略營銷模式的重要意義(見上頁圖1)。

根據(jù)以上圖示，不難發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式盡管會(huì)涉及眾多因素，但戰(zhàn)略認(rèn)知、創(chuàng)意聯(lián)想、營銷欲望、品牌忠誠，這四者之間的聯(lián)系最為密切，他們之間互相聯(lián)系、互相促進(jìn)、互相交織，如同四邊形一樣互為依存。戰(zhàn)略認(rèn)知的基礎(chǔ)是能夠產(chǎn)生品牌聯(lián)想的心理活動(dòng)，而創(chuàng)意聯(lián)想又會(huì)加深品牌認(rèn)知的程度，品牌聯(lián)想的不斷介入，會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠，有利于企業(yè)品牌在消費(fèi)者心理上的歸屬和滿足，而營銷欲望的不斷重復(fù)，又鞭策了企業(yè)品牌的忠誠行為。這樣，就能形成企業(yè)品牌的親和力，構(gòu)建其與消費(fèi)者的深厚情感優(yōu)勢，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。

在市場過度競爭的時(shí)候，居于營銷重要地位的創(chuàng)新不再是戰(zhàn)術(shù)模式的創(chuàng)新，而是戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新，只有戰(zhàn)略營銷模式的創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤來源，固守模式就可能讓企業(yè)喪失市場機(jī)遇。

正如美國戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛩f：戰(zhàn)略規(guī)劃是一種不成熟的發(fā)明，是一種極為有用的管理工具；戰(zhàn)略規(guī)則同時(shí)是一種動(dòng)態(tài)工具，可以靈活地處理當(dāng)今市場上的各種無法預(yù)料的變化。而目前的中國運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)，盡管逐步在和國際接軌，也越來越強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的個(gè)性化、感性化，但整體在國際競爭中還是處于弱勢，真正的原因是缺乏科學(xué)地制訂和堅(jiān)決地實(shí)施行業(yè)以及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。換言之，企業(yè)追求眼前利益、局部利益和短期行為極為嚴(yán)重。這個(gè)問題解決不好，企業(yè)將難以形成真正的、健康的、持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢與核心能力。

結(jié)語

戰(zhàn)略營銷要求企業(yè)在果斷出擊和冷靜自制之間必須保持恰到好處

的平衡，企業(yè)只有把握好內(nèi)部價(jià)值的構(gòu)成要素，確定影響企業(yè)成本與增值的基本價(jià)值鏈，從戰(zhàn)略上調(diào)整和重構(gòu)具有相對(duì)成本較低地位的、優(yōu)化的企業(yè)內(nèi)部價(jià)值，才會(huì)具備競爭優(yōu)勢。毫無疑問，一個(gè)出色的運(yùn)動(dòng)服裝品牌，從成長到成熟，從公司管理到公司治理，從更新技術(shù)到自主創(chuàng)新，無一不是戰(zhàn)略競爭力的詮釋和注解。新機(jī)會(huì)、新思路帶來了新希望，或許不久的將來，真正影響中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定因素將是企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新行為。

正裝企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式

孫菊劍

正裝行業(yè)的競爭戰(zhàn)略是如何為產(chǎn)品創(chuàng)造更高的價(jià)值感，實(shí)現(xiàn)品牌的價(jià)值回歸，這將是正裝行業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略營銷方向。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的日益加深，服裝市場競爭的日益加劇，國內(nèi)正裝行業(yè)的市場環(huán)境正在發(fā)生著深刻的變化。正裝企業(yè)不能僅僅局限于使用傳統(tǒng)的營銷手段開展日常經(jīng)營，而是越來越需要系統(tǒng)地從環(huán)境、資源和顧客需求出發(fā)分析和選擇科學(xué)的營銷戰(zhàn)略，運(yùn)用戰(zhàn)略營銷管理的思維和工具指揮企業(yè)的營銷活動(dòng)。戰(zhàn)略營銷作為營銷思想發(fā)展的新階段，因?yàn)槠洹皯?zhàn)略”特征已逐漸成為營銷管理的主流范式而日益受到重視。

正裝的市場環(huán)境與行業(yè)本質(zhì)

正裝行業(yè)的市場環(huán)境變化

戰(zhàn)略營銷是企業(yè)根據(jù)不斷變化的市場環(huán)境，結(jié)合自身資源條件和經(jīng)營實(shí)力，尋求營銷要素及組合在市場中的變革與突破。戰(zhàn)略營銷注重環(huán)境的復(fù)雜多變性，強(qiáng)調(diào)競爭與環(huán)境的影響，伴隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的變化和行業(yè)自身的不斷發(fā)展，當(dāng)前正裝行業(yè)市場環(huán)境呈現(xiàn)出以下幾方面的特點(diǎn)。

1正裝消費(fèi)總體更加趨于理性化。受金融危機(jī)的大環(huán)境影響，加之消費(fèi)者的消費(fèi)心理更加成熟和理性，消費(fèi)者既不愿承受過高的品牌溢價(jià)，也不再輕易跟隨降價(jià)的風(fēng)潮，而是更看重產(chǎn)品的性價(jià)比、面料款式、科技含量、品牌質(zhì)量、售后服務(wù)等內(nèi)在的品質(zhì)。

2市場份額減少。內(nèi)部競爭同質(zhì)化。在全球休閑浪潮的席卷下，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣逐漸改變，正裝的相對(duì)市場份額在減少。由于正裝產(chǎn)品品種變化少、變化慢，導(dǎo)致產(chǎn)品在面料、款式和版型上的同質(zhì)化，加上國內(nèi)正裝品牌的生產(chǎn)設(shè)備幾乎都是引進(jìn)國外的流水線設(shè)備，所以在設(shè)備工藝上也呈現(xiàn)出明顯的同質(zhì)化特點(diǎn)。

3單價(jià)不斷提高，打折促銷不停。由于制造成本、物流成本、銷售成本的不斷增加，導(dǎo)致正裝品牌的零售單價(jià)每年以6％～8％的速度在提高。但與此同時(shí)，由于行業(yè)同質(zhì)化的競爭，以及整體商業(yè)環(huán)境的影響，使得價(jià)格競爭成為當(dāng)前競爭的主要手段。最終導(dǎo)致一方面零售單價(jià)逐漸偏離產(chǎn)品本身的價(jià)值，另一方面不斷的打折促銷又減少了企業(yè)利潤。

4未來的趨勢：價(jià)格競爭轉(zhuǎn)向價(jià)值競爭。由于正裝市場集中度不斷增加，行業(yè)寡頭呼之欲出，市場競爭也會(huì)更加激烈。各大品牌在競爭過程中，將在當(dāng)前市場環(huán)境中，逐步回歸性價(jià)比的商業(yè)本質(zhì)，從價(jià)格競爭轉(zhuǎn)向價(jià)值競爭的軌道，以“品牌提升，價(jià)值回歸”為基本營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向。

正裝的行業(yè)本質(zhì)

戰(zhàn)略營銷管理是新的市場環(huán)境對(duì)企業(yè)的客觀要求，也是復(fù)雜多變的競爭環(huán)境下企業(yè)對(duì)于市場本質(zhì)的深刻認(rèn)識(shí)和理性選擇。因此，對(duì)于正裝企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略營銷管理的前提是深刻認(rèn)識(shí)和理解正裝的市場特點(diǎn)和行業(yè)本質(zhì)。

1正裝的消費(fèi)特點(diǎn)。正裝的消費(fèi)有明顯的理性化特點(diǎn)，這主要由于正裝通常貨值較高，使用場合非常正式，顧客在選購時(shí)對(duì)于正裝產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)的要求要遠(yuǎn)高于一般的時(shí)裝。從銷售的角度來看，正裝的穿著機(jī)會(huì)和購買頻率明顯比一般時(shí)裝要低，再加之正裝面料的設(shè)計(jì)開發(fā)和生產(chǎn)周期比一般面料長得多，這就決定了正裝類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)要高于一般時(shí)裝。

2正裝的行業(yè)本質(zhì)。如果說時(shí)裝的行業(yè)本質(zhì)是“快速反應(yīng)”，運(yùn)動(dòng)裝的行業(yè)本質(zhì)是“運(yùn)動(dòng)精神”的話，那么正裝的行業(yè)本質(zhì)應(yīng)該是“產(chǎn)品的價(jià)值感”?；谡b消費(fèi)決策的理性化特點(diǎn)，正裝行業(yè)的競爭戰(zhàn)略導(dǎo)向則應(yīng)當(dāng)是如何為產(chǎn)品創(chuàng)造更高的價(jià)值感，從而實(shí)現(xiàn)為顧客創(chuàng)造更多的消費(fèi)者剩余，實(shí)現(xiàn)品牌的價(jià)值回歸。

正裝的戰(zhàn)略營銷模式

戰(zhàn)略營銷理念要求決策者上升到企業(yè)競爭戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)營銷，為實(shí)現(xiàn)正裝品牌價(jià)值回歸的競爭戰(zhàn)略，有賴于企業(yè)在觀念、營銷和管理三方面進(jìn)行綜合創(chuàng)新。

一、產(chǎn)品內(nèi)在價(jià)值的創(chuàng)新

1產(chǎn)品縱橫向系列化的延伸

正裝品牌進(jìn)行休閑化的延伸已經(jīng)成為大勢所趨。即便像杰尼亞、BOss原先都是以西裝為主的頂級(jí)正裝品牌，近年來產(chǎn)品也開始出現(xiàn)明顯分化。高端正裝品牌一方面將產(chǎn)品的橫向延伸至香水、皮具、飾品領(lǐng)域，獲得了比服裝更高的利潤空間；另一方面對(duì)于服裝產(chǎn)品進(jìn)行縱向延伸，將產(chǎn)品線重心從正裝逐漸拓展至職業(yè)休閑裝。

以目前國內(nèi)正裝品牌所處的市場地位來看，由于品牌的定位普遍偏低，品牌影響力有限，產(chǎn)品延伸更多考慮只能集中在縱向領(lǐng)域。由才子男裝率先提出的“新正裝”，恰恰是迎合了正裝品牌的縱向延伸趨勢。介于正裝與休閑裝之間的“新正裝”，為知識(shí)精英族群的社會(huì)主流人群著力營造出一種品位休閑、人本與自然的雙重追求時(shí)尚，為男士提供一種八小時(shí)內(nèi)外同樣可以展示自己魅力的選擇。

報(bào)喜鳥在公司2008～2012年發(fā)展戰(zhàn)略中，依照“高貴、儒雅、精致”的品牌風(fēng)格，對(duì)服裝產(chǎn)品進(jìn)行系列化延伸，將產(chǎn)品細(xì)分為SaintAngelo Classic尊貴(經(jīng)典)系列、Saint AngMo Business高貴(商務(wù))系列、Saint Angelo Fashion即時(shí)尚(個(gè)性)系列、Saint AngeloLadies女裝系列，以滿足中產(chǎn)階層中不同細(xì)分市場的需求。

2突出產(chǎn)品技術(shù)含量

提高正裝產(chǎn)品的科技含量，必須提高到競爭戰(zhàn)略的高度。男性顧客天生對(duì)于產(chǎn)品的技術(shù)含量有著特殊的偏愛，這種偏好同樣會(huì)反映到對(duì)正裝的選購上。正裝的技術(shù)含量通常集中反映在兩個(gè)方面：面料與工藝。

長期以來，杰尼亞從不追求新奇的款式和華麗的色彩，盡管一件杰尼亞套裝便可以顯示一個(gè)人的財(cái)富和地位，杰尼亞的領(lǐng)導(dǎo)人卻認(rèn)為杰尼亞關(guān)注的永遠(yuǎn)是質(zhì)量，而非時(shí)尚。如果說杰尼亞的成功在于使用高級(jí)面料的話，那么BOSS則是繼承了德國人傳統(tǒng)的制造工藝水平。盡管設(shè)計(jì)風(fēng)格不同，二者的成功卻有著共同的特點(diǎn)：均是憑借精美的面料、無與倫比的剪裁以及極高的制作品質(zhì)享譽(yù)世界。

國內(nèi)正裝品牌中，在不斷提升產(chǎn)品內(nèi)在價(jià)值方面表現(xiàn)突出的是雅戈?duì)?。從VP襯衫到DP襯衫再到純羊毛抗皺西服，雅戈?duì)栐谔岣弋a(chǎn)品抗皺免熨性能方面一直不懈地追求。由雅戈?duì)柵c澳大利亞羊毛局在國內(nèi)首創(chuàng)的雅戈?duì)柤冄蛎拱櫸鞣哂锌拱?、防污、防紫外線等功能。

即使坐很長時(shí)間也不會(huì)出現(xiàn)明顯的褶痕，而且它的羊毛纖維具有很強(qiáng)的天然回彈性能，穿后只需懸掛一兩個(gè)小時(shí)就能消除這些輕微的褶皺。近年來，雅戈?duì)柾ㄟ^不斷加大產(chǎn)品科技含量的投入，逐步提升了自己的產(chǎn)品檔次和品牌形象。

3為顧客創(chuàng)造超值服務(wù)

在產(chǎn)品的廣義內(nèi)涵中，包含了服務(wù)在內(nèi)。提高產(chǎn)品的內(nèi)在價(jià)值，不但可以從產(chǎn)品品質(zhì)著手，也可以從提高售前、售中、售后的服務(wù)水平做起。

報(bào)喜鳥通過實(shí)施名為“衣裝職場”的全國高校專業(yè)禮儀培訓(xùn)講座，免費(fèi)為在校大學(xué)生提供職場著裝禮儀和化妝禮儀培訓(xùn)，可視為售前服務(wù)的典范；七匹狼將“中國POLO、男士著裝顧問”作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，通過持續(xù)大規(guī)模的終端導(dǎo)購人員培訓(xùn)，力圖在銷售過程中為顧客提供著裝顧問的超值服務(wù)新郎·希努爾推出終身免費(fèi)干洗售后服務(wù)，據(jù)稱公司僅干洗這一項(xiàng)服務(wù)，每年就要支出2000多萬元，每年利潤有35％用于售后服務(wù)，實(shí)踐證明，率先在行業(yè)內(nèi)提出免費(fèi)干洗服務(wù)為新郎·希努爾的快速發(fā)展起到了巨大作用。

4品牌勢能的積累

由于正裝主要用于正式場合，因此正裝品牌為穿著者帶來的社會(huì)認(rèn)同感和身份地位象征也構(gòu)成產(chǎn)品價(jià)值感的重要內(nèi)容，提高產(chǎn)品精神層面的價(jià)值感有賴于品牌勢能的積累。

服裝品牌勢能的提高需要經(jīng)歷“實(shí)體——意識(shí)”這個(gè)階段，這是一個(gè)不斷積累，從量變到質(zhì)變的過程。首先，要關(guān)注最初的產(chǎn)品生產(chǎn)，包括產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、材料、尺寸、價(jià)格、實(shí)用性，即物的價(jià)值；其次，還需要思考品牌的名稱以及表示的語言、符號(hào)、意義、色彩，即象征的價(jià)值；最后，要關(guān)注上層建筑的發(fā)展，包括品牌的形象、消費(fèi)者對(duì)品牌的印象、品牌定位、感情、評(píng)價(jià)、眷戀、消費(fèi)者的信賴等，即意識(shí)的價(jià)值。

二、實(shí)體+虛擬的混合式渠道創(chuàng)新

戰(zhàn)略營銷不但強(qiáng)調(diào)企業(yè)新產(chǎn)品的創(chuàng)新，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)市場的創(chuàng)新。盡管實(shí)體與虛擬的渠道同時(shí)存在會(huì)帶來一些諸如渠道沖突等矛盾，但是“實(shí)體+虛擬”渠道的有機(jī)融合是未來的必然趨勢。

美國NAU公司通過網(wǎng)上、網(wǎng)下的渠道結(jié)合，利用傳統(tǒng)渠道把顧客吸引到網(wǎng)上來，被時(shí)代雜志認(rèn)為是改變未來運(yùn)行的模式。在NAU的專賣店中，消費(fèi)者挑選完成之后，將衣服拿到收銀臺(tái)時(shí)，會(huì)被問及是不是馬上穿，如果顧客選擇馬上購買，那么可以將衣服馬上帶走，如果愿意不馬上穿，那么可以選擇到公司網(wǎng)站W(wǎng)ebfront上訂購，并且可以享受10％的折扣，店鋪會(huì)將服裝免費(fèi)送到顧客家中。此外，NAU考慮到女性慈愛的天性，還會(huì)以顧客的名義另外捐獻(xiàn)5％給社會(huì)福利組織。通過這些舉措，有45％左右的NAU顧客會(huì)放棄立即把衣服拿走，而選擇把錢交完回家等待送貨上門。NAU通過擁有地面店的優(yōu)勢，讓顧客在地面店充分了解產(chǎn)品的面料和工藝，并且進(jìn)行試穿，從而建立起了顧客的信賴基礎(chǔ)，并把這種信賴轉(zhuǎn)化為未來在網(wǎng)絡(luò)上繼續(xù)購物的機(jī)會(huì)。

鑒于襯衫尺碼規(guī)格少、工序相對(duì)簡單、面輔料構(gòu)成簡單、潮流變化緩慢、單價(jià)適中等多方面特點(diǎn)，襯衫應(yīng)該是正裝品類中最適合網(wǎng)上銷售的，而且襯衫和領(lǐng)帶也是男裝品類中需求量最大的，PPG、凡客誠品的網(wǎng)上襯衫銷售業(yè)績也充分證實(shí)了襯衫市場的網(wǎng)上銷售前景。對(duì)于眾多以實(shí)體店鋪?zhàn)鳛殇N售主渠道的正裝品牌來說，實(shí)體渠道不應(yīng)成為網(wǎng)上銷售的障礙，相反，由于實(shí)體店能夠?yàn)轭櫩蛶硐M(fèi)體驗(yàn)和信賴感，應(yīng)當(dāng)成為正裝企業(yè)實(shí)施網(wǎng)上銷售的競爭優(yōu)勢所在。為顧客提供網(wǎng)上銷售服務(wù)，其實(shí)質(zhì)是降低顧客的購買時(shí)間成本和精力成本，這也是實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值回歸的方式之一。

三、基于大規(guī)模定制的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新

戰(zhàn)略營銷還強(qiáng)調(diào)流程的創(chuàng)新，認(rèn)為取得顧客滿意的關(guān)鍵在于將顧客的需要與組織的服務(wù)計(jì)劃過程聯(lián)系起來。傳統(tǒng)營銷的主導(dǎo)作用主要是創(chuàng)造、發(fā)展需求，戰(zhàn)略營銷還要求調(diào)節(jié)不規(guī)則需求，注重利用企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的資源和能力獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

隨著電子信息技術(shù)和制造技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)效率得到了極大的提高，再加上現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的普及，一種以滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求為前提，機(jī)械化大生產(chǎn)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)模式被某些企業(yè)運(yùn)用到實(shí)際中，并取得了很大的經(jīng)濟(jì)效益，這就是大規(guī)模定制。大規(guī)模定制的設(shè)想是把定制生產(chǎn)和大規(guī)模生產(chǎn)這兩個(gè)矛盾統(tǒng)一在一起，結(jié)合兩者的優(yōu)勢，在滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的同時(shí)，又保證了機(jī)械化大生產(chǎn)的質(zhì)量、較低的生產(chǎn)成本和較短的交貨周期。大規(guī)模定制以其獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，引起了各行業(yè)的高度關(guān)注，基于大規(guī)模定制的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新將成為正裝行業(yè)價(jià)值競爭戰(zhàn)略的重要組成部分。

正裝行業(yè)中的西裝，幾乎是目前服裝行業(yè)中唯一一個(gè)適合大規(guī)模定制的品類，主要基于以下幾點(diǎn)理由。

1正裝一方面合體性要求很高，另一方面，由于顧客體型差異大，加之現(xiàn)有的國家服裝號(hào)型標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重滯后，使得西裝量身定制具有很大的市場空間。

2正裝款式變化少、變化慢、購買頻率低的特點(diǎn)為大規(guī)模定制提供了必要的周轉(zhuǎn)時(shí)間。

3西裝單價(jià)高為量身定制提供了必要的利潤空間。

4大型西裝企業(yè)通常設(shè)備先進(jìn)、管理水平和信息化程度高，為大規(guī)模定制提供了必要的軟硬件基礎(chǔ)。

正裝企業(yè)大規(guī)模定制的運(yùn)作基本流程是：在企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)信息化的前提下，利用發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)資源，服裝企業(yè)通過企業(yè)網(wǎng)站或?qū)嶓w店鋪，與客戶交流獲取相關(guān)資料?？蛻艨梢罁?jù)企業(yè)在網(wǎng)站或賣場提供的資源庫中選擇確定服裝的款式、面料、色彩等因素。企業(yè)通過終端人員的專業(yè)量體培訓(xùn)，精準(zhǔn)獲得的客戶身體尺寸和對(duì)快速面料的具體要求，并將數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)通過網(wǎng)絡(luò)傳送至公司總部。企業(yè)在預(yù)先對(duì)各類體型制作的海量板型庫中按照顧客情況調(diào)出符合顧客要求的紙樣，在收集到一定數(shù)量訂單之后，把相近款式集中在一起合理安排生產(chǎn)流程，較高地發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本。并在較短的時(shí)間內(nèi)把衣服送到客戶的手中，從而實(shí)現(xiàn)定制與大規(guī)模生產(chǎn)的結(jié)合。

大規(guī)模定制的銷售模式實(shí)際上是一種樣品陳列銷售模式，這種模式在銷售領(lǐng)域并不是一種新事物，特別是在汽車、家具等行業(yè)已使用多年。面向零售終端的大規(guī)模定制實(shí)際上就是將這樣的樣品陳列模型移植到服裝的銷售，而創(chuàng)造出的一種全新有效的服裝銷售模式。其優(yōu)勢不但可以滿足顧客個(gè)性化的需求，更重要的是可以降低正裝行業(yè)普遍面臨的成品庫存壓力過大的難題。在大規(guī)模定制過程中，由于顧客可以獲得關(guān)于品牌產(chǎn)品和服務(wù)的充分體驗(yàn)，企業(yè)也可以在定制過程中獲取到詳細(xì)的顧客資料，企業(yè)與顧客之間的角色定位也將由過去的交易型轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系型。

當(dāng)前從技術(shù)層面來看，實(shí)施大規(guī)模定制的服裝企業(yè)必須具備四個(gè)關(guān)鍵能力：客戶資料采集、企業(yè)信

息化、柔性制造系統(tǒng)及快速第三方物流支持。當(dāng)前存在的最大的問題不在于技術(shù)和管理，而在于觀念和戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的觀念一提到定制就想到高成本、高價(jià)格，或是認(rèn)為定制只適合團(tuán)購業(yè)務(wù)，事實(shí)上真正面向零售終端顧客的大規(guī)模定制將是未來正裝發(fā)展的主流方向。

休閑裝企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式

吳鋼

休閑裝領(lǐng)域面臨著殘酷的洗牌，戰(zhàn)略營銷作為市場營銷的一種發(fā)展趨勢，應(yīng)該成為休閑裝企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

休閑裝，這個(gè)中國以前全然沒有的類別，經(jīng)過20年的發(fā)展，已成為中國服裝市場的超級(jí)巨無霸。但由于休閑裝的深度發(fā)展，休閑裝領(lǐng)域面臨著殘酷的洗牌，僅在珠三角的服裝重鎮(zhèn)虎門，幾乎在半年前后的時(shí)間里森域、灰鼠、街頭男孩、中域、時(shí)代印象……像多米諾骨牌那樣連串地倒下，究其原因，輸?shù)舻钠髽I(yè)都是缺少了對(duì)其營銷的戰(zhàn)略性思考。戰(zhàn)略營銷作為市場營銷的一種發(fā)展趨勢，已成為休閑裝企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

休閑裝戰(zhàn)略營銷演變軌跡

在休閑服裝成長的20年里，戰(zhàn)略營銷的演變軌跡清晰可見。初期階段是高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、高回報(bào)，但凡企業(yè)有點(diǎn)營銷意識(shí)，投資和管理技術(shù)頗具優(yōu)勢，品牌存活率就可以做到很高，例如最早進(jìn)入的佐丹奴、班尼路、真維斯、bossini，現(xiàn)在都還站在休閑裝第一集群的行列中。在休閑裝的高回報(bào)吸引了更多的投資人進(jìn)入后，競爭形勢發(fā)生變化，后期進(jìn)入的品牌面臨了強(qiáng)勢品牌的壓力和同行者的挑戰(zhàn)，品牌戰(zhàn)略，營銷策略、傳播整合等更復(fù)雜因素的作用開始上升到主導(dǎo)地位，競爭愈加激烈，淘汰率明顯上升，1993年以后進(jìn)入市場的圣瑪田、柏仙多格，意丹奴、爽美威、佑威、比利牛仔，在當(dāng)時(shí)都是赫赫有名，而現(xiàn)在或者消失或者淪落到第三集群中。

在休閑服裝概念更加深入人心、市場消費(fèi)能力急劇增長的刺激下，2000年以后休閑品牌陣容開始了一波迅速擴(kuò)容的行情。在產(chǎn)品品類上，休閑裝將更多品類的產(chǎn)品兼收進(jìn)來(比如牛仔、內(nèi)衣、運(yùn)動(dòng)等)；在服裝設(shè)計(jì)的風(fēng)格上，休閑裝明顯開始分化；在經(jīng)營模式上，從加盟發(fā)展演變出來二級(jí)加盟、代理加盟、加盟托管、定點(diǎn)專賣、加盟聯(lián)營等千奇百怪的模式。而這一輪擴(kuò)容中，最有意義的則是戰(zhàn)略營銷模式幫助企業(yè)獲得全面的成功。實(shí)際上，今天休閑裝領(lǐng)域的一些領(lǐng)軍品牌都是得益于戰(zhàn)略營銷的淋漓盡致發(fā)揮——無論是渠道策略、市場策略、商品策略還是傳播策略，都體現(xiàn)出了企業(yè)的品牌戰(zhàn)略營銷方略，我們來看一些典型案例。

我們首先看一下美特斯·邦威的渠道策略，美特斯·邦威在企業(yè)渠道發(fā)展問題上，絕對(duì)不是簡單地追求發(fā)展、擴(kuò)張，而是結(jié)合企業(yè)的資源、能力、市場現(xiàn)狀和投資者需求，審時(shí)度勢地分析和選擇科學(xué)的營銷戰(zhàn)略。品牌初起時(shí)，企業(yè)實(shí)力薄弱，其就以加盟為主，公司實(shí)行粗放式經(jīng)營，先做規(guī)模，用規(guī)模來帶動(dòng)銷量的增長以求得現(xiàn)金流；品牌啟動(dòng)后，渠道贏利能力開始成為主要矛盾，美特斯·邦威一邊從行業(yè)領(lǐng)先品牌中挖人才來提升公司管理和建立自營系統(tǒng)，一邊在市場的優(yōu)質(zhì)經(jīng)營者中挖客戶來提升市場；待一、二級(jí)市場穩(wěn)定后，美特斯·邦威采用了公司投資優(yōu)質(zhì)客戶，刺激優(yōu)質(zhì)客戶升級(jí)，再鼓勵(lì)優(yōu)質(zhì)客戶用升級(jí)的管理能力去帶動(dòng)三級(jí)以下市場，這樣一來，美特斯·邦威在2003～2005年再次掀起一波更迅猛的發(fā)展；在2003年休閑服裝的市場爭奪進(jìn)入白熱化后，美特斯-邦威又率先推動(dòng)大店鋪戰(zhàn)略，通過投資超級(jí)終端在將品牌推上休閑裝領(lǐng)軍集群的同時(shí)，也用大規(guī)模投資將一些客戶開拓的優(yōu)質(zhì)市場收回自營，把品牌蛋糕一下子就放大了n倍。這種完全基于市場的動(dòng)態(tài)環(huán)境和企業(yè)的組織資源，從競爭戰(zhàn)略的高度來策動(dòng)市場的觀念和做法，就是戰(zhàn)略營銷的成功案例。

著名的時(shí)裝休閑品牌以純，最初是在虎門富民市場經(jīng)營服裝批發(fā)的個(gè)體企業(yè)東越服裝公司。當(dāng)企業(yè)在2000年前后因?yàn)槭袌鰧?duì)品牌專賣的渴求和對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)同，需要從批發(fā)轉(zhuǎn)型經(jīng)營品牌專賣時(shí)，公司清醒地認(rèn)識(shí)到自己企業(yè)的實(shí)力和人力資源、渠道資源的條件，顯然并不具備規(guī)范的中高端品牌連鎖經(jīng)營操作條件。因此，東越公司采用了在當(dāng)時(shí)來說還不多見的“全代理加盟模式”來經(jīng)營一個(gè)中低檔定位的時(shí)裝休閑品牌。最后，以純通過中低端時(shí)尚產(chǎn)品定位、全代理加盟經(jīng)營模式和農(nóng)村包圍城市渠道策略的戰(zhàn)略組合，用了8年時(shí)間發(fā)展成為擁有3000家終端、年銷售數(shù)10億元的中低檔休閑時(shí)裝品牌，躋身于休閑裝第一集群的行列。不過以純也有戰(zhàn)略營銷方略的缺失，其沒有根據(jù)市場的動(dòng)態(tài)變化來調(diào)整自己的渠道策略，導(dǎo)致后期受制于客戶，無法大規(guī)模建立自己的直營渠道，因而錯(cuò)過了發(fā)展的最佳機(jī)遇。

美特斯·邦威的溫州同城對(duì)手森馬，最初的幾年做得不溫不火，可是2003年后，森馬好像脫胎換骨一樣，對(duì)自己的戰(zhàn)略進(jìn)行了創(chuàng)新。從后面幾年的市場表現(xiàn)來看，有點(diǎn)模仿麥當(dāng)勞和肯德基的“差異化緊逼”競爭策略，對(duì)美特斯·邦威采用“人盯人”戰(zhàn)術(shù)快速跟進(jìn)。同樣，森馬的緊逼也沒有簡單地山寨式抄襲，森馬通過全面的分析，明白自己和對(duì)手的實(shí)力差距、資源和組織能力的差異，從而對(duì)自己的跟進(jìn)也作了周密的戰(zhàn)略營銷調(diào)整。森馬在產(chǎn)品定位上，沒有和美特斯·邦威進(jìn)行直接的碰撞，而是向下拉開一個(gè)距離；與商品相對(duì)應(yīng)的是森馬的終端渠道也向更小的市場滲透，采用了“重點(diǎn)市場做形象，大量資金向二、三級(jí)市場傾斜”的策略；客戶市場方面，森馬則維持比較高的加盟率。如此一來，在同城德比的同時(shí)，雙雄又很默契地聯(lián)手對(duì)大眾休閑市場形成了夾擊態(tài)勢。有差異的定位和品牌擺出的強(qiáng)勢姿態(tài)，巧妙地借力發(fā)展，使得森馬僅用四五年的爬坡，也穩(wěn)穩(wěn)獲取了休閑裝第一集群中的一個(gè)席位。

失敗的案例也非常之多，很多品牌都曾風(fēng)光一時(shí)，有的甚至曾是休閑裝第一集群中的佼佼者，讓我們看看是什么原因?qū)е滤鼈冏詈髷∽啕湷?。森域，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完善、渠道發(fā)展迅速，可是企業(yè)的資金鏈卻一直無法和戰(zhàn)略相匹配，當(dāng)品牌正在迅速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)卻忽然提出要做更多的品牌，脆弱的資金鏈一下子崩斷；中域是一家很有實(shí)力的公司，管理良好，可是卻不懂得服裝營銷的內(nèi)在規(guī)律，其所選擇的品牌發(fā)展戰(zhàn)略根本容不得先打基礎(chǔ)，沒有基礎(chǔ)自然無法繼續(xù)；時(shí)代印象剛出道時(shí)，奇跡般地一口氣在超級(jí)黃金商圈開了幾家形象店，可惜，會(huì)做店鋪的商人卻不懂戰(zhàn)略營銷，商品、服務(wù)、系統(tǒng)管理都不到位，結(jié)果關(guān)店收縮速度一點(diǎn)也不比開店慢……總結(jié)規(guī)律，我們可以看到，輸?shù)舻钠髽I(yè)都是因?yàn)槿鄙倭苏_的戰(zhàn)略營銷模式，它們沒有把營銷提到戰(zhàn)略的角度來看，戰(zhàn)略營銷更注重營銷活動(dòng)的整體性、全局性以及長期效果，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營要素的整合，而它們卻把營銷僅僅當(dāng)成企業(yè)產(chǎn)品的銷售工具。要知道，策略只

能幫助企業(yè)臨時(shí)解決問題，只有戰(zhàn)略才能幫助企業(yè)恒久做強(qiáng)。

休閑裝戰(zhàn)略營銷的五大路徑

戰(zhàn)略營銷對(duì)品牌發(fā)展的意義已經(jīng)清晰地?cái)[在企業(yè)面前，究竟應(yīng)該如何將戰(zhàn)略營銷管理應(yīng)用到企業(yè)市場實(shí)踐中去，則是更多人關(guān)心的問題。休閑裝經(jīng)過了20年的發(fā)展，快速地從萌芽期進(jìn)入成長期，洗牌已勢在必行，可是突如其來的金融海嘯徹底打亂了洗牌的節(jié)奏。面對(duì)一片“不好做”的哀號(hào)，在綜合分析市場的變化態(tài)勢后，我們根據(jù)休閑服裝市場顯現(xiàn)出的一些新特性，結(jié)合戰(zhàn)略營銷管理的思路來找尋一些幫助品牌、企業(yè)做大做強(qiáng)的新路徑。

路徑一：從市場趨勢看細(xì)分定位。休閑裝的消費(fèi)者從以70后、80后人群為主擴(kuò)展到了60后人群，而90后的新新人類更是以新時(shí)尚主導(dǎo)者身份當(dāng)仁不讓地加入到休閑裝核心消費(fèi)人群隊(duì)伍中。這個(gè)目標(biāo)人群無論在生活態(tài)度、審美情趣、消費(fèi)能力還是時(shí)尚風(fēng)格都有著截然不同的差異。隨著消費(fèi)者向多元文化的發(fā)展，可以預(yù)料未來的休閑裝還會(huì)將市場細(xì)分進(jìn)行到底，市場還會(huì)創(chuàng)新出很多根據(jù)新時(shí)尚而定義的細(xì)分。例如商務(wù)休閑可以裂變出商務(wù)社交休閑、商務(wù)旅游休閑；兒童休閑可以細(xì)分成韓日、歐美、動(dòng)漫、校園、假日；旅游休閑可以細(xì)分出都市旅游休閑、自駕旅游休閑等。

路徑二：從渠道創(chuàng)新看贏利模式。更多品類服裝受服裝休閑化趨勢的影響，不甘坐以待斃的企業(yè)肯定會(huì)適當(dāng)增加休閑風(fēng)格的商品或?qū)⒏纱鄰氐邹D(zhuǎn)型加入休閑品牌戰(zhàn)團(tuán)，未來的渠道資源爭奪將更加激烈。企業(yè)可以考慮在渠道創(chuàng)新上投入更多的努力、資源和資金，例如開辟網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，建立細(xì)密的社區(qū)渠道、資訊展示新通訊渠道等。贏利模式也可以隨之改變，例如售后增值服務(wù)模式、租售服裝模式、個(gè)性化定制模式等。

路徑三：從產(chǎn)業(yè)鏈整合看互補(bǔ)戰(zhàn)略。受金融海嘯、人民幣升值的影響，出口受阻的加工型生產(chǎn)企業(yè)勢必轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)貿(mào)市場，這其中會(huì)有一批原本就是給歐美名牌生產(chǎn)休閑裝的企業(yè)，它們轉(zhuǎn)型內(nèi)貿(mào)時(shí)會(huì)根據(jù)自己企業(yè)的資源和能力來選擇經(jīng)營休閑品牌。對(duì)于既有的休閑裝品牌來說，可以主動(dòng)整合這樣的企業(yè)資源來完善和提升自己的生產(chǎn)鏈，對(duì)于那些原本是生產(chǎn)型的企業(yè)，則需要徹底改變自己的戰(zhàn)略營銷思維和組織系統(tǒng)，變部門職能管理為系統(tǒng)組織的職能管理，科學(xué)地規(guī)劃好企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)預(yù)計(jì)看好的市場進(jìn)行滲透或入侵，同時(shí)通過淘汰和兼并形成更具有特色和實(shí)力的品牌。

路徑四：在品牌地位和傳播方面找思路。由于中國經(jīng)濟(jì)的快速復(fù)蘇和人民幣升值、通脹預(yù)期，百姓可支配資產(chǎn)的增加推動(dòng)財(cái)富效應(yīng)，財(cái)富效應(yīng)必然加快新一輪的品牌集中、品牌升級(jí)。企業(yè)在這兩大趨勢的發(fā)展中，一是要調(diào)動(dòng)最大的資源和能力，保持自己品牌的市場優(yōu)勢，只有某個(gè)細(xì)分市場的龍頭品牌，才能獲得較多的銷售份額；二是要記住自己品牌的目標(biāo)人群定位，服裝品牌的消費(fèi)人群有明顯的忠誠階段，要做品牌就要牢牢把握目標(biāo)人群的消費(fèi)需求變化，踩準(zhǔn)品牌升級(jí)對(duì)目標(biāo)人群影響的節(jié)拍，才能有持續(xù)的發(fā)展。

路徑五：從國際競爭角度思考企業(yè)的戰(zhàn)略營銷。中國這個(gè)成長最快、消費(fèi)能力驚人、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的市場和升值預(yù)期，必定會(huì)吸引大量的國際資本來投資，國際服裝品牌巨頭更不會(huì)錯(cuò)過這樣的機(jī)會(huì)?？梢灶A(yù)見，他們用來進(jìn)攻中國的利器有很多：成熟的國際品牌體系、雄厚的資本、較高的知名度、優(yōu)秀的服務(wù)理念、對(duì)時(shí)尚流行的引導(dǎo)力、品牌的整合傳播水平……國際服裝品牌巨頭的進(jìn)入剛好給了我們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，國際品牌的先進(jìn)經(jīng)營理念加上我們自身的本土化特點(diǎn)，就是我們最強(qiáng)有力的支撐。