問計于國學(xué)

王育琨將我們的視線引向了日式管理。結(jié)果發(fā)現(xiàn)日式管理的核心是中國國學(xué)。國學(xué)實際上產(chǎn)生于中國春秋戰(zhàn)國期間的戰(zhàn)爭年代,是人、國家、政治、策略以及競爭等各種社會因素匯聚下的產(chǎn)物,如果將它們上升到哲學(xué)這一高度,就會發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的聰明之道,他們既不完全奉行美式管理,同時又善于兼收并蓄。那么中國企業(yè)是否應(yīng)該反思這兩類管理的本源?

真實的現(xiàn)狀是:美國式管理的基礎(chǔ)是數(shù)字主義,日本是集體主義,而中國則是交互主義。

交互主義通常就是“一切看著辦”,而正是因為“一切看著辦”,中國企業(yè)至今沒有自己的堅定不移的管理核心。

管理哲學(xué)看不見、摸不著,但是由于各國管理者的文化與思維有著鮮明而迥異的民族特性,因此管理哲學(xué)不一樣,表現(xiàn)出來的管理行為也有所不同。實際上管理有三個層次,即思想、方法與工具、實踐。美國企業(yè)多注重后兩者,日本企業(yè)則集中于前者與后者,而中國企業(yè)過去則更多在不同選項上徘徊不定。實際上,王育琨注意到的問題在曾仕強那里有一個很好的答案,就是“修己安人”。修己是基礎(chǔ),就是企業(yè)以員工文化為核心,注重內(nèi)部的團結(jié)和創(chuàng)造,而安人就是系統(tǒng)性的管理制度。因此,中國企業(yè)應(yīng)將過去偏重于方式管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗枷牍芾怼?詳見2009年第9期《“現(xiàn)場”出真經(jīng)》)

— 郭延平/北京

規(guī)模越大越易病變

為什么越來越多的企業(yè)在撐大后,就離“死亡”越近?這些曾經(jīng)一飛沖天的企業(yè)違反了哪些經(jīng)營原則?

首先,成長起來的企業(yè)如同取得天下的政權(quán),傲然不可一世,自詡已經(jīng)修煉成正果,并且修繕階層式的管理流程,看似企業(yè)健全了相關(guān)制度并一切有章可尋,可是,正因為管理臺階高高在上,與市場的距離反而越來越遠(yuǎn);其次,大公司最容易放緩產(chǎn)品更新周期,由于市場不斷在升級,消費者也會有審美疲勞,消費者的消費需求不斷細(xì)化,競品采用跟隨戰(zhàn)略也好,采用仿冒策略而罷,公司都應(yīng)該隨時關(guān)注,而疏忽或者輕視競品,市場就會反向給予大公司致命一擊;不過相比前兩者,最危險的就是管理趨向保守,血雨腥風(fēng)般的創(chuàng)業(yè)期后,企業(yè)不再有斗志,企業(yè)發(fā)展長大了,一切的規(guī)矩都成了“祖訓(xùn)”,一切制度都不能改,公司用人是“老人不動,新人走馬”,很多長大的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)期的人馬占據(jù)公司的高位,一個個是一副老氣橫秋的樣子,營銷部門則是走馬觀燈,“鯰魚效應(yīng)”激活了市場,但是對公司的發(fā)展一點用也沒有,新方案是研究來考慮去,一涉及到資金和市場推進(jìn)問題就保持沉默。

拿那些破產(chǎn)的大企業(yè)與上述敗因?qū)μ栆幌?是如此“對位”,因此凡是出現(xiàn)管理病變的企業(yè),越大就越容易導(dǎo)致頃刻崩盤。(詳見2009年第9期《明茨伯格:危機之源是管理病態(tài)》)

— 張成成/杭州

必走差異化之道

外貿(mào)制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)需后,差異化競爭戰(zhàn)略是不可或缺的法寶。但是如何通過概念差異化、屬性差異化、品牌差異化、經(jīng)營管理差異化等措施提高產(chǎn)品的差異化水平?

由于競爭對手已發(fā)生改變,概念差異化要求用通俗、簡潔明了和高度概括的概念含義,通過產(chǎn)品定位的突出和強化,來體現(xiàn)產(chǎn)品層次中的核心價值。市場競爭發(fā)展到一定程度就需要對概念進(jìn)行創(chuàng)新,甚至有時必須“制造”概念才有效。質(zhì)量的競爭是企業(yè)競爭中最常用的武器。質(zhì)量上可以通過技術(shù)差異化分開層次,高檔、中檔和適合大眾使用的低檔產(chǎn)品。具體來說主要有以下幾方面要求:一是建立自己的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計體系,跟蹤國內(nèi)外潮流,在產(chǎn)品設(shè)計上不斷創(chuàng)新;二是有意識推動所經(jīng)營商品的技術(shù)進(jìn)步和更新?lián)Q代。(詳見2009年第9期《產(chǎn)品更新還是改造?》)

— 王建樹/上海