駱德云

摘要:六西格瑪管理法是當(dāng)今企業(yè)追求卓越的一種先進的管理理論和方法,本文通過介紹其內(nèi)涵、由來、特點和意義,對中國現(xiàn)代企業(yè)實施六西格瑪管理概況以及面臨的問題進行詳細(xì)分析,提出并解讀影響中國現(xiàn)代企業(yè)六西格瑪實施成功的一些關(guān)鍵因素。

關(guān)鍵詞:六西格瑪管理 中國現(xiàn)代企業(yè) 推行

1 六西格瑪管理法簡介

六西格瑪管理法即在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法,它是采用以顧客為中心的評測方法。是在新的經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。在統(tǒng)計學(xué)上是指“標(biāo)準(zhǔn)差”,6o意即為“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”,在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良率(PPM)少于3.4,合格率則為99.99966%。而通常我們所說的質(zhì)量統(tǒng)計單位不合格數(shù)是以百分比為計數(shù)單位,比如1%是一百個產(chǎn)品中有一個不良品。

1987年,摩托羅拉公司為了應(yīng)付來自于國外的強力競爭。創(chuàng)建了六個西格瑪管理體系,并全力推廣應(yīng)用到公司的各個方面。公司從開始實施六西格瑪?shù)?987年到1999年,平均每年提高生產(chǎn)率12.3%,由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%。制作流程失誤降低99.7%,節(jié)約制造費用總計超過110億美元。美國通用電氣公司GE于1996年正式全面實施六西格瑪管理,從1997年開始,銷售業(yè)績和利潤每年都以兩位數(shù)百分比快速增長。

目前所講的六西格瑪管理已從一種基于統(tǒng)計技術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進方法,進化為組織追求精細(xì)管理的理念。其基本內(nèi)涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源成本,給組織帶來諸如顧客滿意度提高、市場占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生產(chǎn)周期縮短、投資回報率提高等績效。

2 西格瑪管理的特點

2.1 關(guān)注焦點集中在顧客 六西格瑪項目瞄準(zhǔn)的目標(biāo)有兩個:一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領(lǐng)市場、開拓市場,從而提高組織的效益。二是降低資源成本。實施六西格瑪管理方法能給一個組織帶來顯著的業(yè)績提升,這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。

2.2 注重數(shù)據(jù)和事實 六西格瑪管理是一種高度重視數(shù)據(jù),依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策的管理方法,通過計算百萬機會缺陷數(shù),不但可以測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量,還可以把一些難以測量和評價的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量,變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價,從而有助于獲得改進機會,達到消除或減少工作差錯及產(chǎn)品缺陷的目的。

2.3 強調(diào)團隊精神和骨干隊伍的建設(shè) 六西格瑪管理的實施完全依靠其團隊來完成。團隊有三個層次組成,以執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者為領(lǐng)導(dǎo)層;以黑帶大師、黑帶為骨干層;以綠帶、白帶為具體執(zhí)行層。三個層次的各類人員具有不同的職責(zé)和作用,對不同層次的骨干要履行嚴(yán)格的資格認(rèn)證制度。

2.4 以項目為驅(qū)動力 六西格瑪管理的實施是以項目為基本單元,通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。項目是以黑帶為負(fù)責(zé)人,牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進。這種改進能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高,或者使流程得到改造,從而使組織獲得顯著的效益。

3 中國企業(yè)實施六西格瑪管理概況以及面臨的問題

我國企業(yè)大概在上世紀(jì)九十年代末開始認(rèn)識六西格瑪,風(fēng)靡一時的《韋爾奇自傳》讓更多的人知道了六西格瑪這種管理方法。寶鋼、春蘭、海南航空、澳柯瑪、中遠(yuǎn)集團、上海煙草、中興通訊、TCL、華為、深科技等一批高科技企業(yè)、制造型企業(yè)都在積極推進六西格瑪管理方法。寶鋼截至2004年底,累計實施六西格瑪項目l65個,取得財務(wù)收益7億余元。六西格瑪?shù)耐七M正呈現(xiàn)出從大企業(yè)、大集團外資企業(yè)向民營、中小企業(yè)擴展的趨勢。但是,在中國現(xiàn)代企業(yè)推行的過程中存在著一些問題:

3.1 意識理念落后。目前,國內(nèi)的一些生產(chǎn)企業(yè)仍然存在著重產(chǎn)品研發(fā)輕工藝設(shè)計、重事后檢驗輕事先預(yù)防、重采購輕供方管理、重產(chǎn)量輕成本等觀念,它體現(xiàn)了企業(yè)在質(zhì)量管理理念上的落后,它與六西格瑪管理的基本原則是相違背的。因此只有改變企業(yè)落后的意識觀念,在全員范圍內(nèi)樹立正確的顧客理念、質(zhì)量理念,才能夠為六西格瑪?shù)捻樌麑嵤咔逭系K。

3.2 存在部門壁壘。發(fā)展到一定規(guī)模的中國企業(yè)普遍存在著一種“大企業(yè)病”的現(xiàn)象,通常表現(xiàn)為官僚主義、幫派主義、效率低下、士氣低落、上下級之間缺少溝通、部門之間利益沖突嚴(yán)重。六西格瑪實行的是項目管理體制,它要求建立跨部門的多功能團隊,由該團隊負(fù)責(zé)項目的策劃、產(chǎn)品設(shè)計、過程設(shè)計、產(chǎn)品過程驗證、確認(rèn)等。而在我國企業(yè)內(nèi)部,部門林立、溝通不暢、協(xié)作性差的弊病就顯露無余。

3.3 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與不夠。企業(yè)在進行質(zhì)量管理的總體策劃、質(zhì)量方針、目標(biāo)制定等工作時,高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與的程度不夠,在程序文件制定時,往往是項目的一個臨時班子或幾個人集中編寫,這樣編寫出的文件,可操作性較差等。因此,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尤其是最高管理者參與確立實施目標(biāo)、制定全面策略、規(guī)避管理風(fēng)險等,對于六西格瑪管理的成功實施和項目的有效運行是至關(guān)重要的。

3.4 質(zhì)量管理基礎(chǔ)薄弱。我國企業(yè)對質(zhì)量管理的意識普遍較弱,很多企業(yè)對質(zhì)量控制的認(rèn)識尚停留在初級的檢驗階段,企業(yè)從上至下缺乏對質(zhì)量管理的重視,高層不能身體力行地積極參與其中,沒有有效的激勵與考核機制。

4 成功推行西格瑪管理法的關(guān)鍵因素

4.1 對六西格瑪?shù)睦斫夂驼J(rèn)同。對六西格瑪戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的認(rèn)同是六西格瑪實施成功的關(guān)鍵。只有正確理解六西格瑪?shù)墓ぞ吆图夹g(shù)才能正確選擇和使用他們來解決問題。對六西格瑪?shù)睦斫夂驼J(rèn)同既包括對實施目的、意義等的理解和認(rèn)同,也包括對六西格瑪原理、統(tǒng)計工具等的理解和認(rèn)同。

4.2 領(lǐng)導(dǎo)層的能力和責(zé)任心。六西格瑪變革要求自上而下,因此來自最高領(lǐng)導(dǎo)層強有力的支持是確保六西格瑪項目成功的首要條件。實施六西格瑪是“一把手工程”,需要領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注,親自去抓,而且還必須常抓不懈才能夠見效。

4.3 變革企業(yè)文化。將六西格瑪作為一種突破性戰(zhàn)略,它的引入需要改變企業(yè)員工的觀念和行為,這就涉及企業(yè)價值觀和文化的變革,也會涉及到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的根本性改變,就會產(chǎn)生強大的變革阻力。這就要求企業(yè)加強變革管理,通過增強和保持溝通、激勵和教育等手段,使全體員工在觀念上和行為上接受六西格瑪。

4.4 重視培訓(xùn)工作。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)質(zhì)量觀念,提高對六西格瑪?shù)恼J(rèn)識離不開培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)該以推行六西格瑪為契機,以建立學(xué)習(xí)型組織為目標(biāo),加大教育培訓(xùn)的力度。在企業(yè)開展全方位、多層次的六西格瑪培訓(xùn)工作是成功實施六西格瑪?shù)闹匾Ｕ稀?/p>

六西格瑪產(chǎn)生于摩托羅拉,流行于通用電氣,其實施方式明顯具有美國企業(yè)實施重大變革的特點。我國企業(yè)實施六西格瑪應(yīng)該是一個逐步推進,逐步提高的模式。因此,我們要成功實施六西格瑪管理,就必須將六西格瑪方法論與中國文化的特點,標(biāo)準(zhǔn)和價值觀有機結(jié)合,形成具有中國特色的六西格瑪管理才能真正獲得成功。

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