企業(yè)組織變革阻力及其相應(yīng)措施

霍長線

中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1673-0992(2009)10-087-02

摘要：目前，受世界金融危機(jī)的影響，國際經(jīng)濟(jì)正處于動(dòng)蕩之中。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)蕩、衰退或復(fù)蘇必然引起企業(yè)的破產(chǎn)、兼并、重組等現(xiàn)象。為此，企業(yè)組織變革在所難免。企業(yè)組織變革是對現(xiàn)有企業(yè)組織平衡狀態(tài)的打破，是企業(yè)保持活力和發(fā)展的重要舉措。本文粗淺的分析了企業(yè)組織變革的阻力，并提出了具體的解決途徑。

關(guān)鍵詞：阻力；措施

一、企業(yè)組織變革的阻力

企業(yè)組織變革必然要有一個(gè)破舊立新的過程，有推動(dòng)力的存在，也有制約力的束縛，面臨著變革動(dòng)力與阻力兩種力量的對比。企業(yè)組織變革的阻力，是指反對、阻撓甚至對抗企業(yè)組織變革的制約力。這種阻礙力量可能來源于企業(yè)中的個(gè)人和群體，也可能來源于企業(yè)組織自身。任何組織的一項(xiàng)變革都涉及對原有制度、關(guān)系、行為規(guī)范和傳統(tǒng)習(xí)慣的調(diào)整，而組織固有的慣性使組織成員很難放棄原有的態(tài)度與習(xí)慣去適應(yīng)新環(huán)境，這就使得組織成員出現(xiàn)心理上的失衡和行為上的抑制，竭力以各種方式反對變革，成為組織變革的阻力。企業(yè)組織變革也是如此。相對而言，企業(yè)規(guī)模越大，變革過程越復(fù)雜，變革融合的深度越大，變革的阻力也就越大。

變革阻力的存在，意味著企業(yè)組織變革不可能一帆風(fēng)順，這就給企業(yè)管理者或者說是變革的組織者提出了現(xiàn)實(shí)而嚴(yán)峻的變革管理任務(wù)。為此，企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到，變革阻力可能對變革進(jìn)程產(chǎn)生消極、不利的影響，只有對企業(yè)組織變革進(jìn)行積極的管理，找出形成變革阻力的原因，并采用相應(yīng)方法予以排除，才能保證變革進(jìn)程的順利進(jìn)行；同時(shí)，企業(yè)管理者還應(yīng)看到，變革阻力并不完全是破壞性的，在妥善的管理和處理下可以將其轉(zhuǎn)化為積極的、建設(shè)性的因素。變革阻力的存在，能讓企業(yè)管理者對變革思路和方案予以更審慎、更理性、更全面的思考和審核，使其不斷優(yōu)化和完善；它還能讓企業(yè)管理者提前預(yù)見到組織變革過程中可能出現(xiàn)的各種問題和障礙，使其得到及時(shí)必要的修正，從而取得更好的組織變革效果。

二、產(chǎn)生變革阻力的原因

企業(yè)組織變革的阻力集中反映在三個(gè)層面上：個(gè)人層面、群體層面和組織層面。

(一)個(gè)人層面

個(gè)人層面的阻力主要是來源于員工的個(gè)性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，變革阻力的力度較小，但卻是構(gòu)成組織變革阻力的基本單元。這里的員工包括普通員工，也包括一定層次的變革中的企業(yè)管理人員。有時(shí)候這些管理人員的因素更多。

1.心理的影響。員工對待組織變革的態(tài)度與其個(gè)性有十分密切的關(guān)系。人類有安于現(xiàn)狀的習(xí)性，對變革有一種天然的抵觸情緒，任何管理制度、行為規(guī)范的變革都會(huì)使他們的內(nèi)心產(chǎn)生恐慌與失去平衡。變革將使已知的東西變得模糊不清和不確定，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)組織變革容易造成員工對企業(yè)未來的發(fā)展趨勢缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，不愿做變革的先行者，缺少變革的勇氣和承擔(dān)變革風(fēng)險(xiǎn)的心理承受能力。具體原因有對未來不確定性的擔(dān)憂、對失敗風(fēng)險(xiǎn)的懼怕、對績效差距拉大的恐慌及對公平競爭環(huán)境的疑慮等，這些都可能造成人們心理上的傾斜，從而產(chǎn)生對企業(yè)組織變革不理解、不情愿、不支持、不積極、不執(zhí)行甚至散步謠言、制造混亂、抵制變革。員工從感情到行為表現(xiàn)出毫無理由地拒絕和排斥變革的這種傾向是不難理解的。

2.利益的影響。變革往往會(huì)改變或者是損害一部分人的既得利益。企業(yè)組織變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，意味著原有的企業(yè)管理層級(jí)、職能機(jī)構(gòu)、關(guān)系結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，從而影響到相應(yīng)成員的既得利益與資源分配。對于企業(yè)成員來說，過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革結(jié)果可能導(dǎo)致其職位調(diào)整、權(quán)力縮小、地位降低，或勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)提高、強(qiáng)度加大、工作自由度減弱、生活節(jié)奏改變，或要求其重新學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)，甚至可能導(dǎo)致其失業(yè)。這種利益上的壓力和威脅，使得成員成為抑制和反對變革的阻力因素。

(二)部門方面

企業(yè)中的某些部門形成的群體基于局部群體因素的考慮，可能成為變革阻力。

1.組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響。企業(yè)不同的組織群體、不同的職能部門有不同的目標(biāo)和要求，對變革方案的反應(yīng)也有所不同。變革帶來的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)可能會(huì)打破過去固有的管理層級(jí)、職能機(jī)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則，對責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這必然會(huì)觸及某些群體、某些部門的利益和權(quán)利。如果變革與這些群體、部門的目標(biāo)不一致，群體就會(huì)采取抑制和不合作的態(tài)度，以維持現(xiàn)狀。

2.人際關(guān)系調(diào)整的影響。變革意味著企業(yè)固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，原有的行為規(guī)范和人際關(guān)系可能因變革而改變和破壞，成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。非正式群體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需要一個(gè)較長的過程，在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)尚未確立之前，成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突就會(huì)對變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動(dòng)搖。特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位，隨著利益差距的拉大，這些人必然會(huì)對變革產(chǎn)生抵觸情緒。

(三)自身因素層面

在很多情況下，企業(yè)組織自身因素也會(huì)成為制約變革的力量。

1.企業(yè)運(yùn)行的慣性。組織變革對現(xiàn)有的責(zé)權(quán)利關(guān)系和資源分配模式會(huì)造成一定程度的破壞和威脅，由于受現(xiàn)行組織制度和結(jié)構(gòu)的束縛，變革進(jìn)程會(huì)受到牽制和影響。一方面，企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)部各部門之間以及組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間存在著相互依賴和相互牽制的關(guān)系；另一方面，出于變革復(fù)雜性和化解變革阻力的考慮，在一定期間內(nèi)進(jìn)行的具有一定廣度和深度的企業(yè)組織變革也會(huì)采取分階段推進(jìn)方式進(jìn)行，這必然導(dǎo)致企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)外尚未予以變革的要素對計(jì)劃范圍內(nèi)的變革構(gòu)成一種內(nèi)在的制約力量。

2.固有的企業(yè)文化。企業(yè)固有的文化有時(shí)也會(huì)成為阻礙變革的因素，制約和延緩變革的進(jìn)程。理念的形成有一定的長時(shí)間的認(rèn)識(shí)過程，理念的變革也是痛苦和需要時(shí)間緩和的。這是因?yàn)?，一方面，企業(yè)文化具有穩(wěn)定性特點(diǎn)，其形成不是一蹴而就的，而是在長期的企業(yè)發(fā)展實(shí)踐中經(jīng)過耐心倡導(dǎo)和精心培育逐漸形成的，相對穩(wěn)定的組織文化可能成為組織變革的障礙；另一方面，企業(yè)文化有強(qiáng)弱之分，這主要取決于企業(yè)的規(guī)模、歷史、員工的受教育程度及員工對企業(yè)歸屬感的強(qiáng)烈程度，強(qiáng)勢的企業(yè)文化往往更容易成為變革的阻力。相對而言，有機(jī)、靈活的、新興的企業(yè)組織(如高科技企業(yè))往往比機(jī)械、保守的、歷史積淀較長的企業(yè)(如大型軍工企業(yè))更易于接受組織變革。

三、排除變革阻力的方法

變革阻力會(huì)延緩變革的進(jìn)程，甚至導(dǎo)致變革的失敗。為保證組織變革的順利進(jìn)行，應(yīng)積極采取措施，降低和消除阻礙變革的各種因素。具體方法是：

(一)發(fā)動(dòng)全員參與

參與管理是以人為本的企業(yè)管理活動(dòng)基本方法之一。通過參與管理活動(dòng)，員工可以全面了解企業(yè)的有關(guān)情況，從而獲得安全感和信任感，保持穩(wěn)定的狀態(tài)和工作情緒。減小變革阻力的最有效方法就是要讓企業(yè)員工共同參與變革計(jì)劃的制定與執(zhí)行。通過對變革內(nèi)容與執(zhí)行方式的公開討論，可以使參與者之間增進(jìn)交流、相互接受，從而贏得員工對變革的認(rèn)同和支持。同時(shí)，積極的參與也為溝通和教育提供了良好的機(jī)會(huì)。實(shí)踐證明，讓有關(guān)人員共同參與變革，能最大限度地排除變革過程中可能出現(xiàn)的各種阻力，為企業(yè)變革奠定群眾基礎(chǔ)。

(二)加增內(nèi)部溝通和教育培訓(xùn)

產(chǎn)生變革阻力的根源之一在于信息失真和溝通不夠。變革的過程應(yīng)與企業(yè)員工進(jìn)行良好的內(nèi)部溝通，要充分利用座談、報(bào)告、討論等多種形式和報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等各種媒體做好變革計(jì)劃的宣傳解釋與信息反饋工作，開誠布公地說明企業(yè)目前所處的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)等，澄清員工對變革的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。通過相互溝通，增進(jìn)信任，使企業(yè)上下達(dá)成共識(shí)，增強(qiáng)變革的緊迫感，為變革提供輿論準(zhǔn)備和支持。同時(shí)，要通過縱橫比較、實(shí)例分析等方法進(jìn)行自上而下的教育培訓(xùn)，使員工接受新觀念、新現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)從新的視角和用新的方法、新的理念來認(rèn)識(shí)、處理新形勢下的各種新問題，增強(qiáng)他們對企業(yè)組織變革的心理承受能力，增進(jìn)他們對變革的理性認(rèn)識(shí)，為企業(yè)變革提供思想準(zhǔn)備。教育培訓(xùn)能提高企業(yè)員工對變革的理解和適應(yīng)能力。從某種意義上講，變革首先是思想觀念的變革。

(三)適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段

在組織變革的過程中注重創(chuàng)造環(huán)境，適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段，將達(dá)到意想不到的效果。人力資源管理中要做到公平、公開、公正，激發(fā)員工熱情。在變革實(shí)施的過程中，企業(yè)可以提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望，還可以對一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。

(四)把握策略與時(shí)機(jī)

變革策略與時(shí)機(jī)的把握是企業(yè)組織變革成功的重要保證。要注意策略，選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)行。在組織變革之前，應(yīng)詳細(xì)分析可能發(fā)生的各種問題，預(yù)先采取有針對性的防范措施，為組織變革創(chuàng)造最佳的變革環(huán)境與變革氣氛。

(五)制定科學(xué)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略，用宏偉的藍(lán)圖凝心聚力，推動(dòng)變革

科學(xué)而宏偉的企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖能讓廣大員工構(gòu)筑新的美好發(fā)展愿景，提振精神、打消疑慮、激發(fā)熱情。企業(yè)發(fā)展的最終不僅是做大、做強(qiáng)、做久，更應(yīng)讓員工有發(fā)展、有收益。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到組織變革能夠讓企業(yè)獲得新生或更健康、可持續(xù)的發(fā)展，意識(shí)到自己有更廣闊的舞臺(tái)和前景，必然產(chǎn)生對變革的推動(dòng)力，變革也就預(yù)示了成功。

參考文獻(xiàn)

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