梅天笑

將市場占有率作為第一戰(zhàn)略目標(biāo)

2009年8月,廣東美的電器股份有限公司增發(fā)A股股票1.891億股,投資者愿意集萬千寵愛于美的一身,看中的不僅是它現(xiàn)實(shí)的盈利回報,更在于它持續(xù)創(chuàng)新所帶來的幾乎觸手可及的未來盈利潛力。

作為中國的白色家電龍頭企業(yè),美的也遭受到金融危機(jī)不小的沖擊,但堅定不移的創(chuàng)新,使其從容地化“?！睘椤皺C(jī)”,借助低迷期進(jìn)一步鞏固與提升了自己的行業(yè)地位—在國內(nèi)市場,美的家用空調(diào)市場占有率從2008年4月的22.34%提高到2009年4月的26.75%;出口業(yè)務(wù)方面,美的家用空調(diào)在市場占有率第一的基礎(chǔ)上,市場占有率逆勢同比提升10個百分點(diǎn)以上,進(jìn)一步拉開了和同行的距離。

“創(chuàng)新始終是美的持續(xù)發(fā)展的動力!”美的集團(tuán)董事副總裁黃曉明強(qiáng)調(diào),“美的的創(chuàng)新是系統(tǒng)化的創(chuàng)新,在內(nèi)部機(jī)制、管理、技術(shù)、營銷等各個方面,我們都不斷尋求創(chuàng)新突破,視創(chuàng)新為企業(yè)基業(yè)長青的重要基礎(chǔ)?！?/p>

創(chuàng)新“組合拳”

美的的創(chuàng)新首先體現(xiàn)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在過去十?dāng)?shù)年的高速增長期,美的一直將利潤視作核心目標(biāo)。但2009年,這一傳統(tǒng)被打破,在全年三大目標(biāo)中,市場占有率成為第一戰(zhàn)略重點(diǎn),企業(yè)現(xiàn)金流是第二戰(zhàn)略重點(diǎn),利潤則跌到了末位。

為保證這一戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,美的推出了一套創(chuàng)新“組合拳”。美的順勢利導(dǎo)地借助金融危機(jī)的外部力量,全力推動精細(xì)化轉(zhuǎn)型。硬件層面,美的引進(jìn)國際最先進(jìn)的制造管理系統(tǒng),在工廠內(nèi)部大力推行精益生產(chǎn)系統(tǒng),實(shí)施了拉動式需求作業(yè)管理方式,JIT的物流配送方式以及柔性化的生產(chǎn)單元。在軟件層面,則通過大力宣傳推導(dǎo),讓精細(xì)管理理念深入到各事業(yè)部、各基層人員內(nèi)心。

組織創(chuàng)新也為美的的持續(xù)發(fā)展注入了全新動力。美的內(nèi)部采用的是以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的事業(yè)部制管理模式,實(shí)行分權(quán)而治,授權(quán)管理。這種事業(yè)部模式曾經(jīng)極大地調(diào)動各事業(yè)部管理層的積極性,幫助美的從當(dāng)年的50億元高速成長到500億元。不過,在這種管理模式下,產(chǎn)業(yè)鏈的一體化運(yùn)作和內(nèi)部資源的協(xié)同整合難免受阻。2009年,美的大力推進(jìn)組織內(nèi)部縱向的一體化與橫向的協(xié)同,一方面加大內(nèi)部供應(yīng)比例,通過內(nèi)部供應(yīng)鏈整合降低成本,另一方面協(xié)調(diào)各事業(yè)部間的利益分割與內(nèi)耗,過去在成本與定價上相互扯皮的現(xiàn)象幾乎消失,運(yùn)營效率顯著提升。上半年,美的庫存下降就超過50%,這在創(chuàng)新之前的高速粗放增長模式下,是根本無法想象的。

產(chǎn)品創(chuàng)新

企業(yè)內(nèi)功精進(jìn),反映到研發(fā)、制造與設(shè)計環(huán)節(jié),就是產(chǎn)品力的創(chuàng)新與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

1997年,美的就開始涉足變頻空調(diào)領(lǐng)域。2004年,美的更與被業(yè)界稱為“變頻鼻祖”的東芝開利株式會社強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。美的每年的研發(fā)費(fèi)用超過營業(yè)收入4%,正是這樣的投入使得企業(yè)從早期模仿起步,苦心鉆研變頻技術(shù),集中力量突破,跳過交流變頻、方波120度變頻等幾個技術(shù)等級,直接開發(fā)出最核心技術(shù)產(chǎn)品—正弦波180直流變頻,并將該技術(shù)應(yīng)用在全系變頻產(chǎn)品中,拉高了進(jìn)軍變頻行業(yè)的門檻。目前在美的空調(diào)東芝分廠,東芝與美的兩大公司合起來約有130多名高級變頻研發(fā)人員。2009年,美的推出的直流變頻空調(diào)系列產(chǎn)品取得良好的市場效果,以24.9%的市場占有率穩(wěn)居第一。變頻空調(diào)占美的總銷售額的比重,已由之前不到1%迅速攀升至20%左右。

美的在個性化創(chuàng)新上收獲也不小。家電下鄉(xiāng)是拉動內(nèi)需的重要舉措之一,美的緊抓機(jī)遇,專門針對農(nóng)村用戶需求進(jìn)行了一系列的個性化創(chuàng)新,整機(jī)防鼠設(shè)計、通用遙控器、大風(fēng)量設(shè)計以及三級能效省電設(shè)計等都是專門配合農(nóng)村使用環(huán)境以及使用習(xí)慣所作出的產(chǎn)品改進(jìn),深受用戶青睞。

渠道革新

美的從2008年開始營銷實(shí)體化改革,將各地分支機(jī)構(gòu)改造為獨(dú)立法人銷售公司,盈虧自負(fù)?？偛恐还芷放仆茝V、銷售規(guī)劃、市場協(xié)調(diào)等工作,具體操作都交給銷售公司,這有助于最大限度刺激銷售公司活力與激情。

美的除了傳統(tǒng)的銷售模式外,加大了專賣店的建設(shè)力度,并大力開拓鄉(xiāng)鎮(zhèn)等國內(nèi)三、四級市場。按照規(guī)劃,2009年末專賣店數(shù)量將達(dá)到8000家。

營銷組織體制上,美的借鑒跨國公司的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合自身的事業(yè)部管理模式進(jìn)行大膽變革,2009年年中成立了兩個虛擬管理主體—“中國營銷總部”和“國際事業(yè)部”,就國內(nèi)市場營銷和海外市場運(yùn)作,進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)同管理。這一創(chuàng)新舉措實(shí)質(zhì)上是結(jié)合以產(chǎn)品為核心的事業(yè)部制,和以區(qū)域市場為核心的組織形態(tài),所變革的矩陣式營銷組織,有利于激活營銷單元的活力,讓決策更加扁平,讓市場資源超越事業(yè)部區(qū)隔協(xié)同共享,使美的在未來的持續(xù)發(fā)展中具有更強(qiáng)的競爭力。

“在2010年銷售收入突破1000億元”,這是美的制定的“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃,然而黃曉明表示,對于創(chuàng)新的美的而言,現(xiàn)在思考的,是1000億實(shí)現(xiàn)以后如何持續(xù)發(fā)展的問題?！耙?guī)模已經(jīng)不是最重要的了,現(xiàn)在我們要通過創(chuàng)新尋求增長的質(zhì)量。”

附文:

金風(fēng)科技的“摻沙子”創(chuàng)新法

去年,金風(fēng)收購了德國風(fēng)機(jī)設(shè)計公司Vensys,由此掌握了直驅(qū)永磁風(fēng)機(jī)的核心技術(shù),結(jié)束了源源不斷向國外設(shè)計公司繳納保護(hù)費(fèi)的歷史。董事長武鋼說:“創(chuàng)新沒必要從頭做起?！睘榱瞬蛔尡皇召徍蟮腣ensys成為一個空殼,武鋼只買了對方70%的股份,德方團(tuán)隊(duì)仍然擁有30%股權(quán),人才悉數(shù)留了下來。

并購并非成功的全部,由于Vensys的技術(shù)方案基于德國的裝備制造水平,遠(yuǎn)非中國所能比擬,因此德國技術(shù)如何在中國落地成為金風(fēng)面臨的重大課題。金風(fēng)科技把中國工程師派到德國,把德國工程師派到國內(nèi),提供一切機(jī)會讓中國人和老外們在一起工作,吸收外國工程師的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)—這一被金風(fēng)科技稱為“摻沙子”的方法,使金風(fēng)的整體科研實(shí)力得到了明顯提升。