經(jīng)濟危機下的集團化建筑企業(yè)人力資源管理

趙建玲

摘要：在經(jīng)濟危機的沖擊下，集團化建筑企業(yè)面臨著巨大挑戰(zhàn)。準確把握集團化建筑企業(yè)人力資源特點，認清經(jīng)濟危機對集團化建筑企業(yè)的影響，深入分析集團化建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題與需求，探求加強集團化建筑企業(yè)人力資源管理的對策，對集團化建筑企業(yè)化危機為機遇，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)具有十分重要的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟危機；集團化建筑企業(yè)；人力資源管理；對策

隨著經(jīng)濟危機影響的加劇，我國企業(yè)人力資源管理面臨前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)，企業(yè)紛紛通過調(diào)整人力資源戰(zhàn)略以求突圍。種種跡象表明，經(jīng)濟危機已對我國企業(yè)人力資源產(chǎn)生了巨大的沖擊，對我國以勞動密集型為主要特征的集團化建筑企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了更大的沖擊。如何應(yīng)對這場危機，使集團化建筑企業(yè)免受更大的影響已經(jīng)成為人力資源部門一項重要任務(wù)。

一、集團化建筑企業(yè)人力資源特點

集團化建筑企業(yè)具有一般集團化企業(yè)的特點，同時又具有其自身獨特的重點，尤其在人力資源管理方面表現(xiàn)更為突出。

1生產(chǎn)周期長，資金緊張時有發(fā)生

建筑工程建設(shè)周期長，整個施工過程需要耗用大量的原材料，購置和調(diào)配相應(yīng)的施工機械設(shè)備，調(diào)集大量的人員，資金占用量很大，并且工程項目是按照進度支付工程款，需在整個工程建成驗收合格交付使用后，才能收回工程款的95％，待缺陷責(zé)任期滿后，無質(zhì)量缺陷，才能完全收回工程款，這就使得資金周轉(zhuǎn)較為緩慢，施工企業(yè)資金緊張在所難免，甚至經(jīng)常出現(xiàn)有建筑企業(yè)拖欠工人工資的事件發(fā)生。

2人員流動性大、結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定

建筑行業(yè)本身就是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業(yè)。建筑行業(yè)人員多以施工現(xiàn)場為工作場地，工程一結(jié)束，職工就從現(xiàn)場撤回。只要有新的工程開工，他們又面臨新的搬遷。這是建筑行業(yè)本身具有的特性，它導(dǎo)致該行業(yè)的人力資源流動性大，結(jié)構(gòu)相對不穩(wěn)定。

3人力資源的數(shù)量很大

在我國，建筑業(yè)屬于典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，工程服務(wù)中的技術(shù)含量和附加值相對較低，尤其是對以提供勞務(wù)為主的建筑企業(yè)，幾乎不會遭遇到技術(shù)壁壘。對于工程生產(chǎn)服務(wù)的供應(yīng)商來說，產(chǎn)品差別壁壘也較難以形成。這是因為建筑業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)是按項目業(yè)主特殊的功能和使用要求、按照設(shè)計圖紙組織實施的，產(chǎn)品差別由需求方體現(xiàn)和反映，供應(yīng)方只是被動地接受。

4開發(fā)難度比較大

對建筑企業(yè)來說，其人力資源管理與其它部門、行業(yè)中企業(yè)的不同之處也主要集中在對作業(yè)層管理方面。建筑勞務(wù)管理指建筑企業(yè)對勞動力資源的取得、開發(fā)、保持、完善、有效利用和合理調(diào)配，進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和處置的全部工作。而我國對建筑企業(yè)人力資源的開發(fā)還僅停留在人事管理階段，大多還存在著由員工自由發(fā)展，對員工的管理較為粗放、單一。

二、經(jīng)濟危機對集團化建筑企業(yè)的影響

經(jīng)濟危機的全球蔓延，嚴重影響了各國的經(jīng)濟發(fā)展和人民的日常生活。一些公司大幅度裁員，降低工資，導(dǎo)致失業(yè)劇增，人民生活水平嚴重下降。受影響的不單是西方發(fā)達國家，發(fā)展中國家也深受其害，各類企業(yè)都受到不同程度的沖擊。具體來講，全球經(jīng)濟危機對集團化建筑企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1市場需求嚴重減弱

僅以房屋建筑企業(yè)為例，今年以來美國房地產(chǎn)市場回升跡象微弱，歐洲房地產(chǎn)市場持續(xù)低迷。日本房地產(chǎn)市場降溫跡象明顯。國內(nèi)，由于沿海外向型企業(yè)受國際金融危機的沖擊最為突出，大量農(nóng)民工失業(yè)，收入水平顯著下降。對于房地產(chǎn)來講，大多都還在“持幣觀望”，導(dǎo)致房地產(chǎn)市場相對過剩，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項目滯銷。據(jù)中國央行發(fā)布了第一季度《中國貨幣政策執(zhí)行報告》，今年一季度，中國房地產(chǎn)開發(fā)投資的增幅，比上年同期回落28個多百分點。到3月末。商業(yè)性房地產(chǎn)貸款余額的增幅，比上年同期降低了13個百分點。其中，購房貸款余額增幅比上年同期降低了19個多百分點。

2資金再現(xiàn)嚴重不足

由于市場疲軟，建筑企業(yè)資金占用增加，不僅增大了財務(wù)成本，也使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)面臨嚴峻挑戰(zhàn)，甚至導(dǎo)致生產(chǎn)資金鏈條出現(xiàn)周轉(zhuǎn)困難。在建筑市場競爭異常激烈的情況下，建筑企業(yè)要想取得、鞏固、擴大市場份額，必須具備強大的競爭實力，雄厚的資金是競爭實力的基礎(chǔ)和保證。而建筑企業(yè)具有生產(chǎn)周期長、回收資金緩慢等特點，資金占用增加已經(jīng)成為制約建筑企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。

3投資速度明顯減緩

面對金融危機，由于建筑企業(yè)目前抗擊風(fēng)險能力弱，銀行對其回收貸款資金來源信心不足，而且企業(yè)貸款不易于管理，所以導(dǎo)致各房地產(chǎn)企業(yè)向銀行貸款處于難上加難的境地。因此企業(yè)投資改造、投資擴張都難以進行，導(dǎo)致建筑企業(yè)固定資產(chǎn)投資建設(shè)速度減緩。

4投資信心遭受嚴重沖擊

由于全球金融危機是第一次對我國企業(yè)產(chǎn)生如此深刻影響，很多企業(yè)家缺乏足夠的心里準備，在困難面前普遍信心不足，這一點對建筑企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。具體表現(xiàn)為：投資信心不足，簽約項目落地率不高，未開工項目延緩開工，在建項目投資進度放緩，建成項目推遲交房；拓展市場信心不足，持等待觀望態(tài)度者居多，而且已有部分建筑施工企業(yè)已經(jīng)采取彈性“放假式”裁員措施。

三、集團化建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題與需求

筆者對所在集團公司及兄弟企業(yè)進行廣泛深入的調(diào)研后，感到集團化建筑企業(yè)在人力資源管理方面存在以下主要問題：一是集團機構(gòu)組織龐大、地域分布廣、資訊分散，不能即時掌握集團人力資訊全貌，分子公司的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)都不能真實掌握，集團化管理成為空談。二是集團薪酬總額等人力成本的控制較弱，集團總部根本無法及時、準確的進行人力成本的計算和管控。三是各個子公司應(yīng)用不同的管理系統(tǒng)，無法實現(xiàn)集團內(nèi)部必要的人力資源資訊資料共用和統(tǒng)計分析，無法整合人力資源，使集團人力資源更加優(yōu)化。四是不同地域、不同單位的人力資源從業(yè)者管理水準參差不齊，沒有統(tǒng)一的共用平臺進行溝通與交流，彼此借鑒以及高效協(xié)同管理比較匱乏。五是集團如果過分強調(diào)子公司的差異性，任由子公司“自由發(fā)揮”，造成集團總部很難實現(xiàn)人力資源有效的調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)，造成“一放就亂”的結(jié)果，容易走向兩個極端。在當(dāng)今的經(jīng)濟危機下，集團化建筑企業(yè)人力資源功能的完善遠遠不能滿足當(dāng)前的要求，在當(dāng)前經(jīng)濟危機的情況下，不能僅從功能完善角度進行人力資源體系的構(gòu)建，還應(yīng)該與其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標相結(jié)合，提升人力資源管理高度，在集團內(nèi)部建立起一套與其戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略人力資源管理體系。

四、加強集團化建筑企業(yè)人力資源管理的對策

因外部環(huán)境的不確定性帶來的經(jīng)營風(fēng)險加大，企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)了緊縮型地調(diào)整，原計劃的產(chǎn)業(yè)項目、投資業(yè)務(wù)均出現(xiàn)了暫緩。人力資源管理者要當(dāng)機應(yīng)變，敏銳洞察外部環(huán)境的變化，緊密配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略和策略，進一步加強集團對下屬公司的人力資

源管理。

第一，以“總量控制”為基本原則進行全局調(diào)控。以經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營效益的增長作為建筑企業(yè)集團人力資源管理控制的基本原則，對人員總量和成本的絕對額進行控制。對集團內(nèi)經(jīng)營規(guī)模增長的企業(yè)，人員總量、人工成本總額可以增長，但增長的幅度不得大于經(jīng)營規(guī)模和效益增長的比例。具體來講，一方面要嚴格控制人員數(shù)量的新增，除了關(guān)鍵管理、技術(shù)、研發(fā)、營銷類人員之外，其它崗位的人員要嚴格控制。同時，對于經(jīng)營規(guī)模、效益指標與上年相比沒有增長的企業(yè)，嚴格控制人員總量。另一方面要控制人力資源預(yù)算及成本費用。在HR規(guī)劃方面，要關(guān)注控制數(shù)量、控制標準及人工成本的增長率，圍繞著“降本增效”的原則，制定人力資源規(guī)劃和預(yù)算。

第二，有策略地實施“HR成本削減計劃”，梳理、分析集團整體的人力資源結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)定全局的情況下實現(xiàn)HR總成本合理下降。對每一個建筑企業(yè)來說，合理配置各專業(yè)、職能的人才資源是提高人力資源核心競爭能力的關(guān)鍵。通過整體分析企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)、配置比例，從結(jié)構(gòu)性調(diào)整的角度對員工隊伍素質(zhì)進行優(yōu)化、配置。通過采取優(yōu)化性的人員退出措施，使人員退出公開、公平，客觀，符合企業(yè)制度體系的要求，有既定的工作流程支持，是企業(yè)降低人工成本并保持員工隊伍競爭力的有效途徑。在經(jīng)濟形勢不佳的情況下，集團各企業(yè)組織機構(gòu)需要及時調(diào)整、壓縮，需要采取結(jié)構(gòu)性的人員調(diào)整。人力資源部門從組織體系的梳理開始，簡化流程，精干機構(gòu)和崗位職能，減少不必要的崗位設(shè)置。

第三，有策略地實施“HR增效計劃”，以人力資源的潛力開發(fā)應(yīng)對外部規(guī)模成長的衰減。其核心是做好管理者的思想工作，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的積極作用，進一步推進KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標)完善工作，并實施“骨干隊伍領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃”。進一步推動“制度化、流程化、數(shù)字化”建設(shè)，加強建筑企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，提高員工的技能水平，提升人均創(chuàng)利的指標水平，同時提高員工的工作積極性和凝聚力。針對本集團現(xiàn)狀，建立現(xiàn)代建筑企業(yè)薪酬分配模式。建立投資者、經(jīng)營者、勞動者三方面利益的制衡機制。一是要以建立產(chǎn)權(quán)約束機制為前提，實行政企分開，政資分開；二是要建立集體協(xié)商制度，保證制衡機制的建立和實現(xiàn)；三是發(fā)揮集團董事會、監(jiān)事會、股東會的作用。建立具有內(nèi)在激勵機制和約束機制的收入分配制度。對經(jīng)營者實行基薪加風(fēng)險收入的年薪制?，F(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)使企業(yè)經(jīng)營者實行董事會聘用制，經(jīng)營者的薪酬標準應(yīng)由董事會來確定。對管理人員及勞動者應(yīng)實行按勞分配的收入制。勞動者的薪酬由勞動力市場形成確定收入水平。效益工資的分紅基金從企業(yè)利潤中提取，并按管理人員及勞動者貢獻大小進行分配。

第四，建立健全集團績效考核評價體系，提高考評的科學(xué)性，指引性，增強集團化建設(shè)企業(yè)發(fā)展活力?？冃Э己思仁强冃Ч芾淼闹匾M成部分，又是一個獨立的管理系統(tǒng)，處于績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)位置。在集團內(nèi)部可以采用評級量表法和目標管理法分別來進行素質(zhì)能力考核和業(yè)績考核。一是可以采用評級量表法進行能力素質(zhì)考核。主要結(jié)合員工個人的能力素質(zhì)模型及具體崗位說明書進行?；鶎訕I(yè)務(wù)人員的考核分為：部門主管對員工的考評、員工同事對員工的考評和員工自評。基層員工的考核主要由部門進行；中高層管理人員的考核主要結(jié)合集團核心能力矩陣及崗位說明書，進行自上而下和自下而上相結(jié)合，自我考評和逐級考評相結(jié)合的方式進行。二是采用目標管理法進行業(yè)績考核。同樣，個人績效指標也不能完全與組織戰(zhàn)略績效指標相掛鉤，在集團內(nèi)部，通過自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，在充分與員工溝通的基礎(chǔ)上，與員工訂立“績效合同”來進行目標管理，每半年視情況進行調(diào)整。這些措施的實施，將有力推動集團化建筑企業(yè)人力資源管理的發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)，進一步激發(fā)了集團發(fā)展的活力，增強了積極應(yīng)對危機的信心和集團可持續(xù)發(fā)展的動力。