文/程斌 中國江西國際經(jīng)濟技術(shù)合作有限公司 江西南昌 330000

1、引言

跨文化管理指的是對兩種或多種文化的控制和組織。經(jīng)常有大型組織參與國界以外的建設(shè)，包括在其他國家設(shè)立子公司，被歸類為“跨國建設(shè)”[1]。每個國家和組織在一個完全不同的經(jīng)濟，政治，法律，文化和競爭環(huán)境，企業(yè)必須學(xué)會積極去面對。因此，企業(yè)進(jìn)入國際市場，企業(yè)必須有效地和有效地處理建筑與遇到的各種文化。國際建設(shè)是一個完全新的概念。在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后的時期，國際建筑活動遵循了兩次世界大戰(zhàn)之間所見證的非常相同的模式。這刺激了對經(jīng)驗豐富的建筑師和設(shè)計師的需求，其中大部分來自發(fā)達(dá)國家。隨著世界銀行和亞洲開發(fā)銀行等國際融資機構(gòu)的出現(xiàn)，發(fā)展中國家的國際建設(shè)范圍也大大擴大。許多來自發(fā)達(dá)國家的承包商參與了這些機構(gòu)在發(fā)展中國家資助的建筑工程。因此，他們必須越來越多地與來自其他文化的人打交道。下列技能對于國際市場上的項目經(jīng)理來說很重要：有效的溝通技巧；有效的領(lǐng)導(dǎo)技巧；良好的人際交往能力；適應(yīng)性和靈活性；功能/技術(shù)優(yōu)勢。沒有這些技能，海外職位上的項目經(jīng)理可能會受到文化問題的阻礙，而這些文化問題可能導(dǎo)致公司不必要的成本/損失[2]。本文結(jié)合我國具體情況，對跨文化管理的關(guān)鍵概念以及建設(shè)項目管理中的關(guān)鍵職能進(jìn)行考察。

2、跨文化管理

個人關(guān)系在亞洲文化中非常重要。亞洲人傾向于首先發(fā)展與他們的商業(yè)伙伴的人際關(guān)系，然后再著手于談判的規(guī)范。尤其是家庭關(guān)系和親屬關(guān)系，在亞洲商業(yè)交易中尤為突出。在亞洲社會，沖突被避免，人際關(guān)系被高度重視。相比之下，與美國人的人際關(guān)系在做生意時就不那么重要了。美國人喜歡更迅速、更直接地觸及要點，盡管這種方式可能使某人個人和公開感到尷尬。另一方面，北美文化傾向于更加強調(diào)能力。在地位很重要的文化中，如在日本和中國，避免在公共場合直接與人談?wù)搯栴}，以免使某人尷尬或降低他的地位[3]。時間因素在不同文化中也有著不同的內(nèi)涵。

3、中國項目管理

同許多其他發(fā)展中國家一樣，中國在許多經(jīng)濟領(lǐng)域仍然依賴發(fā)達(dá)國家的資本和技術(shù)。由于撥出資金用于建立培訓(xùn)和教育中心，其人力資源不發(fā)達(dá)。中國很大一部分人口，尤其是農(nóng)村人口，大部分都是非技術(shù)人員。由于過去實行的閉門政策，中國的人力資源和技術(shù)增長領(lǐng)域受到了抑制。與中國經(jīng)濟的其他部門一樣，建筑業(yè)也依賴外資、技術(shù)和專門知識。在中國缺乏履歷的大型基礎(chǔ)設(shè)施和復(fù)雜的工業(yè)項目中尤其如此[4]。然而，外國項目經(jīng)理在中國建筑業(yè)發(fā)揮作用時必須意識到的幾個特點：1.在中國，家族企業(yè)仍然占據(jù)著主導(dǎo)地位，并且嚴(yán)重依賴國內(nèi)和國際上的家庭關(guān)系。在與中國建筑公司談判時，外國項目經(jīng)理應(yīng)準(zhǔn)備面對一群以某種方式與中國主要承包商有聯(lián)系的分包商。在處理這種性質(zhì)的情況時，對于外國項目經(jīng)理來說，不要抱怨或損害任何人在公司內(nèi)的地位很重要，因為中國主要承包商和分包商之間的紐帶和相互信任很難打破。2.我國建筑業(yè)采用國際標(biāo)準(zhǔn)合同形式也存在著制約因素。這是因為在這些表格中幾乎沒有或根本沒有規(guī)定為適應(yīng)當(dāng)?shù)貤l件而做出修改。3.在建設(shè)項目開始之前，需要獲得許多政府/省級部門的批準(zhǔn)。對于有外國股權(quán)參與的項目尤其如此。

結(jié)論：

中國人從小就灌輸這樣的觀念：家庭是他們社會的重要組成部分。因此，為了維護這一理念，外國投資者可能會覺得，在中國的決策過程非常漫長，并且具有官僚機構(gòu)迷宮的特征。在談判初期，中國人往往強調(diào)友誼、共同利益和相互信任的重要性。在談判的后期階段建立這些屬性之后，中國人通常會利用這些屬性來限制他們潛在的合作伙伴，從而給予他們最好的條件?？傊谶@個全球化的時代，國際建筑項目的管理越來越重要。在國際建筑項目中工作的項目經(jīng)理應(yīng)與其團隊的其他成員一起確定普遍存在的文化差異，并采取適當(dāng)措施以實現(xiàn)項目績效。以中國為例，案例研究表明，外國項目經(jīng)理在與中國同行打交道時，應(yīng)該認(rèn)識到中國的管理風(fēng)格。