任何一項(xiàng)經(jīng)營活動都是為了協(xié)助品牌去建立、加強(qiáng)或鞏固定位，以此影響顧客的購買決定。

品牌有了定位，確立了心智資源以后，你就能確定產(chǎn)品價(jià)格、分銷、廣告、公關(guān)、包裝、命名等各種營銷手段了。所有這些手段，都是為戰(zhàn)略實(shí)施一搶占定位而服務(wù)的。不過這的確是一條崎嶇而艱難的路，明確定位還只是探明了水源，想真正擁有心智資源，還要有一個(gè)艱難的挖井過程。這個(gè)過程倒的確需要更好的管理，更好的團(tuán)隊(duì)與更大的投入。

那么有了定位之后，該如何來展開具體的系統(tǒng)整合工作呢?

品牌緣自整合

在品牌打造的過程中，不能有絲毫的馬虎。某種意義上說，品牌成于細(xì)節(jié)。

比如上海大眾的品牌細(xì)節(jié)整合就很不到位，大大削弱了品牌的力量。它將一個(gè)Vw符號，從最低端品牌桑塔納，依次往上掛到Polo、桑塔納2000、帕薩特身上，這將嚴(yán)重模糊每個(gè)品牌的定位。成功的品牌需要有獨(dú)立身份，品牌符號是消費(fèi)者識別品牌的重要標(biāo)志，我們相信帕薩特的擁有者一定恨不得把車前面的那塊VW大餅摳掉，因?yàn)樗茐牧伺了_特高于桑塔納的定位。

在品牌整合方面不到位的還有很多企業(yè)。比如青島啤酒，它旗下的品牌也是比較混亂的，光是青島品牌就有普通、優(yōu)質(zhì)、金質(zhì)、極品等。這種品牌規(guī)劃非常典型，其出發(fā)點(diǎn)無非是希望通過用一個(gè)大品牌能分別占領(lǐng)高中低檔市場。這當(dāng)然又是企業(yè)內(nèi)部的階梯，只會破壞品牌，趕跑忠誠顧客。對于喝普通青啤的顧客而言，金質(zhì)青啤與極品青啤時(shí)刻提醒，他所喝的是青啤中的低檔貨，這種感覺并不好受，尤其大家有社交需要時(shí)。去喝極品青啤的消費(fèi)者，則會認(rèn)為普通青啤破壞了他消費(fèi)的檔次與品位，明明花了比較高的價(jià)錢，為什么不去喝一個(gè)明顯是高檔的品牌呢?像喜力、嘉士伯或者百威都可以。這樣一來，青啤兩邊都不討好，品牌的銷量有比較大的—部分就建立在流動的人群身上。當(dāng)一個(gè)品牌缺乏強(qiáng)大的忠誠顧客作為支持，品牌是有危機(jī)的。

再來談?wù)勚屑Z集團(tuán)。張?jiān)，F(xiàn)在是公認(rèn)的葡萄酒第一品牌，但長城無論是在出口方面還是在國內(nèi)市場都是銷量第一的。長城的問題是沒有把市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為心智優(yōu)勢。如果長城不能把市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為心智的優(yōu)勢，那么它的市場份額終將回歸到它在消費(fèi)者心智所處的水平。這不是事實(shí)的問題，而是認(rèn)知的問題，消費(fèi)者把你放在第三位，你終將抗拒不了這個(gè)“公眾意志”。長城的問題一方面在于其昌黎、沙城與煙臺三個(gè)廠不能實(shí)現(xiàn)協(xié)同，甚至產(chǎn)品都不同，從而破壞了品牌最重要的一個(gè)功能：可預(yù)期性。另一方面，中糧在觀念上還沒有從需求導(dǎo)向的市場經(jīng)營轉(zhuǎn)變到建立品牌的心智經(jīng)營上來。所以中糧旗下的品牌都只是二線品牌。例如，福臨門食用油就敵不過金龍魚，金帝巧克力就敵不過德芙與吉百利。

定位與創(chuàng)新的關(guān)系

德國有句諺語是這樣說的：改變與改善是兩件不同的事情。同樣，創(chuàng)新與創(chuàng)造也是兩件不同的事情，創(chuàng)新不等于創(chuàng)造。熊彼特說，創(chuàng)新就是創(chuàng)造性的破壞。這里的關(guān)鍵點(diǎn)要落在創(chuàng)造上，否則就只有破壞。

企業(yè)人之所以整天把“創(chuàng)新”兩個(gè)字掛在嘴上，很大一部分原因，在于品牌缺乏定位戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，也即沒有解決長期的差異化問題，因而陷入了同質(zhì)化的泥潭。品牌同質(zhì)化的必然結(jié)果，就是降價(jià)求售，所以價(jià)格戰(zhàn)的壓力逼迫著企業(yè)不斷需要喊出創(chuàng)新，創(chuàng)新、創(chuàng)新!

企業(yè)通常所喊的創(chuàng)新雖然成了短期內(nèi)擺脫價(jià)格戰(zhàn)壓力的必需，然而卻并不能給企業(yè)帶來持久的競爭力，甚至很容易產(chǎn)生破壞性后果。只有當(dāng)企業(yè)確立了品牌定位之后，才能規(guī)范好正確的創(chuàng)新方向，使得每一次創(chuàng)新行為都能為鞏固品牌的核心價(jià)值服務(wù)。

比如吉列，它代表了“剃須刀”，占有這個(gè)市場60％以上的份額。這一切是怎樣做到的呢?在代表品類的基礎(chǔ)上持續(xù)創(chuàng)新，不斷推出新的產(chǎn)品淘汰自己。英特爾和微軟也是一樣，使產(chǎn)品不斷升級，永遠(yuǎn)引領(lǐng)行業(yè)。喜之郎通過推出新品牌“水晶之戀”和“CiCi”進(jìn)入新的細(xì)分市場，是為了鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位和防范競爭者進(jìn)入，也是在定位方向下的創(chuàng)新行為。前面提到的潘婷，品牌圍繞著“營養(yǎng)頭發(fā)”的定位不斷改進(jìn)，從幾年前的維他命原B5到現(xiàn)在的珍珠白成分，就是創(chuàng)新的結(jié)果。幾十年來沃爾沃的技術(shù)創(chuàng)新緊緊圍繞著“安全”的定位展開，發(fā)明與推廣了許多安全設(shè)施與技術(shù)，對品牌的建設(shè)極富成效。

相反的例子，盡管施樂在創(chuàng)新方面舉世聞名，它的帕羅奧多中心更成了科研人員的圣地，但施樂的創(chuàng)新并沒有為企業(yè)帶來價(jià)值，因?yàn)橐磺卸几沐e(cuò)了方向。施樂數(shù)十年來在電腦、辦公自動化系統(tǒng)投入了天文數(shù)字一般的科研費(fèi)用，為電腦業(yè)做出了令人尊敬的貢獻(xiàn)，但到頭來自己一無所獲。比如，鼠標(biāo)是施樂發(fā)明的，以太網(wǎng)圖形界面也是，還有相當(dāng)多的堪稱通信與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)革命性的發(fā)明，都誕生在施樂的帕羅奧多科研中心，但是方向搞錯(cuò)了——顧客對施樂的定位是一個(gè)復(fù)印機(jī)公司，這一切成果都不能為施樂所用。最糟糕的是，由于分心太多，施樂的主業(yè)復(fù)印機(jī)反而被佳能、理光、惠普給顛覆掉了。

IBM的OS／2是花了20億美元的“創(chuàng)新”成果，后來IBM又和摩托羅拉合作，花了同樣多的錢開發(fā)出了Power PC芯片?？上ь櫩蛯BM的定位在于大型主機(jī)，它的創(chuàng)新行為只有在這一定位方向下才有意義，如果它將OS／2和芯片讓給微軟和英特爾就好了。像這樣的“創(chuàng)新”在企業(yè)界每天上演，正如圣吉所說的“興奮地制造悲劇”。當(dāng)你意識到企業(yè)定位戰(zhàn)略不明確時(shí)，你的管理工作不是其他的，就是防止那些舉著“創(chuàng)新”大旗的破壞者。

定位與廣告

至于定位與廣告的關(guān)系，就更為緊密了。因?yàn)樽畛醯母偁幨窃诠S展開的，后來競爭在市場展開，而目前的競爭在顧客心智中展開。進(jìn)入心智和在心智中展開爭奪，最重要的武器已經(jīng)不是有形的飛機(jī)、大炮、坦克了，信息時(shí)代的制勝武器是傳播。廣告作為傳播的主要方式之一，往往是企業(yè)最大的營銷費(fèi)用。如何花好這樣的一大筆費(fèi)用來建立品牌，的確是一個(gè)很值得關(guān)注的課題。

沒有定位的廣告，效果無法積累，造成資源流失

中國現(xiàn)階段的廣告，因?yàn)槠毡槭窃谄放茮]有定位的基礎(chǔ)上展開的，這使得傳播沒有一致性的主題，不能有效地積累起廣告效果。

舉個(gè)例子來說，在中國的彩電市場，一個(gè)品牌幾年來的推廣，它訴求的內(nèi)容是隨時(shí)變換的。它可能今年宣稱銷量領(lǐng)先，明年就大談“科技感、國際感、現(xiàn)代感”，接下來，又是宣傳服務(wù)到家，或者推出一大堆聲稱“先進(jìn)”的產(chǎn)品……由于每年的廣告沒有一個(gè)持續(xù)貫穿的主題，消費(fèi)者不可能對品牌形成鮮明、獨(dú)特的認(rèn)識。

品牌沒有定位就做廣告，會永遠(yuǎn)隨著市場競爭及環(huán)境的改變而調(diào)整和變化，這樣廣告一時(shí)一個(gè)主題，品牌一年一副面孔，每次都等于將品牌建設(shè)推倒重來。在這個(gè)意義上來說，國內(nèi)眾多品牌的廣告操作，是在使企業(yè)的資源不斷流失。

沒有定位的廣告，會迷失品牌推廣的最佳策略

任何一個(gè)能取得初步成功的品牌，不管企業(yè)主觀上有沒有做對，客觀上它是會形成自己定位的，它一定是成為了某類產(chǎn)品的代表。這時(shí)候，品牌最佳的推廣策略，應(yīng)該是鑒別出自己的定位，將之提煉出來，然后深化這個(gè)定位概念的宣傳。品牌強(qiáng)調(diào)自己所代表的這個(gè)品類的好處，將最好地鞏固自己的定位和贏取更大的銷售。如果品牌沒有意識到和運(yùn)用好自己的定位，它的廣告效果將大打折扣。

最明顯的例子，是眾多行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌錯(cuò)過了開拓品類市場的機(jī)會，使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，或業(yè)績增長不佳。例如維維豆奶的廣告，多年來都在表現(xiàn)“歡樂開懷”，突出塑造自己比其他品牌更為歡快的感性形象。但事實(shí)上，它早已經(jīng)是豆奶中的不二之選了，牢牢占據(jù)著“豆奶”的心智資源，只要有人喝豆奶，就會更多地選擇維維。它的最佳策略，應(yīng)該是摒棄感性形象廣告，強(qiáng)調(diào)豆奶品類的好處，將更多的人吸引來喝豆奶，比如從喝牛奶的人群中爭奪顧客。

相對而言，最近匯源果汁的廣告會更加有效。作為果汁的第一品牌，匯源在廣告中的訴求是“多喝果汁有益健康”，為品類做廣告。這樣品類做大了，領(lǐng)導(dǎo)品牌自然是最大受益者。

沒有定位的廣告，有時(shí)會幫倒忙

美國知名的Daniel Starch&Staff公司，曾在亞特蘭大做過一次著名的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)非領(lǐng)導(dǎo)品牌做電視廣告非常冤枉，它們中25％的廣告被認(rèn)為是同行領(lǐng)導(dǎo)品牌所做的。想想康佳手機(jī)的推廣，花巨資請來周潤發(fā)大做宣傳，結(jié)果被不少人誤認(rèn)為是諾基亞的廣告，你覺得冤不冤?

美國的達(dá)彼斯廣告公司，早年以科學(xué)統(tǒng)計(jì)著稱，它多年來的統(tǒng)計(jì)監(jiān)測顯示，有的廣告非但不能吸引顧客，還將人趕走。在國內(nèi)大家可能記得的例子，是御蓯蓉。它曾經(jīng)以腎保健專家的形象廣告去塑造品牌，但最后宣傳跟著市場轉(zhuǎn)，推出了一個(gè)以打水槍比喻排尿的廣告，其格調(diào)令一些老顧客大為搖頭。廣告結(jié)果如廣告代理公司事后反思所言：銷售的下降比正常的衰退還要快。

另一種情況，沒有定位的品牌，往往不知道自己為什么被顧客購買。我們在做洗發(fā)水行業(yè)研究時(shí)曾發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年有不少消費(fèi)者放棄奧妮洗發(fā)水，其原因居然是看了奧妮的廣告片“長城永不倒，國貨當(dāng)自強(qiáng)”。弄了半天，自己喜歡的奧妮居然是國產(chǎn)貨，于是轉(zhuǎn)牌了。他們原先以為，奧妮是國外或合資品牌。

沒有定位的廣告，可能會破壞品牌自有的傳播價(jià)值

以“公關(guān)”(PR)創(chuàng)建品牌，前面也提到過了，這是一股新興的潮流。很多成功的IT企業(yè)，例如戴爾和微軟，它們的新聞傳播一向重要過廣告。有一個(gè)迅速崛起的叫美體小鋪的化妝品品牌，它的產(chǎn)品采用的是環(huán)保原料，從不用動物做實(shí)驗(yàn)，吸引了很多人的關(guān)注和傳播，從來不做廣告卻打造出了一個(gè)強(qiáng)勢的品牌。

在新的營銷時(shí)期，定位決定整合傳播。當(dāng)品牌沒有定位時(shí)，你無法判斷哪一種推廣方式適合自己，而貿(mào)然的廣告破壞了某些品牌潛在的“話語”價(jià)值，使得媒體與口碑都對你失去興趣。其實(shí)在相對比較初級的中國市場，有太多的創(chuàng)新性產(chǎn)品可以使企業(yè)根本無需廣告即獲得良好的宣傳。

沒有定位的廣告，很難幫到一線人員

沒有定位的品牌，實(shí)質(zhì)上是不能在顧客心智中尋找到一個(gè)合適的位置，切人進(jìn)去占據(jù)心智資源，直接地打動顧客。于是品牌做出來的廣告，永遠(yuǎn)只能是高空作業(yè)，含糊其辭或者玄而又玄。一線的銷售人員，往往要另外準(zhǔn)備一套說辭去“對付”顧客，而與廣告說的全不相干。

如TCL的大手筆廣告，一匹馬在激揚(yáng)奔跑，旁白“成就天地間”。盡管廣告投入巨大，但對市場一線人員的銷售助力其實(shí)是不大的，他們也得像那匹馬一樣勤勞，奔跑天地間，才能爭取到業(yè)務(wù)。

沃爾沃(VOLVO)汽車是世界上賣得最好的高級轎車之一，它數(shù)十年來堅(jiān)持的是“安全”定位?？梢钥吹降氖?，無論在全球任何一個(gè)地方，沃爾沃的廣告都極力宣稱自己是“安全”的汽車，然后一線人員

問：王老吉為什么目前還只是做紅易拉罐這一個(gè)產(chǎn)品，而讓涼茶市場跟進(jìn)者們推小PET瓶裝產(chǎn)品?

鄧德隆：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者品牌，必須去創(chuàng)造一種勢能讓大部分人跟進(jìn)來，眾多的跟進(jìn)者對整個(gè)品類推動是有好處的，不要把所有的路給堵死。更重要的一點(diǎn)就是，一個(gè)品牌做得特別大的話，在心智中一定要烙一個(gè)非常深的印記，這個(gè)烙的印記靠什么去烙呢?在專業(yè)上通常是靠品項(xiàng)。說得直白一點(diǎn)，王老吉的罐裝產(chǎn)品就是涼茶的一個(gè)品項(xiàng)。所以王老吉的廣告很簡單，大量的畫面上或者是用手托著那只罐子，或者直接放一只大罐子，它就是要用這只“烙鐵”在顧客心中烙得很深，要烙很久。這個(gè)時(shí)候如果王老吉推出第二個(gè)、第三個(gè)品項(xiàng)的話，就會把自己的烙印模糊掉了。

王老吉曾經(jīng)也想過請姚明做廣告代言，不是出不起這個(gè)錢，但是如果請姚明代言的話，會把這個(gè)烙的印記破壞了。因?yàn)?，毫無疑問顧客更喜歡看姚明，而不是王老吉的廣告，這樣的話烙印的力量就削弱了。

很多品牌后來會很容易衰落，問題就是它的這個(gè)“烙鐵”烙的不穩(wěn)，過早地分散了。過早的分散會使得整個(gè)品牌沒有力量。蒙牛特侖蘇現(xiàn)在即使沒有“OMP”事件，它在這個(gè)問題上也是犯了大錯(cuò)誤。顧客現(xiàn)在去買特侖蘇，既有特侖蘇有機(jī)奶，又有特侖蘇純牛奶，還有添加OMP的，底該買哪一個(gè)呢?諸多品項(xiàng)都讓人無所適從，最終會導(dǎo)致品牌的交易費(fèi)用太高。

問：現(xiàn)在中國有許多國有企業(yè)在往上下游發(fā)展，就像有一些發(fā)電企業(yè)，它會去搞煤。照這個(gè)路去走的話，這些企業(yè)會走到一個(gè)什么樣的方向?

鄧德?。鹤咭惑w化的企業(yè)會特別麻煩，一體化從戰(zhàn)略架構(gòu)的模式來看，其實(shí)它和未來的趨勢背道而馳。未來的趨勢是某一個(gè)企業(yè)或者是某一個(gè)品牌，至少在某一個(gè)小點(diǎn)上建立主導(dǎo)地位才是關(guān)鍵，而不是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里面都能同時(shí)從原料到中間環(huán)節(jié)都能同時(shí)占據(jù)主導(dǎo)地位。當(dāng)初IBM的危險(xiǎn)性就出在這里，因?yàn)樗瓉碜约旱碾娔X很厲害，硬件是它的、軟件是它的、芯片也是它的，它的芯片也很厲害，而且從功能上英特爾未必斗得過它的芯片，還有軟件也很厲害，服務(wù)也是它的，所以IBM是完全一體化。結(jié)果，IBM硬件也打不過人家，軟件也打不過人家，芯片也打不過人家，服務(wù)也打不過人家，每個(gè)領(lǐng)域都失敗。

競爭一充分以后，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條里面每一端都有非常強(qiáng)大的一個(gè)競爭對手出現(xiàn)，所以國有企業(yè)應(yīng)該盡早預(yù)見到這種危機(jī)，盡快收收自己的資源，在某些領(lǐng)域建立自己的主導(dǎo)地位，只有這個(gè)主導(dǎo)地位才是保持一個(gè)企業(yè)能夠生生不息的關(guān)鍵。定位實(shí)際上就是要確定在哪里建立領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)地位更多的是要在心智中去建立。

問：美的原來是做電風(fēng)扇的，為什么在空調(diào)領(lǐng)域里會取得成功?

鄧德?。哼@個(gè)問題需要剝開一層一層來談。第一層，當(dāng)一個(gè)品類里數(shù)一數(shù)二的位置是空的時(shí)候，不管原來是做電風(fēng)扇的還是賣蘿卜的，都有機(jī)會去做，就看誰有這個(gè)眼光。美的轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)得比較早，抓

住了這個(gè)機(jī)會。如果美的在三四年前還是做電扇的，它再轉(zhuǎn)型做空調(diào)，用定位理論去看，基本可以判斷，無論它在里面投入再多的資源，都是不可能成功的，因?yàn)檫@個(gè)品類里數(shù)一數(shù)二的位置已經(jīng)被其它品牌注冊到顧客的心智里了。

第二層，美的為什么能反超格蘭仕呢?如果格蘭仕不去做空調(diào)的話，美的永遠(yuǎn)沒機(jī)會。格蘭仕做空調(diào)了，給顧客的感覺就是所有的家電企業(yè)都是一個(gè)大牌子下面一堆產(chǎn)品，海爾、TCL、長虹、美的都是這樣，所以顧客永遠(yuǎn)會挑領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的那個(gè)牌子。

當(dāng)沒有格力的時(shí)候，海爾是通吃的。海爾的空調(diào)原來品類第一，但是格力只做空調(diào)，把海爾擠出去了，這是為什么呢?可以假設(shè)，格力當(dāng)時(shí)也還有其他很多家電產(chǎn)品的時(shí)候，顧客在心智里邊只會認(rèn)海爾，因?yàn)樗X得一個(gè)大品牌下面選產(chǎn)品比較放心。海爾教會顧客的心智模式是什么呢?——先認(rèn)定一個(gè)大品牌，然后在這個(gè)品牌下面選產(chǎn)品。但是格力告訴顧客：“不要這樣子，空調(diào)就是格力，格力就是空調(diào)?！彼袁F(xiàn)在格蘭仕的危機(jī)就在這個(gè)地方，他如果全面延伸，冰箱也做，空調(diào)也做的話，他只會是一個(gè)二流美的。

第三層，美的很危險(xiǎn)。美的唯一安全的領(lǐng)域是空調(diào)，因?yàn)榭照{(diào)它現(xiàn)在是第二位，心智里允許有二個(gè)空間?？照{(diào)可以做立身之本，但是美的產(chǎn)品品類因?yàn)閿U(kuò)張得太開，哪一天會出現(xiàn)巨虧的可能性。緊接著對購車者說：“安全帶是我們發(fā)明的，側(cè)翼氣囊也是……我們還有一次性的整體鋼塑保護(hù)、方向盤免提電話系統(tǒng)?！弊詈笤賱又郧?，“好男人不會讓心愛的女人受一點(diǎn)點(diǎn)傷?！?/p>

想想看，國內(nèi)有幾個(gè)品牌，可以將廣告上所說的東西直接搬到售點(diǎn)，打動人們購買?

最重要的是，沒有定位的廣告，不可能真正地建立起品牌

身處信息爆炸的時(shí)代，影響到消費(fèi)者產(chǎn)生購買選擇的，不再是產(chǎn)品的USP(獨(dú)特賣點(diǎn))、品牌的形象，而是品牌在消費(fèi)者心智中的定位!任何一個(gè)成功的品牌，都必須蘊(yùn)含有一個(gè)定位。沒有定位的品牌，必須調(diào)整自己的經(jīng)營和推廣，直至定位形成。

當(dāng)可口可樂在100多年前誕生時(shí)，它最初做的是“提神醒腦”的USP廣告。隨著可樂的普及，產(chǎn)品競爭同質(zhì)化，太多的人說提神醒腦了，它就轉(zhuǎn)向了“享受快樂時(shí)光”的品牌形象塑造。當(dāng)它足夠強(qiáng)大又面臨著百事可樂的挑戰(zhàn)時(shí)，它趁勢將自己定位為“正宗的可樂”。

現(xiàn)在，建立品牌就是集中企業(yè)的所有力量去搶占心智資源。只有為品牌確立了定位，你才會有一致性的營銷推廣方向。才能評估出最佳的推廣策略，才知道何種推廣方式最適合自己。也只有這樣，你才算是走對了方向，沿著一條可積累的道路去快速高效地建立品牌，而不是陷入漫無方向的廣告，使品牌不知所終。

定位與企業(yè)文化的關(guān)系

在業(yè)界流傳甚廣的《華為基本法》上，有這樣一段關(guān)于華為文化觀的描述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明，我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。文化不僅僅包括知識、技術(shù)、管理、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。”

我們同意華為的觀點(diǎn)，即認(rèn)為工業(yè)產(chǎn)品、自然資源是會枯竭的，而只有在人的頭腦中才能挖掘出生生不息的大油田。

但是華為似乎把開發(fā)大油田的地點(diǎn)搞錯(cuò)了，大油田的地點(diǎn)在中東而不是廣東。華為以為大油田存在于企業(yè)內(nèi)部的人腦之中，這不對。心智資源存在于外部人腦，只有顧客大腦中的心智資源才是企業(yè)生生不息的大油田、大森林、大煤礦……企業(yè)文化的源頭同樣存在于外部。

戴爾電腦因?yàn)橛辛恕爸变N電腦”這一定位，戴爾的文化就緊緊圍繞舍去銷售中間環(huán)節(jié)為客戶創(chuàng)造價(jià)值而展開，“直銷”就成了戴爾公司的使命和存在的理由。在公司慶祝會的儀式上，戴爾的員工會扮演成羅賓漢，他們對自己的價(jià)值認(rèn)定就是像羅賓漢一樣劫富濟(jì)貧。員工們說，我們替顧客把IBM、康柏浪費(fèi)在各種渠道環(huán)節(jié)中的錢搶回來，還給顧客。所以戴爾的員工認(rèn)為自己的工作無比神圣而富有激情，而這一切來源于戴爾是直銷電腦的領(lǐng)導(dǎo)者，做直銷就是他們的日常工作，只有融入日常工作中的價(jià)值觀才能構(gòu)成真正意義上的企業(yè)文化。

目前，太多的企業(yè)文化僅僅是塵封在使命宣言書或公司基本法之中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)天真地以為只要宣布新的價(jià)值觀念，描述一個(gè)令人心動的遠(yuǎn)景或使命，新的文化就像開關(guān)一樣誕生。實(shí)際上，大多數(shù)的企業(yè)文化都是員工們在大排檔吃飯時(shí)嘲諷的對象。德魯克說：建立有效的領(lǐng)導(dǎo)地位是貫穿組織使命的思考，定義它，并清楚明顯地建立它。確定定位就是定義了你將在哪一領(lǐng)域建立領(lǐng)導(dǎo)地位，而搶占心智資源就是清楚明顯地建立起了領(lǐng)導(dǎo)地位，使你的品牌或企業(yè)成為某個(gè)代名詞，這樣就把企業(yè)的使命和員工的工作緊密結(jié)合在一起。戴爾員工的工作與公司的使命都是直銷，沃爾沃公司的使命與員工的工作都是“安全”，這樣“道在倫常日用中”，才能產(chǎn)生相應(yīng)的強(qiáng)勢文化。任何內(nèi)部導(dǎo)向的文化，只是一廂情愿的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的激情而已，并不能持久。

以上是定位后的系統(tǒng)整合，還著重談到了定位與創(chuàng)新、廣告、文化的關(guān)系，總結(jié)一下就是兩句話：第一句，任何一個(gè)成功的品牌都必須有一個(gè)定位，即占有一個(gè)心智資源；第二句，任何一項(xiàng)經(jīng)營活動都是為了協(xié)助品牌去建立、加強(qiáng)或鞏固這個(gè)定位，以此影響顧客的購買決定。