經(jīng)濟危機中價值創(chuàng)新的四種實現(xiàn)方式

張敬偉　田　新

經(jīng)濟危機對于很多企業(yè)來講是難言的噩夢,但對于另外一些企業(yè)來講卻是難得的機遇。正如通用汽車在破產(chǎn)保護的凄風冷雨中飄搖落魄之時,福特、菲亞特、豐田、本田等競爭對手卻摩拳擦掌,意欲趁機搶占通用汽車的地盤,擴充自己的勢力范圍。如何讓突如其來的經(jīng)濟危機變成企業(yè)發(fā)展的機遇?如何應(yīng)對經(jīng)濟危機帶來的挑戰(zhàn)?

在我們調(diào)研的諸多跨國企業(yè)中,被訪者紛紛談到,除去調(diào)整結(jié)構(gòu)、壓縮成本、減員增效等措施之外,加強創(chuàng)新,提高產(chǎn)品的性價比是一項重要的策略。所謂提高性價比,換句話來講,就是提供更好的顧客價值,在顧客價值創(chuàng)新上下功夫。善用價值創(chuàng)新,對于大多數(shù)企業(yè)來講,是借以度過危機的重要策略,而對于少數(shù)有智慧的企業(yè)來說,則是變危機為機遇的一大法寶。

在前幾年《藍海戰(zhàn)略》風靡全球之時,挖盡腦汁尋求“藍?！?擺脫“紅?！笔降难雀偁幊蔀槠髽I(yè)界熱衷追逐的目標。而“藍海戰(zhàn)略”的精髓正是價值創(chuàng)新,它關(guān)系到為顧客提供空前的價值,從而遠遠地甩開競爭者。價值創(chuàng)新實際上有廣義和狹義之分。所謂狹義的價值創(chuàng)新,正如《藍海戰(zhàn)略》中大量案例所闡釋的那樣,是對行業(yè)所提供的傳統(tǒng)顧客價值的一種“顛覆式”創(chuàng)新,即,通過重點打造顧客在意的價值要素,而在其他要素上提供適當價值,剔除不必要的要素,不僅能夠為顧客提供卓越的價值感受,還能夠使企業(yè)以低成本的方式實現(xiàn),獲取所謂差異化和低成本的雙重好處。

可以說,狹義的價值創(chuàng)新是相對于行業(yè)提供的既有價值來講具有突破性,因而給予顧客強烈的震撼。但是,在一定時期內(nèi),重大價值改善的空間是有限的,企業(yè)難以持續(xù)進行類似的“藍海戰(zhàn)略”。其實,在這些創(chuàng)新行動之后,企業(yè)遵循的將是漸進式的價值改善。譬如在康柏公司的案例中,其所提供的ProSignia服務(wù)器去掉了顧客基本不使用的某些功能,重點打造顧客重視的文案和打印功能,并顯著地降低了價格,為顧客創(chuàng)造了很高的價值。之后,隨著競爭者的模仿,康柏又推出新的服務(wù)器,并進行了漸進式創(chuàng)新,例如增加可壁掛功能,及時運送,等等,通過延伸了的價值曲線向顧客傳遞了更多的附加價值。因此,廣義的價值創(chuàng)新可以看作是通過各種創(chuàng)新手段提高產(chǎn)品或服務(wù)的性價比,把企業(yè)創(chuàng)新成果讓渡給顧客一部分,從而改善顧客的價值認知,提升企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。

在經(jīng)濟危機時期,以顧客價值為導(dǎo)向,利用各種途徑實現(xiàn)顧客價值的提升和飛躍,是企業(yè)擺脫低迷,營造新的發(fā)展空間的重要戰(zhàn)略。

一、利用技術(shù)創(chuàng)新提供新價值

技術(shù)創(chuàng)新的價值最終需要體現(xiàn)在顧客價值的改善和提高上。無論是產(chǎn)品創(chuàng)新,還是過程創(chuàng)新,無論是增強了產(chǎn)品的特性,還是降低了生產(chǎn)成本,都應(yīng)該對提升顧客價值有所助益。這或者表現(xiàn)為顧客所得的增加,或者表現(xiàn)為顧客所失的減少,或者兼而有之。

利用技術(shù)創(chuàng)新改善顧客價值是價值創(chuàng)新的重要方式。特別在經(jīng)濟危機時期,能夠顯著提升顧客價值的技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)改善經(jīng)營狀況的有力武器。在我們的調(diào)研中,發(fā)現(xiàn)廈門一家外向型中小企業(yè)的業(yè)績在危機中不降反升,而且獲得行業(yè)巨頭的訂單,它是怎樣做到的呢?

作為行業(yè)的新進入者,廈門大恒科技有限公司在現(xiàn)有防雷保護器的基礎(chǔ)上進行了結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,大大提升了產(chǎn)品的使用價值。傳統(tǒng)的防雷保護器在遭受雷電電擊釋放能量的過程中自身容易燃燒,很可能導(dǎo)致周圍物質(zhì)被引燃,造成宿主設(shè)備元器件的損傷。通過技術(shù)創(chuàng)新,該公司的產(chǎn)品在電擊后能量釋放物質(zhì)化作一縷青煙,不會引燃周邊物質(zhì)。這項技術(shù)對于某些需要安放防雷保護器的價值昂貴的成套設(shè)備來講,具有非常重大的價值。但作為易耗品,該產(chǎn)品價格要比普通產(chǎn)品高出一大塊。在當前經(jīng)濟危機情況下,企業(yè)普遍緊縮開支,其產(chǎn)品與價格策略似乎缺乏足夠的吸引力。然而現(xiàn)實的情況卻是,公司頻繁參加國際國內(nèi)行業(yè)展覽,購買者趨之若鶩,訂單如雪花飄來,2008年業(yè)績提升一倍,出口率高達75%,并和MOTOROLA等國際大客戶達成了合作協(xié)議。為什么會出現(xiàn)這種情況呢?因為精明的采購者深知,作為易耗品,從產(chǎn)品生命周期總擁有成本的角度,該產(chǎn)品成本實際上低于普通防雷保護器的成本。對于某些行業(yè)來講,因為該產(chǎn)品有效地保護了宿主產(chǎn)品,其價值性要遠高于其價格。因此,該企業(yè)生產(chǎn)的避雷器一經(jīng)推出,便得到大量的訂單,企業(yè)也獲得了難得的發(fā)展機遇。

雖然并非每個企業(yè)都具有開發(fā)突破性創(chuàng)新產(chǎn)品的能力,但如果我們能夠敏銳地察覺到顧客未被滿足的需求,并扎扎實實地在技術(shù)創(chuàng)新上下功夫,收獲還是會很可觀的。例如,專業(yè)生產(chǎn)空芯線圈、音圈等產(chǎn)品的內(nèi)田電子就是看到了顧客對加工精度要求不斷提高的趨勢,并持續(xù)專注于漸進式技術(shù)創(chuàng)新的典型。該公司是一家中日合資企業(yè),雖然企業(yè)規(guī)模小,但在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)卻是有名的“隱形冠軍”,市場份額一度達到70%。針對很多電子產(chǎn)品日益微型化的需要,公司總經(jīng)理加強本土技術(shù)研發(fā),對設(shè)備不斷進行技術(shù)改造,將機器加工精度由原來毫米級提高到微米級,目前已經(jīng)能夠達到0.2微米。技術(shù)創(chuàng)新鍛造了企業(yè)的核心競爭力,并成為沖破經(jīng)濟低迷影響的發(fā)動機。在小型跨國企業(yè)紛紛撤資的浪潮中,內(nèi)田電子成為留守企業(yè)中一顆耀眼的明星。

二、利用經(jīng)營模式創(chuàng)新提供新價值

從《藍海戰(zhàn)略》所倡導(dǎo)的觀點來看,價值創(chuàng)新的原意更多的是經(jīng)營模式創(chuàng)新。其中列舉的無數(shù)案例,無論是太陽馬戲團、黃尾葡萄酒,還是西南航空公司、美體小鋪,都不是靠突破性的技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了非凡價值,而是發(fā)掘了全新的經(jīng)營觀念,采取了與行業(yè)既有企業(yè)不同的經(jīng)營模式。在經(jīng)濟危機中,對經(jīng)營模式進行再思考,也是尋求應(yīng)對和突破的一種思路。

以面包新語(BreadTalk)為例,它并沒有改變連鎖烘焙行業(yè)的產(chǎn)品,改變的是產(chǎn)品的呈現(xiàn)方式,卻贏得無數(shù)消費者的青睞。面包新語從產(chǎn)品名稱、品牌故事,以及面包房的設(shè)計等方面,為目標客戶打造了一種不一樣的顧客體驗。面包新語為其面包取了各種有趣的名字,例如,“上海儂好”、“蝦米袋子”糅合了各地方言,“大地震”、“太空5號”則緊扣時事熱點,“香菇六婆”、“古道熱腸”引發(fā)出奇思妙想。面包新語還為每個面包制作了美麗的品牌故事,并將之寫在牌子上放在面包旁邊。這樣,顧客不僅能夠品味到面包的好味道,還能真正“讀”懂這些面包,面包新語就這樣與顧客“Talk”起來了。不僅如此,面包新語在面包的制作中還融入了大量的創(chuàng)意。比如“辣松”是把辣味加入肉松面包,而“大地震”則是把奶酪融入面包。這些創(chuàng)意帶來了美妙的滋味,也帶來了源源客流。但這些創(chuàng)意不是不能模仿的,別的面包店也能做得到。面包新語的獨門絕技是“做給你看”。當消費者親眼看到明亮的玻璃房間里廚師一步步的操作,當烤箱打開香噴噴的新鮮面包的味道飄出來,沒有人能拒絕這種誘惑,這使整個購物體驗增添了更多的娛樂色彩。競爭對手能夠開設(shè)一兩家旗艦店提供類似的體驗,但沒辦法做到100家門店都保證同樣的品質(zhì)。面包新語的背后有一系列支撐體系,包括供應(yīng)鏈、配送體系、信息系統(tǒng)等相互配合,最終形成難以模仿的全新客戶體驗與經(jīng)營模式。

無獨有偶,網(wǎng)絡(luò)電影租賃公司Netflix充分利用信息技術(shù),引入革命性的新業(yè)務(wù)模式,在經(jīng)濟危機時期也獲得了較大的增長。該公司擁有巨大的影片庫,顧客可以在其10萬部以上的影片中在線搜索,下單后Netflix通過美國郵政公司將DVD送達顧客手中,一天即可到達。該公司的最大特點是:月租費制、無限制租期,以及顧客收發(fā)DVD完全免費。月租費制使會員只需月繳 8.99到16.99美元即可隨心所欲挑選自己想看的影片,顧客一次最多可租借3張DVD,且完全不限制租借時間,不收任何逾期罰金,這給顧客帶來了巨大的便利。但顧客若想再看其他影片,就需要先歸還先前的影片,每歸還一張影片,網(wǎng)站就會立即根據(jù)顧客設(shè)訂的預(yù)約清單,寄出下一張影片。這種機制保障了顧客能夠及時歸還租借的DVD。顧客也不必為收發(fā)DVD支付任何郵資,因為來往郵資已經(jīng)由Netflix買單,例如,寄給顧客DVD的信封里就有一張郵資已付的信封,為顧客歸還影片提供了貼心服務(wù)。不僅如此,該公司網(wǎng)站還增加了即時下載電影功能,讓現(xiàn)有用戶有更多選擇,不用等待就可以即時下載自己喜愛的電影。Netflix提供的租借方式輕松便捷,讓顧客倍感超值。Netflix的經(jīng)營模式把顧客價值與信息技術(shù)完美地結(jié)合在一起,不僅大幅降低了經(jīng)營成本,還吸引了大量新客戶,成為美國在經(jīng)濟危機中的“早期成功者”。

三、利用創(chuàng)造性拼湊提供新價值

創(chuàng)造性拼湊(entrepreneurial bricolage)是指充分發(fā)掘和利用手頭資源的價值,通過資源的新組合,為顧客創(chuàng)造更多價值。按照彭羅斯的企業(yè)成長理論,企業(yè)的同一資源能夠服務(wù)于不同的目的或用途,成功的企業(yè)善于為其資源找到新的更高效的利用途徑。創(chuàng)造性拼湊正是要重新評估手頭資源的新價值,并創(chuàng)造性地運用于顧客價值創(chuàng)造中去。經(jīng)濟危機中蘊含的變數(shù),為企業(yè)重新審視自身資源提供了充分的理由。在創(chuàng)造性地拼湊現(xiàn)有資源并獲取成功的公司中,麥當勞的集中式訂餐服務(wù)麥樂送是一個典型的案例。

麥當勞發(fā)現(xiàn),企業(yè)當前資產(chǎn)(消費者群體、品牌、門店、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、人力資源、促銷資源等)存在被低估的成分。比如,門店生產(chǎn)加工設(shè)備的生產(chǎn)能力在餐廳開張之初已經(jīng)確定,并通過固定資產(chǎn)折舊等形式計入沉沒成本。在成熟的、業(yè)績穩(wěn)定的店面,這部分資源往往被視而不見,或者普遍認為已經(jīng)物盡其用。然而,在高峰時段,門店內(nèi)人滿為患,所有座位都被顧客占用,但還是有很多人在柜臺前等候。明明存在顧客需求,卻沒有多余的就餐區(qū)來滿足這部分需要。同時,后廚食品加工設(shè)備和企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系,似乎并沒有完全發(fā)揮最大價值。潛在需求和供應(yīng)能力都存在,但這部分可能的營業(yè)額白白流失。麥當勞重新定義了這些資源,通過400送餐電話將既有資源用新的、創(chuàng)造性的模式結(jié)合在一起,戲劇性地創(chuàng)造出麥樂送的價值。麥當勞是怎么做的呢?

原來,麥樂送服務(wù)意在整合消費者的外賣需求,將單店外賣業(yè)務(wù)整合為集中式外賣。消費者通過400電話給呼叫中心;接線員記錄顧客的需求,通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)把訂單送至距離消費者最近的門店;門店外賣經(jīng)理在計算機上確認訂單,廚房開始準備食物;外賣員拿到載有顧客需求、電話、地址的外賣單和產(chǎn)品上路,在指定地點交貨收款。由這一系列流程可知,麥當勞是在利用創(chuàng)造性拼湊撬動資源的潛在價值。麥當勞通過統(tǒng)一的訂餐電話把顧客需求集中起來,就有可能調(diào)劑余缺,把一部分顧客需求轉(zhuǎn)移到尚有余力的門店中來;同時,這也分流了顧客,增加了銷售收入。剩余的生產(chǎn)加工能力本來就在那里,不需要重新投資便可利用。這樣既有效地挖掘出現(xiàn)有資源的價值,還能夠滿足甚至擴大顧客需求,如此企業(yè)與顧客雙贏之舉,何樂而不為!

四、利用外部經(jīng)營資源創(chuàng)造新價值

在經(jīng)濟危機中,有些企業(yè)可能面臨經(jīng)營困境,這給有實力的企業(yè)實施并購戰(zhàn)略帶來契機。同時,經(jīng)濟的不景氣也使非直接競爭企業(yè)之間惺惺相惜,為可能的合作創(chuàng)造了機會。因此,企業(yè)應(yīng)善于利用各種方式,發(fā)掘外部資源的價值,并通過內(nèi)外部資源的整合為顧客提供新價值。具體講,并購和合作聯(lián)盟是兩種主要的方式。

第一,并購方式。經(jīng)濟低迷期往往存在大量待售的低價資產(chǎn),這為繼續(xù)留在行業(yè)中經(jīng)營的強勢企業(yè)提供了有利可圖的機會。資源使用潛力與協(xié)同作用將成為新價值創(chuàng)造的發(fā)動機。

例如,英國金融服務(wù)機構(gòu)巴克萊(Barclays)在雷曼兄弟公司申請破產(chǎn)保護過程中,就積極行動,想盡辦法克服各種法規(guī)和其它障礙,在雷曼兄弟9月14日申請破產(chǎn)保護僅僅幾天之后,就收購了雷曼兄弟的資產(chǎn)。而且在收購交易完成之后的幾小時內(nèi),曼哈頓第七大道745號的雷曼兄弟招牌已經(jīng)改成了巴克萊的藍色標志。此舉為巴克萊擴張證券業(yè)務(wù)、實施業(yè)務(wù)分散化的重要一招。其神速并購堪稱經(jīng)濟低迷期巧抓機遇的典型。

此外,在實地調(diào)研中我們了解到,移動連接件生產(chǎn)企業(yè)安費諾(天津)電子有限公司利用危機低迷時期,沿著產(chǎn)業(yè)鏈并購了若干供應(yīng)企業(yè),從而把原來分散于多個企業(yè)的價值活動整合起來,從源頭上克服了曾經(jīng)令人頭痛的質(zhì)量問題。整合后的安費諾通過進一步的工藝改進和創(chuàng)新,實現(xiàn)了更低的成本,還提高了最終產(chǎn)品的質(zhì)量。不僅競爭力得到了顯著的提升,企業(yè)發(fā)展也上了一個新臺階。

第二,合作聯(lián)盟。面臨整體經(jīng)濟形勢上的困境,有些企業(yè)把合作作為應(yīng)對危機的一種手段。例如,通過聯(lián)合研發(fā)或銷售,為顧客提供新價值;或是加強產(chǎn)業(yè)鏈合作,提高總體效率,降低成本,等等。合作有助于實現(xiàn)資源的協(xié)同效應(yīng),不僅有可能節(jié)約雙方的經(jīng)營成本,還有助于提升各自產(chǎn)品的競爭力。麥當勞深諳此道,其麥樂送采取的就是委外合作的方式。

麥樂送集中式送餐服務(wù)中有兩個關(guān)鍵資源,一是接線員,這是消費者打電話訂餐首先要接觸的界面;二送餐員,這是把產(chǎn)品送達消費者的必要通路。然而,麥樂送的服務(wù)人員,不管是接線員還是送餐員,都不是麥當勞的員工。麥當勞是怎么做的呢?原來,麥樂送租用電訊盈科的呼叫中心,利用其現(xiàn)成的設(shè)備、線路、人員,按照實際電話數(shù)量付給相應(yīng)租金。外賣員外包給人力資源公司,麥當勞負責培訓(xùn)和制定監(jiān)督服務(wù)標準。顯然,外包模式節(jié)約了大量的初始成本投入和后續(xù)的運營維護費用。麥當勞的想法是,作為餐飲企業(yè),沒有必要把時間精力放在像呼叫中心管理這種不熟悉的領(lǐng)域。同時,送餐業(yè)務(wù)不是一下子就進入穩(wěn)定期。隨著消費者接受程度、覆蓋餐廳數(shù)量、促銷強度的提升,麥樂送的業(yè)務(wù)量逐步成長,對呼叫中心坐席數(shù)量、外送員的數(shù)量,也需要不斷增加。這樣一來,可以針對當前的業(yè)務(wù)水平適度追加投資,避免財務(wù)風險。

本文列舉了企業(yè)價值創(chuàng)新的若干途徑,它們共同的特點在于關(guān)注顧客價值、發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)意。沒有顧客,企業(yè)就成了無源之水、無本之木;同樣,不搞創(chuàng)新,企業(yè)就難逃淘汰出局的命運?；陬櫩蛢r值的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略對于企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟危機、尋求高成長至關(guān)重要。價值創(chuàng)新不是企業(yè)的某一次戰(zhàn)略行動,而是企業(yè)應(yīng)該長期堅持的戰(zhàn)略導(dǎo)向。企業(yè)只有以價值創(chuàng)新為指導(dǎo)思想,轉(zhuǎn)換應(yīng)對危機以及企業(yè)發(fā)展的思路,才能早日走出經(jīng)濟低迷的影響,打開企業(yè)發(fā)展的新局面?！?/p>

參考文獻:

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