高春利

沒(méi)有一番寒徹骨，哪有來(lái)年分外香?

誰(shuí)也沒(méi)有料到，這一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)竟然來(lái)的如此突兀和猛烈，宛如深秋時(shí)節(jié)突降暴雪，大有瞬間將整個(gè)世界凍僵的趨勢(shì)。在這股寒流侵蝕下，以SONY、松下為代表的國(guó)際家電廠商紛紛裁員，壓縮經(jīng)營(yíng)規(guī)模以求能度過(guò)這場(chǎng)寒冬。而大多數(shù)國(guó)內(nèi)家電企業(yè)都沒(méi)有在如此惡劣環(huán)境下生存的經(jīng)驗(yàn)，或不自覺(jué)或下意識(shí)地進(jìn)行調(diào)整，這是很危險(xiǎn)的，筆者在此疾呼，這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)遠(yuǎn)比我們所見(jiàn)和所想像的來(lái)得嚴(yán)重，這對(duì)尚處于“襁褓時(shí)期。的國(guó)內(nèi)家電來(lái)說(shuō)是一道難關(guān)。營(yíng)銷策略該如何調(diào)整，什么方法才能確保企業(yè)不僅不受到寒冬的摧殘，甚至還可以略有斬獲，成了當(dāng)前所有國(guó)內(nèi)家電行業(yè)老板的頭等大事。

變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)格局

為了更好的把當(dāng)前的問(wèn)題闡述清楚，需先將當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境做一簡(jiǎn)要的判斷和分析。

首先，對(duì)外貿(mào)易出口的銳減和蕭條使得依靠外來(lái)加工、外銷的國(guó)內(nèi)家電企業(yè)不得不重新?lián)炱饑?guó)內(nèi)市場(chǎng)這塊硬骨頭，眾多企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，在很短時(shí)間內(nèi)導(dǎo)致整個(gè)家電行業(yè)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)渠道成為炙手可熱的資源。這一資源的緊俏必然加大先前在三四級(jí)市場(chǎng)渠道爭(zhēng)奪的激烈程度。

第二，國(guó)內(nèi)已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的一二級(jí)市場(chǎng)隨著新競(jìng)爭(zhēng)參與者的加入，整個(gè)家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的序幕又將重新拉開(kāi)，這當(dāng)中主要的原因在于，國(guó)內(nèi)眾多二三線家電品牌企業(yè)大都沒(méi)有自己的研發(fā)力量，而僅僅停留在生產(chǎn)和組裝的發(fā)展階段，這就勢(shì)必決定其制定營(yíng)銷策略時(shí)單純地以占有市場(chǎng)銷量為存活的主要手段，其最終結(jié)果只能是采用低價(jià)傾銷的模式，間接引發(fā)了行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)。

第三，家電銷售的渠道集中度將越來(lái)越高，尤其是以國(guó)美和蘇寧為首的專業(yè)大型家電連鎖超市為主流的家電銷售渠道模式。毋庸置疑，在一二級(jí)市場(chǎng)國(guó)美蘇寧為首的家電連鎖絕對(duì)是銷售的主流，是所有家電生產(chǎn)企業(yè)繞不開(kāi)的一個(gè)關(guān)口，但是廣闊的三四級(jí)市場(chǎng)，這類家電連鎖將面臨巨大的運(yùn)輸和管理的成本壓力，最終將停留在局部的三級(jí)市場(chǎng)，很難下沉到四級(jí)市場(chǎng)，形成渠道的一極。從這點(diǎn)分析，在中國(guó)廣闊的三四級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商代理制將依舊是主流銷售模式，但廠商聯(lián)合的趨勢(shì)將越來(lái)越明顯，強(qiáng)勢(shì)家電企業(yè)和優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商將強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成立合資公司的模式將成為未來(lái)二三年間的主流模式。

第四，隨著國(guó)家向三四級(jí)市場(chǎng)的政策傾斜，強(qiáng)化農(nóng)村消費(fèi)能力的措施不斷出臺(tái)，家電下鄉(xiāng)將越來(lái)越成為家電廠商所關(guān)注的重點(diǎn)。因此運(yùn)營(yíng)效率高的企業(yè)將在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)賽跑中不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終在這一新興市場(chǎng)中勝出。

第五，產(chǎn)品利潤(rùn)薄、管理成本高的家電企業(yè)將面臨現(xiàn)金流的強(qiáng)大壓力，而產(chǎn)品溢價(jià)能力高，管理成本低的企業(yè)將活得很滋潤(rùn)，這種基于現(xiàn)實(shí)的狀況引起家電企業(yè)家的思考，品牌建設(shè)和提高企業(yè)創(chuàng)新能力的經(jīng)營(yíng)思路將逐漸回歸。

過(guò)冬的七大營(yíng)銷策略

家電企業(yè)群體性的銷售數(shù)據(jù)下滑使得業(yè)界真真切切地感受到這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的嚴(yán)重性，是繼續(xù)擴(kuò)張攻城略地以期擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率，還是精兵簡(jiǎn)政壓縮成本從而達(dá)到裹緊棉衣過(guò)冬，一時(shí)成為業(yè)界的熱門(mén)話題。這兩者本都無(wú)可厚非，筆者在這里試圖僅從營(yíng)銷策略的角度人手來(lái)闡述一個(gè)問(wèn)題，即在當(dāng)前嚴(yán)冬來(lái)臨之際，家電企業(yè)在營(yíng)銷策略上該有何舉措?

第一，制定一個(gè)清晰有效的“熬、挺、收”三字訣營(yíng)銷戰(zhàn)略。

“熬”，就是決策層要明白再冷的寒冬也會(huì)過(guò)去，冬天過(guò)后就是春天，為了能活更長(zhǎng)久，必須要在自己未來(lái)符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品領(lǐng)域、具有潛在優(yōu)勢(shì)的地域或具有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目上去忍受寂寞和煎熬，誓不放棄!

“挺”，就是在自己優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品項(xiàng)、優(yōu)勢(shì)的銷售區(qū)域、優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域上要再次強(qiáng)化，加大企業(yè)資源的投入，在這些領(lǐng)域拉大和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距。銷售只有銷量提升才是王道!

“收”，就是在自己并沒(méi)有銷量?jī)?yōu)勢(shì)的區(qū)域、產(chǎn)品項(xiàng)上，在沒(méi)有效率的組織部門(mén)，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯差距的領(lǐng)域要果斷收手。此時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是現(xiàn)金為王，只投入沒(méi)有產(chǎn)出的事情是堅(jiān)決不能做的。

“熬、挺、收”三字訣乃是從營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、銷售區(qū)域的角度人手分析提煉出營(yíng)銷戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的主旨就是強(qiáng)化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)增加抗寒的體質(zhì)、砍掉弱勢(shì)減少無(wú)用的企業(yè)資源消耗，同時(shí)也為未來(lái)的暖春留下種子和希望。

這種營(yíng)銷戰(zhàn)略的主旨思想應(yīng)該是企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)家電企業(yè)集團(tuán)都應(yīng)該有的一個(gè)異常清晰的戰(zhàn)略，以此作為指引去把控市場(chǎng)調(diào)整格局。但，筆者依自己多年實(shí)操的經(jīng)驗(yàn)給予操盤(pán)者以提醒，再好的想法如果不能有效執(zhí)行落地，終究將是水中花。鏡中月。兵法云，“上下同欲則勝”，只有從上到下思想上的統(tǒng)一方能有效實(shí)施。

第二，從產(chǎn)品上要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有品相進(jìn)行調(diào)整。

為了方便企業(yè)操盤(pán)者的實(shí)施，筆者在此提供一個(gè)產(chǎn)品調(diào)整的工具如下所示：

該示意圖乃是從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，僅從產(chǎn)品角度來(lái)考慮的產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇示意圖。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境是不容樂(lè)觀的，企業(yè)所能做的就是內(nèi)緊外收前提下的適度擴(kuò)張。企業(yè)的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，必須將資源聚焦到自己強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品項(xiàng)上，使自己的產(chǎn)品能更多的變現(xiàn)，更多的擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。

企業(yè)需謹(jǐn)記的是，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在。選擇好產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位后緊接著要解決的是企業(yè)的產(chǎn)品策略，也就是企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)選擇的問(wèn)題，意即什么樣的產(chǎn)品要有什么樣的策略的問(wèn)題。為了更好的表達(dá)筆者的意圖，仍舊以圖示例如下：

產(chǎn)品的戰(zhàn)略選擇完，需要對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行策略性分類。圖二可看出，整個(gè)企業(yè)營(yíng)銷產(chǎn)品線可以分為四大類，第一類為戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品，該產(chǎn)品的主要作用是企業(yè)的防火墻型產(chǎn)品，或者通俗說(shuō)為企業(yè)的突擊敢死隊(duì)型產(chǎn)品。該企業(yè)的主要責(zé)任就是沖擊市場(chǎng)，撬動(dòng)市場(chǎng)份額，掠奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。第二類產(chǎn)品為規(guī)模型產(chǎn)品，該產(chǎn)品主要作用是放量產(chǎn)品，形成一定銷售規(guī)模，單品利潤(rùn)并不高，但因該產(chǎn)品的規(guī)模性存在，基本能承擔(dān)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。第三類產(chǎn)品為利潤(rùn)型產(chǎn)品。該產(chǎn)品主要責(zé)任是為企業(yè)主，也為合作伙伴帶來(lái)額外的超值利潤(rùn)，往往定義成企業(yè)的“撇脂型產(chǎn)品”。最后一類為形象機(jī)型產(chǎn)品，是為了樹(shù)立企業(yè)形象，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展而開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。

操盤(pán)手應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品依據(jù)戰(zhàn)略選定的產(chǎn)品系進(jìn)行分類。目的只有一個(gè)，對(duì)于那些要實(shí)施“收字訣”的產(chǎn)品當(dāng)作戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品投放到市場(chǎng)中去，即使死也要死在市場(chǎng)上，死得物有所值。對(duì)于“挺”的產(chǎn)品，則需實(shí)施精耕細(xì)作，精打細(xì)算，以利潤(rùn)為導(dǎo)向完成賦予該產(chǎn)品的應(yīng)有使命。

第三，從銷售區(qū)域入手要對(duì)自己銷售的區(qū)域進(jìn)行資源投放規(guī)劃。

以往企業(yè)采用的大都是以銷售額等比例發(fā)放的方式操作，這有一定的客觀性，但也帶來(lái)另外一個(gè)問(wèn)題，即銷售好的區(qū)域資源用不完，或者說(shuō)資源沒(méi)有發(fā)揮其最大價(jià)值。而那些市場(chǎng)質(zhì)地極好，需要資源支撐的區(qū)域卻因銷量的問(wèn)題而資源匱乏，形成事實(shí)上的旱澇不均。為了解決這個(gè)問(wèn)題，筆者為讀者提供一個(gè)市場(chǎng)分析工具，如圖三所示：

圖三從區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)格局和區(qū)域市場(chǎng)質(zhì)地人手分析，對(duì)家電企業(yè)所轄銷售區(qū)域按此二維度進(jìn)行分類，共分為四大類(分別是發(fā)展性市場(chǎng)、利基性市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)性市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng))。其中，競(jìng)爭(zhēng)格局是指企業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售相對(duì)占比，而市場(chǎng)質(zhì)地是指當(dāng)?shù)叵鄬?duì)的市場(chǎng)容量和其發(fā)展的潛力，四大類市場(chǎng)均是按照這兩維的指標(biāo)來(lái)做一客觀的評(píng)估。

針對(duì)于此，貫穿于“熬、挺、收”三字訣的營(yíng)銷思想，利基性市場(chǎng)和發(fā)展性市場(chǎng)毫無(wú)疑問(wèn)需要挺的市場(chǎng)，而競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)則需要熬的市場(chǎng)，針對(duì)那些開(kāi)發(fā)性市場(chǎng)則屬于要收的市場(chǎng)。

筆者需要提醒的是，每一個(gè)企業(yè)的四大類市場(chǎng)可能都是不一樣的，需企業(yè)根據(jù)自己財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估核算，方能確定。另外，區(qū)域市場(chǎng)與第二節(jié)所闡述的產(chǎn)品戰(zhàn)略思想是一脈相承且彼此對(duì)應(yīng)的。即，對(duì)于利基性市場(chǎng)和發(fā)展性市場(chǎng)則需要精耕細(xì)作的同時(shí)，要強(qiáng)化挺的產(chǎn)品，同時(shí)推出熬的產(chǎn)品系列，推動(dòng)市場(chǎng)向利潤(rùn)型轉(zhuǎn)化。而對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)則需要戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品結(jié)合規(guī)模型產(chǎn)品去沖擊市場(chǎng)，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占市場(chǎng)份額，同時(shí)針對(duì)一些對(duì)公司具有未來(lái)戰(zhàn)略意義的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)有針對(duì)性地加大投入。對(duì)于那些開(kāi)發(fā)性市場(chǎng)，則可實(shí)施“放水”的策略，將“收”的產(chǎn)品一次性投放過(guò)去。

區(qū)域的劃分和資源的投放在按照市場(chǎng)銷量分配的同時(shí)，兼顧具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，尤其是這個(gè)區(qū)域還為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽視的話，那么一旦資源集中投放，勢(shì)必在該區(qū)域造成“出其不意，攻其不備”的戰(zhàn)略效果，提前完成市場(chǎng)戰(zhàn)略布局。

第四，集中資源。提升品牌和產(chǎn)品力。

科技的發(fā)達(dá)和信息的透明，使得消費(fèi)者已經(jīng)不再是先前的混沌狀態(tài)下的購(gòu)買行為。這將迫使企業(yè)既要有銷量的提升，又要有長(zhǎng)期的口碑效應(yīng)積累，最終要向提升品牌的溢價(jià)能力挺進(jìn)。筆者的營(yíng)銷策略是，守住一二級(jí)市場(chǎng)，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻三四級(jí)市場(chǎng)，以戰(zhàn)斗機(jī)為先導(dǎo)，以規(guī)模機(jī)為主力，以利潤(rùn)機(jī)為獲利源泉，區(qū)域渠道下沉，管理重心下沉，實(shí)施區(qū)域精耕細(xì)作。

隨著市場(chǎng)由先前以產(chǎn)品為導(dǎo)向的賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，其消費(fèi)行為已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化。比如在以一二級(jí)市場(chǎng)為核心的成熟性市場(chǎng)，消費(fèi)者在選購(gòu)家電時(shí)候，往往都是先從網(wǎng)絡(luò)上尋求信息，通過(guò)自己的反復(fù)比較和查看其他消費(fèi)者的使用評(píng)價(jià)來(lái)衡量自己的選擇，其典型的消費(fèi)行為已經(jīng)由單純的相信廣告向相信自己的眼睛轉(zhuǎn)變，同時(shí)隨著價(jià)格信息的越來(lái)越透明，一二級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)群體將對(duì)于價(jià)格的底線越來(lái)越清晰，這將減弱企業(yè)獲取利益的能力。同時(shí)，對(duì)于相對(duì)不發(fā)達(dá)的三四級(jí)市場(chǎng)，因其信息的透明度和彼此口碑傳播的快速和迅捷使得消費(fèi)者的消費(fèi)行為逐漸由關(guān)注價(jià)格而向關(guān)注品牌和品質(zhì)轉(zhuǎn)移?？傮w來(lái)說(shuō)，對(duì)于國(guó)內(nèi)家電二元化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，其消費(fèi)行為將越來(lái)越理性。

這種區(qū)域精耕細(xì)作的策略要點(diǎn)是伴隨國(guó)家政策性“家電下鄉(xiāng)”活動(dòng)，企業(yè)資源主要向三四級(jí)市場(chǎng)傾斜，以新網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)和新市場(chǎng)的開(kāi)拓后的增量緩沖因一二級(jí)市場(chǎng)銷量下滑帶來(lái)的損失。

第五，優(yōu)化管理流程，對(duì)于不產(chǎn)生效益的部門(mén)要進(jìn)行調(diào)整，降低企業(yè)費(fèi)用，以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率為主要策略。

減員增效乃是國(guó)際企業(yè)常用的過(guò)冬策略，相對(duì)于國(guó)外企業(yè)來(lái)說(shuō)，因是單純的以利潤(rùn)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，勢(shì)必逼迫企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)者在每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨之際大都采用企業(yè)減員降低費(fèi)用、資源整合提高效率、對(duì)新市場(chǎng)進(jìn)行投入這三板斧去轉(zhuǎn)化企業(yè)危機(jī)。而對(duì)我國(guó)大多數(shù)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了一線前兩名的強(qiáng)勢(shì)品牌外，絕大多數(shù)家電企業(yè)都談不上什么企業(yè)間整合和新市場(chǎng)的投入，大部分狀態(tài)是今天能找到明天的食物吃就不錯(cuò)了。所以，針對(duì)國(guó)內(nèi)大多數(shù)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，減員增效，提高營(yíng)銷組織的運(yùn)營(yíng)效率乃是組織調(diào)整的首選，也是必然之選。

第六，整合家電供產(chǎn)銷價(jià)值鏈資源。向上和供應(yīng)商綁定，向下與經(jīng)銷商綁定，上下聯(lián)合，降低彼此間的交易成本，抱團(tuán)過(guò)冬。

從家電企業(yè)的價(jià)值鏈條分析，要向上游整合，先前可能供應(yīng)商有很多，現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)綁定長(zhǎng)期合作默契的供應(yīng)商，簽署合作約定，宛如我國(guó)剛剛同俄羅斯簽署了二十多年石油供應(yīng)協(xié)議一樣，要給上游供應(yīng)商以合作的信心和承諾，這樣企業(yè)的一些原材料的倉(cāng)儲(chǔ)和采購(gòu)成本也將大大降低。

家電企業(yè)對(duì)于家電連鎖的分銷通路來(lái)說(shuō)，國(guó)美蘇寧只能是博弈者而不是戰(zhàn)略合作者。要想向下游進(jìn)行資源的整合，則當(dāng)以格力和美的紛紛和優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商成立合資公司模式為參照?？傮w來(lái)說(shuō)，就是產(chǎn)和銷分開(kāi)，各自專注于其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，以最少的資源換取最大的收益。

第七，打造一支能征慣戰(zhàn)的銷售團(tuán)隊(duì)，這也是整個(gè)家電企業(yè)經(jīng)營(yíng)之本。

每次看亮劍，都為其不屈不撓的精神所感動(dòng)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)最重要的是士氣，是攻城略地九死而不悔的氣勢(shì)。在當(dāng)前銷量普遍不景氣的前提下，銷量可以不增加，但銷售團(tuán)隊(duì)的士氣卻無(wú)論如何也不能比先前有所下降。在此時(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理中心要權(quán)利下放，用李云龍的話來(lái)說(shuō)，上級(jí)要的是結(jié)果，至于如何能完成任務(wù)那是現(xiàn)場(chǎng)指揮官的事情。同時(shí)，要有一個(gè)反應(yīng)及時(shí)的機(jī)制體系對(duì)其進(jìn)行約束和事后控制與激勵(lì)。筆者的建議是，在渠道下沉和管理重心下沉的大形勢(shì)下，搭建區(qū)域管理中心，將先前很多由總部直線權(quán)利和責(zé)任以及收益都逐漸轉(zhuǎn)移到區(qū)域管理中心，設(shè)立紅線加強(qiáng)考核和監(jiān)督。當(dāng)然，關(guān)于企業(yè)內(nèi)訓(xùn)之類的體系也是要建立起來(lái)，以快速提升團(tuán)隊(duì)中單兵作戰(zhàn)能力素養(yǎng)。筆者曾在實(shí)操中遇到過(guò)經(jīng)典的案例之一，就是奧普浴霸的培訓(xùn)體系，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是由總部將各導(dǎo)購(gòu)的常見(jiàn)問(wèn)題集中搜集，然后由專家團(tuán)隊(duì)集中解答，形成標(biāo)準(zhǔn)答案，然后下發(fā)給各導(dǎo)購(gòu)員，通過(guò)各種培訓(xùn)方式使得奧普浴霸的導(dǎo)購(gòu)員能力在很短時(shí)間內(nèi)就得到迅速提升。

林林總總，關(guān)于家電企業(yè)過(guò)冬的話題有很多。因篇幅所限，筆者在此將不再贅言，而只是需要提醒的是，模式和方法有很多種，成功的案例也有很多，但最終需要企業(yè)去做方能得到想要的結(jié)果，有的時(shí)候策略可能很簡(jiǎn)單，也就一句話的事情，然而，企業(yè)要想將之實(shí)現(xiàn)，也需要耗費(fèi)數(shù)十年的光陰，行永遠(yuǎn)勝于言。

其實(shí)寒冬并不可怕，可怕的是企業(yè)在寒冬中失去活下去的勇氣。