李玉國

1970年12月26日，中國第一臺(tái)彩色電視機(jī)誕生，從此拉開了中國彩電生產(chǎn)的序幕。1987年，中國電視機(jī)產(chǎn)量達(dá)1934萬臺(tái)，超過日本，成為世界最大的電視機(jī)生產(chǎn)國。22年來，中國雖然一直保持著世界最大的電視機(jī)生產(chǎn)國地位，但是中國卻沒有誕生世界一流品牌。

中國彩電業(yè)從20世紀(jì)90年代到現(xiàn)在誕生了幾大品牌，長虹、TCL、康佳、創(chuàng)維、海爾、海信。彩電品牌的營銷戰(zhàn)略，可以歸納為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。本文試圖通過對(duì)四大彩電品牌的營銷戰(zhàn)略分析，總結(jié)中國彩電企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式，對(duì)于自身行業(yè)和其他行業(yè)發(fā)展都具有很好的借鑒意義。

四大彩電品牌的營銷模式

長虹——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

20世紀(jì)90年代，中國彩電業(yè)蓬勃興起。原因有二：一是中國改革開放后幾乎所有家庭都把彩電作為第一大件商品，釋放出了巨大的購買需求；二是以日本為代表的彩電生產(chǎn)大國面臨產(chǎn)業(yè)升級(jí)和降低成本的需要，把勞動(dòng)密集型的彩電生產(chǎn)制造向中國轉(zhuǎn)移。

長虹是國內(nèi)最早從日本松下引進(jìn)彩電生產(chǎn)線的企業(yè)。1989年，國家征收彩電特別消費(fèi)稅，導(dǎo)致市場(chǎng)一片蕭條，長虹率先作出彩電降價(jià)300元的決定，打破了沉悶的銷售僵局。

從1993年到1996年，長虹大量引進(jìn)彩電生產(chǎn)線，在綿陽建立全國最大的生產(chǎn)制造基地。為了千方百計(jì)降低成本，長虹對(duì)其上游供應(yīng)鏈除顯像管外都進(jìn)行了整合，很多元器件自己生產(chǎn)。同時(shí)，長虹在生產(chǎn)場(chǎng)地旁邊建立了庫房，租給顯像管廠，這是一種類似儲(chǔ)備庫一樣的方式，可以保持比較低的庫存。

有了成本優(yōu)勢(shì)，長虹逐步嘗試用價(jià)格杠桿來操縱市場(chǎng)。為了將雜牌清理出局，進(jìn)一步提升長虹彩電的市場(chǎng)份額，價(jià)格戰(zhàn)成為必然(對(duì)倪潤峰而言)。

1996年3月26日，長虹彩電全線降價(jià)，在隨后的3年里出現(xiàn)了持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，到1998年的時(shí)候，很多國有彩電企業(yè)開始迅速下滑，當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了“黃河斷流，如意斷柄，熊貓不翻身，牡丹好花不常開，廈華一路下滑，凱歌不響，金星不亮，孔雀斷翅”的現(xiàn)象。

1996年底，在全國彩電市場(chǎng)上，長虹、康佳、TCL、熊貓等國產(chǎn)品牌已占到71.1％的市場(chǎng)份額，“洋強(qiáng)國弱”的格局被全面打破。與此同時(shí)，摧枯拉朽式的價(jià)格大戰(zhàn)也是一次殘酷的行業(yè)大洗牌。

長虹運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)于一些二線品牌進(jìn)行了初步的清理，實(shí)現(xiàn)了彩電產(chǎn)品的升級(jí)換代，這是長虹價(jià)格戰(zhàn)積極的地方。但是，由于中國的彩電企業(yè)屬于國有體制，因此，短期內(nèi)中國的彩電市場(chǎng)并沒有表現(xiàn)出強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的馬太效應(yīng)，真正的優(yōu)勝劣汰結(jié)果并沒有快速顯示。

后來隨著國內(nèi)市場(chǎng)的逐漸飽和，中國市場(chǎng)的二元性逐漸顯現(xiàn)，城市市場(chǎng)的競(jìng)爭手段出現(xiàn)同質(zhì)化，同時(shí)城市家庭出現(xiàn)初步的彩電飽和，彩電企業(yè)爭奪的重點(diǎn)便開始轉(zhuǎn)向有潛力的三、四級(jí)市場(chǎng)以及農(nóng)村。

但長虹一貫推行的大戶打款政策，像鄭百文、武漢工貿(mào)這樣的大型國有批發(fā)公司，雖然他們動(dòng)輒會(huì)給長虹幾億元的資金，但是這種大戶模式做不了從一級(jí)城市向三、四級(jí)市場(chǎng)滲透的深度分銷工作。因此，長虹的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，大打價(jià)格戰(zhàn)，在最終的競(jìng)爭結(jié)果上，并沒有達(dá)到倪潤峰的預(yù)期目標(biāo)。隨著2004年7月8日倪潤峰卸任，這個(gè)時(shí)代宣告結(jié)束。

點(diǎn)評(píng)：倪潤峰個(gè)人的軍人作風(fēng)，以及長虹所擁有的資金和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了很好的先決條件。但是，當(dāng)時(shí)作為國有企業(yè)的長虹，并不具備明顯的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。長虹的真正的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)有三——大戶為主的渠道資源優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)。作為處于行業(yè)領(lǐng)先地位的長虹，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)規(guī)律的必然。然而，當(dāng)時(shí)中國彩電業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，市場(chǎng)需求情況以及長虹的渠道被少數(shù)大戶所占有的客觀條件，決定了倪潤峰是在一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，對(duì)不恰當(dāng)?shù)膶?duì)手，運(yùn)用不匹配的渠道優(yōu)勢(shì)，選擇了一種不適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略模式，因此，最終得到了一個(gè)自身資金占?jí)?，而?jìng)爭對(duì)手通過產(chǎn)品和營銷模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品和渠道的升級(jí)換代的結(jié)局。

總結(jié)：成本領(lǐng)先的營銷戰(zhàn)略，需要選擇在一個(gè)市場(chǎng)化競(jìng)爭程度相當(dāng)高，在競(jìng)爭對(duì)手很難選擇其他競(jìng)爭戰(zhàn)略的前提下實(shí)施，而且必須對(duì)宏觀的營銷環(huán)境和營銷資源進(jìn)行認(rèn)真考量，對(duì)可能出現(xiàn)的競(jìng)爭結(jié)局作出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，并制定應(yīng)對(duì)之策。

TCL——差異化戰(zhàn)略

當(dāng)長虹試圖通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)壓制對(duì)手的時(shí)候，相對(duì)處于弱勢(shì)的對(duì)手卻開始把重點(diǎn)從制造轉(zhuǎn)移到了營銷創(chuàng)新上。其典型代表就是實(shí)施差異化營銷戰(zhàn)略的TCL。

從客觀上來講，20世紀(jì)90年代中期，中國城市市場(chǎng)已經(jīng)完成了21英寸以下彩電的普及，轉(zhuǎn)而對(duì)大尺寸的彩電產(chǎn)生需求。這種用市場(chǎng)的前輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，始終以順應(yīng)市場(chǎng)變化，掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)為宗旨，無論以弱者之軀去應(yīng)對(duì)長虹1996年引發(fā)的連年不斷的價(jià)格戰(zhàn)，還是多元化的發(fā)展與國際市場(chǎng)的開拓等問題，TCL將差異化戰(zhàn)略演繹得爐火純青。

1998年純平彩電崛起，TCL借此提出了“以速度沖擊規(guī)?！钡臓I銷策略，其中以“銀佳戰(zhàn)役”為代表。過去的彩電全部都是黑殼，TCL等廠家將其迅速更換成銀色系列，價(jià)格便宜，外殼漂亮，有效沖擊了長虹大規(guī)模生產(chǎn)的黑殼電視，使長虹造成了較大的庫存積壓。

在TCL差異化戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，一時(shí)間中國彩電新品迭出。創(chuàng)維、西湖和熊貓等炒“數(shù)碼”概念；康佳的“七彩小畫仙”把蘋果電腦的外型延伸到17英寸、21英寸的彩電上，用于家庭小臥室。隨后，TCL又細(xì)分了一個(gè)農(nóng)村市場(chǎng)產(chǎn)品，叫“超強(qiáng)接收”，強(qiáng)調(diào)在信號(hào)不好的地方接收能力強(qiáng)。

在渠道建設(shè)上，TCL選擇了一條與長虹的大戶政策不同的草根路徑。1994年開始，TCL開始建立營銷網(wǎng)絡(luò)。1994年10月份在長沙設(shè)置辦事處，做零售和批發(fā)，12月份開發(fā)北京市場(chǎng)，成立電器銷售分公司。分公司在當(dāng)?shù)丶{稅，在當(dāng)?shù)卣惺諉T工，可以進(jìn)行二次定價(jià)，在分公司下面又另設(shè)經(jīng)營部。市場(chǎng)發(fā)展證明，對(duì)于地區(qū)市場(chǎng)的開拓，辦事處的信息收集和業(yè)務(wù)跟進(jìn)作用是必不可少的。

這種大膽放權(quán)對(duì)基層組織進(jìn)行建設(shè)的舉措，即使現(xiàn)在還有很多企業(yè)無法邁過這個(gè)檻。這樣的組織像吸盤一樣吸在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)非常快，對(duì)像長虹降價(jià)這樣的突發(fā)事件可以迅速覺察并作出反應(yīng)。

與長虹單純的鼓勵(lì)大戶打款進(jìn)貨政策不同，TCL實(shí)施的是“有效分銷”考核，就是分公司的有效銷售標(biāo)準(zhǔn)是一定要實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者直接購買，從而減少庫存。當(dāng)時(shí)TCL考核分公司是75天實(shí)現(xiàn)一次資金周轉(zhuǎn)，超過75天會(huì)被罰息。一些分公司可做到一年轉(zhuǎn)6圈，有的分公司甚至可以做到9圈。而當(dāng)時(shí)長虹的年報(bào)顯示，100多億元的資金一年只能周轉(zhuǎn)兩三圈。TCL這種考核方式，即使放到今天仍然具有極強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)

意義。

這個(gè)堅(jiān)固的“水泥”渠道在抵制長虹的時(shí)候起到了重要作用，長虹的成本優(yōu)勢(shì)是TCL無法在短時(shí)間內(nèi)超過的，但在終端環(huán)節(jié)上，長虹沖到哪里，TCL就能跟到哪里，并開始搶占其他廠商的份額。最后長虹無論怎樣降價(jià)沖擊，都無法把中國市場(chǎng)全部占領(lǐng)，卻給TCL帶來了巨大的成長機(jī)會(huì)。

差異化戰(zhàn)略為TCL帶來空前豐厚的回報(bào)。1998年，中國整個(gè)彩電業(yè)重新排隊(duì)，TCL從第三名的位置上跳到了第二名。在當(dāng)年的信息產(chǎn)業(yè)百強(qiáng)評(píng)選上，長虹以160億元的總收入傲視群雄，比TCL的54億元多出整整兩倍。2001年TCL集團(tuán)以211億元排名第六，長虹的營業(yè)收入只有106億元，排名第十二，兩者的位置已經(jīng)顛倒過來。足見在中國的現(xiàn)實(shí)國情下，差異化營銷戰(zhàn)略模式比簡單的成本領(lǐng)先，低價(jià)競(jìng)爭戰(zhàn)略更有發(fā)揮的空間。

點(diǎn)評(píng)：TCL成功地運(yùn)用了差異化競(jìng)爭戰(zhàn)略，不但成功地避開了長虹咄咄逼人的價(jià)格戰(zhàn)，而且還在2001年以兩倍的營業(yè)收入超越了長虹。一方面是TCL的戰(zhàn)略選擇正確，另一方面則是長虹的大戶政策落伍，以及被鄭百文的沒落、倒閉拖累。充分體現(xiàn)了孫子兵法所言“不可勝在己，可勝在敵”的規(guī)律。

總結(jié)：差異化營銷戰(zhàn)略，要求企業(yè)在不具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的情況下，迅速整合現(xiàn)有資源，提出自身獨(dú)特的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格以及促銷策略。道家信奉無中生有。李東生將這句話演繹到了極致。由此可見，制約企業(yè)家成功的往往不是資源匱乏，而是很多時(shí)候?qū)τ谧陨砉逃形镔|(zhì)的過分依賴，從而阻止了自身正確的戰(zhàn)略選擇。

康佳——目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

康佳彩電的成長之路，則完全顯示出另種戰(zhàn)略——目標(biāo)集聚：集中優(yōu)勢(shì)兵力，包圍農(nóng)村。

1996年，面對(duì)長虹咄咄逼人的價(jià)格戰(zhàn)，康佳當(dāng)時(shí)的反應(yīng)整整滯后了一個(gè)月。事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)的彩電陣營中，只有康佳具備與長虹對(duì)抗的實(shí)力。

康佳應(yīng)對(duì)長虹降價(jià)的策劃案包括三大措施：一是降價(jià)的幅度，長虹降的幅度為18％，康佳就拿出一款降20％，超過長虹；二是顯像管保修五年；三是搞了一個(gè)康佳宣言，宣布永不拒絕挑戰(zhàn)，提出口號(hào)“誰升起誰就是太陽”。

康佳因這場(chǎng)戰(zhàn)役，形成了精品品牌的代表形象。

康佳的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)比TCL還要早，比TCL更規(guī)矩，水平更高?？导褜W(xué)習(xí)TCL努力拓展農(nóng)村市場(chǎng)，總裁陳偉榮親自帶隊(duì)到山區(qū)考察，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，為一兩臺(tái)機(jī)器也會(huì)不辭辛苦送貨上門。

2001年4月25日，針對(duì)長虹挑起新一輪的價(jià)格戰(zhàn)。康佳通過媒體聲明，針對(duì)由長虹引發(fā)的新一輪價(jià)格戰(zhàn)，表示堅(jiān)決反對(duì)低于成本的競(jìng)銷?？导押粲踔袊译娖髽I(yè)摒棄低層次的惡性價(jià)格戰(zhàn)，把發(fā)展的著眼點(diǎn)放在技術(shù)創(chuàng)新能力的根本提高上，增強(qiáng)核心競(jìng)爭力。

之后，康佳相繼在北京、重慶、武漢、南京等地舉行了“科技創(chuàng)造夢(mèng)想”的新品發(fā)布會(huì)，向市場(chǎng)展示出e視通網(wǎng)絡(luò)電視、股視通電視、高清晰柔性電視、液晶電視、都市劇場(chǎng)投影電視等令人眼花繚亂的新產(chǎn)品。通過展示自身產(chǎn)品的科技含量和價(jià)值感，提高了品牌形象，在阻擊國產(chǎn)品牌的價(jià)格戰(zhàn)方面，取得了較好的效果。

從1993年以來春節(jié)文藝晚會(huì)的電視觀眾不會(huì)忘記康佳，同時(shí)廣大的電視觀眾更不會(huì)忘記中央電視臺(tái)《綜藝大觀》、《與你同行》、《體育大世界》等節(jié)目播出過程中后面的大屏幕高清晰度的康佳電視墻。康佳針對(duì)農(nóng)村的消費(fèi)者做了大量的電視媒體的有效傳播，品牌知名度和美譽(yù)度獲得空前提升。

長久以來，康佳一直把農(nóng)村市場(chǎng)視為重點(diǎn)戰(zhàn)略市場(chǎng)之一，并為此堅(jiān)持不懈地進(jìn)行市場(chǎng)開拓，以渠道雙線突擊和產(chǎn)品雙線并舉構(gòu)筑起康佳“雙線作戰(zhàn)”的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。在產(chǎn)品上，康佳落實(shí)“雙線作戰(zhàn)”策略，布局高差異化產(chǎn)品與低成本產(chǎn)品；渠道上，平衡城市市場(chǎng)，大力發(fā)展地縣市場(chǎng)；經(jīng)營上，持續(xù)降低成本，節(jié)支增效；推廣上，加快落實(shí)家電下鄉(xiāng)和平板下鄉(xiāng)推廣。2008年，康佳已經(jīng)建立起在三、四級(jí)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，在三、四級(jí)市場(chǎng)，康佳產(chǎn)品占有率比第二名高出近5個(gè)百分點(diǎn)，2008年10月份康佳電視零售量市場(chǎng)占有率15.2％，繼續(xù)蟬聯(lián)全國第一。

康佳另一個(gè)特點(diǎn)則是極盡娛樂營銷之能事。從贊助《指環(huán)王》這部世界級(jí)大片開始，康佳就不斷以創(chuàng)新的方式持續(xù)開展娛樂營銷。消費(fèi)者在觀賞大片的同時(shí)，感受到康佳高清平板的性能表現(xiàn)，引發(fā)了一場(chǎng)高清平板的銷售熱潮。

2008年在北京奧運(yùn)開幕前期，康佳舉行全球首發(fā)的i-sport08珍藏版運(yùn)動(dòng)高清晰度液晶電視，芯片運(yùn)算速度高達(dá)1GHz，較目前市場(chǎng)主流產(chǎn)品提升了四倍，不但有利于消除運(yùn)動(dòng)畫面容易出現(xiàn)的拖尾、抖動(dòng)和殘影現(xiàn)象，更能滿足消費(fèi)者高數(shù)據(jù)傳輸以及最新的高清數(shù)字信號(hào)傳輸要求。運(yùn)動(dòng)高清電視成為康佳差異化產(chǎn)品的制高點(diǎn)。

點(diǎn)評(píng)：康佳從成立起，一直別出心裁，按照自己獨(dú)特的營銷模式進(jìn)行運(yùn)作，在區(qū)域上一直把農(nóng)村市場(chǎng)作為自己的主戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)于倪潤峰時(shí)代的彩電市場(chǎng)而言，這是非常明智之舉。另外，在產(chǎn)品的設(shè)置上，康佳把啞鈴的兩頭一高附加值的差異化產(chǎn)品和低成本性價(jià)比高的產(chǎn)品做大，真正實(shí)現(xiàn)兩線作戰(zhàn)的目標(biāo)。對(duì)娛樂營銷的不懈追求，康佳收到了明顯的效果。

總結(jié)：康佳經(jīng)過20多年在農(nóng)村市場(chǎng)的精耕細(xì)作，建立起了其他彩電品牌很難匹敵的渠道優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，但是，康佳一方面執(zhí)著于娛樂營銷，體現(xiàn)高清畫質(zhì)，另一方面則又盯著農(nóng)村市場(chǎng)不放，這其實(shí)是自相矛盾的。消費(fèi)者很難區(qū)分康佳究竟是高端品牌還是低端品牌，對(duì)于城市消費(fèi)者就不太可能把康佳作為自己的購買首選了。如果按照品牌理論推斷，康佳還是一個(gè)以農(nóng)村市場(chǎng)為主的中低端品牌，娛樂營銷以及高清概念，只不過是康佳制定的高舉低打的營銷策略而已!因此，就長期而言，康佳的品牌成長將是一個(gè)問題。

創(chuàng)維——整合營銷模式

創(chuàng)維成立于1988年，初期主要生產(chǎn)電視機(jī)遙控器。當(dāng)年跟TCL一樣，不具備進(jìn)軍彩電行業(yè)的先天資源，黃宏生最初也選擇了一條通過貼牌生產(chǎn)的“崎嶇山路”。但是在黃宏生坐著摩托車，懷里抱著一臺(tái)彩電的樣機(jī)跑去海信洽談OEM的時(shí)候，周厚健就語出驚人——黃宏生這個(gè)人將來會(huì)非常了不起。

與長虹、TCL、康佳相比，創(chuàng)維20多年則選擇了一條完全不同的營銷模式。不斷地根據(jù)環(huán)境和自身?xiàng)l件的變化，適時(shí)地提出對(duì)自身企業(yè)行之有效的營銷模式，無論是“第三營銷模式”，還是加速度營銷、增值營銷、系統(tǒng)營銷，都是典型的整合營銷模式。

在1996年的彩電價(jià)格戰(zhàn)中，創(chuàng)維作為民營企業(yè)的機(jī)制優(yōu)勢(shì)和速度優(yōu)勢(shì)得到了充分顯現(xiàn)和發(fā)揮，機(jī)制靈活與高效率是這一階段創(chuàng)維制勝的關(guān)鍵。

1996年，在國內(nèi)率先研制成功麗音系列彩電；1998年在國內(nèi)率先推出數(shù)碼電視，掀起了中國彩電業(yè)的一場(chǎng)“數(shù)碼風(fēng)暴”，2000年創(chuàng)維

推出“健康電視”概念，用價(jià)值戰(zhàn)粉碎了長虹長期依仗的價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)不但沒有消滅創(chuàng)維，反而讓創(chuàng)維成為彩電行業(yè)的第四名，進(jìn)入了領(lǐng)軍的第一陣營。

由于競(jìng)爭，新興渠道一時(shí)與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生極大的沖突，在這種情況下，創(chuàng)維提出“第三營銷模式”的理念，其基本想法就是品牌廠家要全面適應(yīng)渠道的變化，不能走單一依靠百貨渠道銷售家電的獨(dú)木橋，而是要在支持百貨渠道的同時(shí)全力支持新興連鎖渠道國美、蘇寧等的發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)渠道上的平衡。

“第三營銷模式”的提出正確解決了當(dāng)時(shí)廠家如何與渠道合作的思路，有效解決了內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的矛盾，也使得創(chuàng)維的營銷耳目一新，使得創(chuàng)維的市場(chǎng)銷售在當(dāng)年迅速崛起，銷售額由38億元?dú)v經(jīng)三年即猛增至i00億元，實(shí)現(xiàn)了跨越性的發(fā)展。

進(jìn)入21世紀(jì)，中國彩電行業(yè)中的CRT成熟產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)走到鼎盛時(shí)期，與此同時(shí)顯示器件發(fā)生了技術(shù)革命，出現(xiàn)了新的TV顯示器件LCD和PDP，出現(xiàn)了革命性的新產(chǎn)品——平板電視LCDTV、PDP，而新的LCD、PDP等平板電視產(chǎn)品一上市就顯示出強(qiáng)大的市場(chǎng)生命力。

為了順應(yīng)這一新的產(chǎn)業(yè)變化和適應(yīng)新產(chǎn)品的營銷，創(chuàng)維于2005年提出了“加速度營銷”的理念?！凹铀俣葼I銷”理念的提出，讓創(chuàng)維整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)全新的IT化產(chǎn)品，必須擁有非?？斓乃俣取＝?jīng)過2005年和2006年兩年，創(chuàng)維的營銷和整個(gè)研供產(chǎn)銷系統(tǒng)能夠迅速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從CRT產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型到液晶產(chǎn)業(yè)鏈，在創(chuàng)維的營銷及歷史發(fā)展中起到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)的重要作用。

“增值營銷”的提出則是在2007年，這個(gè)理念提出的背景是3C融合，在3C融合的產(chǎn)業(yè)背景下，LCDTV不僅僅是液晶電視，它除液晶電視以外，更是3C融合的一個(gè)非常重要的載體。

在2009年，創(chuàng)維注意到彩電行業(yè)的競(jìng)爭形勢(shì)正在發(fā)生很大的變化，已由單純產(chǎn)品競(jìng)爭轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(其實(shí)企業(yè)競(jìng)爭從來都是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭，只不過是創(chuàng)維后知后覺而已)，即LCDTV產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力變得更加重要，所以創(chuàng)維及時(shí)提出了“系統(tǒng)營銷”的理念，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是“系統(tǒng)”和整體，追求團(tuán)隊(duì)效益。

總結(jié)：創(chuàng)維從最早的與TCL一樣的貼牌生產(chǎn)，到現(xiàn)在的每年100億元以上的銷量，可謂是土雞變鳳凰。創(chuàng)維的整合營銷非常到位，無論是啟用鄭伊健和章子怡做“不閃的才健康”廣告，還是不斷地審時(shí)度勢(shì)，提出各種營銷理念，都從一定意義上統(tǒng)一了公司內(nèi)部的意見，明確了營銷目標(biāo)的作用。

點(diǎn)評(píng)：整合營銷建立在對(duì)于行業(yè)趨勢(shì)和現(xiàn)狀準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上，試想如果沒有學(xué)院派楊東文的加盟，黃宏生是很難提出一步步的階段性營銷策略的。

中國彩電品牌的營銷不足

中國彩電行業(yè)用了20多年的時(shí)間，維持了世界第一工廠的美名，卻沒有誕生一個(gè)世界級(jí)的品牌，不能不說是中國彩電業(yè)最大的悲哀。中國彩電業(yè)以往的價(jià)格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等，現(xiàn)在看起來都已經(jīng)不再那么重要。也許，除營銷的技巧之外，還有其他的因素在決定著一場(chǎng)戰(zhàn)爭的勝負(fù)。如果有，那么究竟是什么?

第一，戰(zhàn)略決定成敗。對(duì)比三星彩電的成長，中國彩電業(yè)有了太多的所謂營銷技巧，卻沒有人甘愿做鋪路石，肯為5年或者10年后的品牌生存負(fù)責(zé)任。品牌是企業(yè)的戰(zhàn)略，要贏得最終的勝利，請(qǐng)為20年后的品牌做加分。

第二，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)含量和外觀設(shè)計(jì)的超越。由于沒有掌握平板電視的核心技術(shù)，中國彩電品牌熱衷于價(jià)格戰(zhàn)，以致把整個(gè)行業(yè)的利潤都打沒了。外觀設(shè)計(jì)更無法體現(xiàn)國際水平，以致產(chǎn)品始終停留在中低檔層次上。

第三，目標(biāo)是成為國際一流品牌。國產(chǎn)彩電的巨頭們，總是希望改變消費(fèi)者的認(rèn)知。彩電競(jìng)爭除了產(chǎn)品競(jìng)爭，還有品牌競(jìng)爭，而且從長遠(yuǎn)來看，最終還是品牌競(jìng)爭。

第四，即使經(jīng)過20多年的積累，國內(nèi)彩電品牌還是鮮有持續(xù)提升的終端客戶體驗(yàn)系統(tǒng)，這是一個(gè)長期的終端戰(zhàn)略?？上У氖遣孰娋揞^們這么多年在更加關(guān)注競(jìng)爭對(duì)手的同時(shí)，卻忘記了消費(fèi)者的真正需求。中國彩電品牌營銷模式啟示錄

1審時(shí)度勢(shì)，按照市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行企業(yè)各項(xiàng)營銷活動(dòng)，不可違背或者無視市場(chǎng)規(guī)律的作用。長虹短期內(nèi)建立的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、TCL和康佳的崛起，都印證了市場(chǎng)規(guī)律的不可違背性。

2戰(zhàn)略的選擇需要根據(jù)自身的品牌資源，競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)，以及客觀消費(fèi)市場(chǎng)的生命周期來確定。

3，營銷無定勢(shì)。在20世紀(jì)90年代同為草根的TCL和創(chuàng)維，選擇了截然不同的營銷模式，但同樣成就了今天的霸業(yè)。