消費(fèi)者大幅削減開支下,必然讓生產(chǎn)企業(yè)在市場上如履薄冰,盡管部分優(yōu)勢企業(yè)在下鄉(xiāng)計(jì)劃以及相關(guān)政策扶植中釋放了局部壓力,但是大部分未被列入“優(yōu)惠名單”的企業(yè),則選擇了通過低價(jià)打折進(jìn)行拋貨。這個(gè)商業(yè)行為的結(jié)果是什么?一定是企業(yè)之間為比拼降價(jià)力度而再度求量求規(guī)模,從而將讓利演變成“大出血”。

危機(jī)時(shí)期,考驗(yàn)的是企業(yè)在市場中的定力?？陀^地說,“低價(jià)打折”這一商業(yè)行為看似是為了適應(yīng)市場變遷,實(shí)際是否定了自己!

我曾經(jīng)在不同場合中都說過,中國企業(yè)缺乏縝密的產(chǎn)業(yè)思考,因此被本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)強(qiáng)制調(diào)整。所以我們現(xiàn)在不能再片面追求規(guī)模效應(yīng)了,而是要通過從現(xiàn)在起的后10年去找一種能自我控制和調(diào)整的方法。方太集團(tuán)是一個(gè)試點(diǎn)。

方太一直堅(jiān)信競爭不是靠價(jià)格,要靠成本控制、更靠在危機(jī)中的創(chuàng)新。仔細(xì)分析那些 “大出血”的消費(fèi)品,就會(huì)發(fā)現(xiàn)同質(zhì)化嚴(yán)重、缺乏技術(shù)含量,消費(fèi)者可以貨比貨、價(jià)比價(jià),生產(chǎn)企業(yè)原來試圖通過所謂“大出血”來挽回一點(diǎn)微薄利潤,結(jié)果在競爭中,反而陷入了如果不持續(xù)降價(jià),消費(fèi)者就不買賬的境地。

坦率地說,方太的產(chǎn)品只有在成本允許情況下,才會(huì)在局部產(chǎn)品上進(jìn)行優(yōu)惠銷售,但這完全不等同于“大出血”,因?yàn)榉教肋h(yuǎn)不會(huì)改變自己的中高端路線。既然我們選擇了打品牌、打高端市場,就是想取其利,但同時(shí)也就要接受其弊,這是企業(yè)的追求問題,因?yàn)榉教珡膩聿皇且粋€(gè)急功近利的企業(yè)。過去高速發(fā)展期,方太放棄了兩次可以規(guī)?；臋C(jī)會(huì)—第一次是地方政府出政策請方太去投資房地產(chǎn),第二次是地方政府提出以方太品牌去整合寧波慈溪數(shù)百家中小企業(yè),如果選擇了,方太雖然可以成為多元化企業(yè),但是在過度分散的資金、管理下,方太的日子恐怕要比現(xiàn)在難過。

處于憂慮中的企業(yè)現(xiàn)在必須擺正一個(gè)心態(tài),不要總是把業(yè)績不振遷怒于經(jīng)濟(jì)危機(jī),實(shí)際上自己的產(chǎn)品沒有創(chuàng)新力才是真正的災(zāi)難。方太不“低價(jià)打折”的深層原因,就是方太相信自己的產(chǎn)品過得硬,根據(jù)在于方太的產(chǎn)品和對手競爭沒有同質(zhì)化,每一個(gè)產(chǎn)品都是來自企業(yè)所設(shè)立的全球最大的廚電研究中心的技術(shù)。

從去年危機(jī)開始一直到現(xiàn)在,企業(yè)界一直在探索如何創(chuàng)新,希望用創(chuàng)新的技術(shù)含量來避免無休止地陷入貨比貨、價(jià)比價(jià)。在浙江也出現(xiàn)了一個(gè)口號—“浙江制造走向浙江創(chuàng)造”。但是那么多的企業(yè)在談創(chuàng)新,作為管理者如何區(qū)別創(chuàng)新計(jì)劃是真正有效的、真正能夠突破今天的危機(jī)期?

過去方太在創(chuàng)業(yè)時(shí)期也遇到過急于創(chuàng)新的問題,但是越急越難于對項(xiàng)目做更深入的分析,結(jié)果就容易產(chǎn)生偽創(chuàng)新。因此關(guān)鍵還不在企業(yè)究竟創(chuàng)新出了什么產(chǎn)品,而是企業(yè)有沒有一個(gè)持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新推動(dòng)機(jī)制。在方太有一個(gè)集成產(chǎn)品開發(fā)管理委員會(huì),其作用是評估創(chuàng)新項(xiàng)目,這包括創(chuàng)意計(jì)劃、研發(fā)跟蹤、模具開發(fā)到最后量產(chǎn),委員會(huì)對整體上要經(jīng)過三次決策批準(zhǔn),這么做一方面為了將創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)降至最低,另一方面確保項(xiàng)目的市場接受程度。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在危機(jī)期一味地要求下屬趕創(chuàng)新的速度,其實(shí)這是本末倒置,應(yīng)該先著手建立起企業(yè)的創(chuàng)新制度、文化。

中國企業(yè)過去10年通過勞動(dòng)密集型將制造拿到了,但是距離品牌還是有很大的距離,難就難在是否能以一百年持續(xù)只做好一個(gè)產(chǎn)品,并經(jīng)受各個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的考驗(yàn),除了將“中國制造”改為“中國創(chuàng)造”,別無他法。

茅理翔 被譽(yù)為“世界點(diǎn)火槍大王”。1985年開始創(chuàng)業(yè),1995年成功實(shí)現(xiàn)鄉(xiāng)企二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)軌,他領(lǐng)導(dǎo)的方太,已在中國廚衛(wèi)行業(yè)名列前茅。他曾出版過《飛翔的軌跡》、《管理千千結(jié)》、《家業(yè)長青》等多部經(jīng)營管理著作。