裴　瑜

教育心理學(xué)家布盧姆有個著名理論：“以17歲時人的智力發(fā)展水平為100，則4歲時已具備50％，8歲時達(dá)80％。”如今，人生的起跑線已從0歲開始。

你的記憶中是否還存留著自己幼兒園時的些許印象或回憶?父母工作時，就會把我們“暫存”在保育阿姨那里：聽聽故事、唱唱歌、玩玩游戲、中午小憩一下……這些幾乎就是小朋友們一天的“功課”，直到成為小學(xué)生前都是如此度過。

不過，如今學(xué)前小朋友們的“功課”遠(yuǎn)比十幾、二十年前的“我們”復(fù)雜得多：音樂課、數(shù)學(xué)課、語言課、思維課、英語課、體操課、武術(shù)課、美術(shù)課、手工課、社會活動課……每一位父親母親都不愿自己的孩子輸在“人生起跑線上”，而且越來越有“但求最全”的架勢。

“如今的幼兒園已經(jīng)從過去的保育作用過渡到保教環(huán)節(jié)，除了幫助家長們照顧孩子，另外非常重要的一項工作，就是通過科學(xué)、系統(tǒng)化的課程，啟迪、教育孩子，寓教于樂?！北本┘t黃藍(lán)兒童教育科技發(fā)展有限公司(以下簡稱為紅黃藍(lán))總裁史燕來如是說。

中國目前0--6歲幼兒約近2億，每年新出生人口2000多萬，龐大的基數(shù)、穩(wěn)定的增長奠定了兒童市場堅實的客戶基礎(chǔ)。而抓好幼兒關(guān)鍵期的早期教育培育，更成為了大多數(shù)家庭既定的“方針政策”，不遺余力、全情投入。

十年磨一劍

10年前，初為人母的史燕來創(chuàng)建了北京第一家紅黃藍(lán)親子園，“由于在中國科技館中開辦的‘翻斗樂項目比較成功，在這個過程中我對孩子們也產(chǎn)生了很大的興趣，并且發(fā)現(xiàn)0-6歲兒童教育市場存在很大需求及上升空間，于是便和原來一起共事的團隊一起創(chuàng)辦了第一家紅黃藍(lán)親子園。”

當(dāng)時，雖然紅黃藍(lán)還只是一家名不見經(jīng)傳的民營幼教機構(gòu)，但直覺告訴史燕來，企業(yè)必須有自己清晰的定位及優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，才能在未來的“紅海”競爭中搶占品牌優(yōu)勢與先機。

為了和行業(yè)中那些僅取得了工商部門營業(yè)執(zhí)照的機構(gòu)區(qū)分開，她決定在取得工商營業(yè)執(zhí)照之后，再獲得教育部門的批準(zhǔn)與認(rèn)可。10個月之后，史燕來和紅黃藍(lán)的創(chuàng)業(yè)團隊編寫出國內(nèi)第一套親子教育教材，并在2000年3月取得了北京市教育部門頒發(fā)的辦學(xué)許可證。

之后的3年中。紅黃藍(lán)進(jìn)入了“苦練內(nèi)功”的階段：除了堅持做幼兒教材及課程的研發(fā)之外，還成立了紅黃藍(lán)教師培訓(xùn)中心、舉辦紅黃藍(lán)幼兒文化節(jié)，來穩(wěn)定師資力量及創(chuàng)立行業(yè)品牌；同時為擴大品牌影響力，僅2001年公司就發(fā)展了5家連鎖加盟親子園，開始嘗試連鎖化經(jīng)營模式。2008年，紅黃藍(lán)獲得美國Hagerty公司近1800萬美元的戰(zhàn)略投資，并與美國學(xué)樂集團達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，引入學(xué)樂英語教育課程和教師培訓(xùn)。

與一些獲得融資的企業(yè)所不同的是，紅黃藍(lán)在獲得融資后并沒有立即進(jìn)行擴張，而是“深挖地基”，做細(xì)管理及流程?！巴顿Y方及董事也非常理解企業(yè)，信托管理層的管理，遵循企業(yè)發(fā)展的規(guī)律并給予紅黃藍(lán)創(chuàng)業(yè)團隊充分的空間與信任，這也是企業(yè)之所以穩(wěn)健發(fā)展的原因之一?！笔费鄟硖寡?，經(jīng)過一年的積累與積淀，2010年紅黃藍(lán)將迎來迅速擴張的發(fā)展階段，實現(xiàn)以北京為中心，全國建立連鎖機構(gòu)的局面。

“目前，紅黃藍(lán)在全國的親子園(針對0—3歲幼兒)已超過200家，有直營、特許加盟兩種模式；幼兒園(針對3—6歲兒童)有10多家，直營為主，分布在全國23個省的120多個城市。融資一年后，公司在管理模式、師資培訓(xùn)上有很大的提升?！笔费鄟肀硎荆居媱澝磕曛辽傩略?—8家幼兒園、40—50家親子園，在營業(yè)收入及利潤上實現(xiàn)一倍以上的增長。

成長秘笈

縱觀當(dāng)前中國0—6歲兒童教育產(chǎn)業(yè)，除了紅黃藍(lán)，其他一些民營機構(gòu)也紛紛參與其中，比如專門做幼兒園的伊頓、匯佳、21世紀(jì)；專門做親子園的金寶貝、東方愛嬰，都已經(jīng)在行業(yè)中樹立了一定的“江湖地位”。

以東方愛嬰為例，截至2009年7月，東方愛嬰在全國160多個城市擁有330多家嬰幼兒早期教育中心，平均每周有超過6萬個家庭在東方愛嬰享受嬰幼兒早期教育服務(wù)。此外，一些公立的幼兒園機構(gòu)憑借著國家政策支持與補貼，在師資力量及費用開支上，也有很大的競爭優(yōu)勢。

作為一家完全置身與市場經(jīng)濟之中的民營企業(yè)來說，紅黃藍(lán)提升自身競爭力、抵御風(fēng)險的秘笈在哪里?

“第一是我們的教學(xué)體系。據(jù)研究0～6歲孩子的教育需要一個科學(xué)、系統(tǒng)的規(guī)劃?，F(xiàn)在一些取得幼兒教育資質(zhì)的機構(gòu)大多分別定位在0—3歲或者3—6歲，而紅黃藍(lán)是第一家進(jìn)行0—6歲嬰幼兒教育的公司。公司總部有一個教程研究小組，負(fù)責(zé)教材的研發(fā)、及時更新與升級，并保證其他所有的分支機構(gòu)都使用同樣的課程素材，做到統(tǒng)一、科學(xué)化管理?！笔费鄟碚f。

第二是強調(diào)孩子綜合素質(zhì)培訓(xùn)及潛能開發(fā)，立足本土，關(guān)注中國文化。幼兒園中不僅開設(shè)了音樂課、語言課、數(shù)學(xué)課，同時還有武術(shù)課、思維課，并設(shè)有茶藝、陶藝園區(qū)、影視廳、傳統(tǒng)文化展覽廳等，甚至連走廊旁邊，都會擺設(shè)出四羊方尊、秦俑等一些微縮版模型或仿制品，注重孩子的興趣培養(yǎng)、創(chuàng)造快樂學(xué)習(xí)的環(huán)境。

第三是明晰目標(biāo)客戶群，定位中高端消費人群，提供標(biāo)準(zhǔn)化管理及服務(wù)。以教學(xué)質(zhì)量監(jiān)督為例：紅黃藍(lán)有一個督導(dǎo)員巡查制及秘密顧客反饋機制，督導(dǎo)員不定期去分園區(qū)巡查，家長們也可以以匿名方式通過電話、郵件等多種形式直接向總部反映分園區(qū)的情況。分支機構(gòu)之間每年也會根據(jù)各項標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“星級評比”，優(yōu)秀的園區(qū)將得到總部更多的優(yōu)惠及資源支持。

不過另據(jù)行業(yè)人士透露，因為園區(qū)租金及整體建設(shè)成本較高，目前該行業(yè)的平均盈利水平大約在20％左右，因此該行業(yè)的盈利關(guān)鍵點在于：招收更多的孩子以減少場地和人員的空置率，服務(wù)制勝、薄利多銷的原則很適合該領(lǐng)域。

也有專家指出，連鎖化經(jīng)營的模式雖然有助于品牌影響力的擴張，但對企業(yè)的執(zhí)行力也將是非常嚴(yán)格的挑戰(zhàn)。在政策上，國家并未給民營幼教產(chǎn)業(yè)太多的傾斜，整體行業(yè)成本偏高。因此如何控制成本、優(yōu)化資源、與公立幼兒園形成差異化競爭，也是一個值得企業(yè)關(guān)注的問題。