超越預(yù)算　以人為本

孟歷輝

中圖分類號：G212.1文獻標識碼：A文章編號：1673-0992(2009)10-113-01

摘要：傳統(tǒng)預(yù)算管理模式已不再適應(yīng)瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，為克服其預(yù)算控制和業(yè)績考評功能的不足，歐洲一些學者率先提出“超越預(yù)算”的管理模式。超越預(yù)算的實施給歐洲一些企業(yè)帶來了豐厚的業(yè)績，其以人為本的管理思想給我國企業(yè)的預(yù)算改革提供了一定的借鑒作用。

關(guān)鍵字：傳統(tǒng)預(yù)算；超越預(yù)算；以人為本

一、傳統(tǒng)預(yù)算缺乏“以人為本”

傳統(tǒng)預(yù)算采取預(yù)算與績效掛鉤的方式，不涉及戰(zhàn)略的形成和具體作業(yè)的管理；在預(yù)算期內(nèi)，一般不對預(yù)算進行修正，只用以控制“偏差”，即監(jiān)測實際作業(yè)的產(chǎn)出與事先確定的目標之間的差異，然后進行控制以消除或減少偏差。這種預(yù)算制度缺乏“以人為本”的思想，無法最大限度的發(fā)揮員工的主觀能動性。運作過程中，如果有的員工發(fā)現(xiàn)了新的業(yè)務(wù)機會，但出于能否完成預(yù)算的考慮，大多會放棄冒險的做法。從長遠的角度看，該機會可能會給企業(yè)創(chuàng)造更大價值，但礙于預(yù)算的約束，使其及早扼殺于搖籃里。另外，企業(yè)員工如果只是一味地執(zhí)行半年甚至一年前進行的預(yù)測和計算，而無視當今市場環(huán)境的變化，長此以往，他們將會變成僵硬的執(zhí)行計劃的工具，易產(chǎn)生短期行為，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、超越預(yù)算體現(xiàn)“以人為本”

基于傳統(tǒng)預(yù)算不再適應(yīng)多變的市場環(huán)境，1998年1月，跨國型高新科技制造業(yè)聯(lián)合會在歐洲組建了“超越預(yù)算圓桌會議論壇(BBRT)”，該組織依據(jù)項目管理提出了“超越預(yù)算”(Beyond Budgeting)這一概念[1]。超越預(yù)算是指通過綜合運用各種預(yù)測、績效管理方法，以及將績效考核與財務(wù)預(yù)算指標分開等方式來克服傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷，將企業(yè)打造成一個管理流程更具“適應(yīng)性”、權(quán)力下放更多、能夠?qū)κ袌鲎兓龀黾皶r反應(yīng)、不斷創(chuàng)新、充分發(fā)揮員工主觀能動性組織的過程[2]。超越預(yù)算理念的提出從企業(yè)的長遠利益出發(fā)，融入了戰(zhàn)略思想?，F(xiàn)以A企業(yè)個案為例，分析超越預(yù)算如何體現(xiàn)“以人為本”:

1.員工參與戰(zhàn)略的制定

A企業(yè)處于電子通信領(lǐng)域，市場競爭激烈，技術(shù)更新快，風險大。為了適應(yīng)多變的市場環(huán)境，A企業(yè)公開戰(zhàn)略制定過程。讓基層員工參與到戰(zhàn)略制定過程中，使員工隨時關(guān)注價值的創(chuàng)造，并對顧客需求的不斷變化迅速做出回應(yīng)，使管理行為與戰(zhàn)略目標較好地保持一致。

2.創(chuàng)建扁平化分權(quán)組織

A企業(yè)摒棄了層次繁多的預(yù)算管理組織體系，創(chuàng)建了扁平化分權(quán)組織，使一線經(jīng)營管理者有足夠的動力和權(quán)力，為適應(yīng)市場變化做出靈活的決策。具體到實際工作：有了好想法就立即實施，實施過程中如發(fā)現(xiàn)錯了，則立即改正；雖容許犯錯，但不允許半點兒猶豫。

3.“不嚴格掛鉤”的業(yè)績考評機制

A企業(yè)采用職業(yè)經(jīng)理人制度，在它的企業(yè)文化里，所謂職業(yè)經(jīng)理人，除了專業(yè)水準和職業(yè)精神外，最大的特點是具有“自我約束”和“自我激勵”能力。對員工的業(yè)績考核以相對指標為基礎(chǔ)，不與預(yù)算直接掛鉤，達不到目標沒有人會受直接損失，預(yù)算的結(jié)果用于分析和改進工作。這樣，在“不嚴格掛鉤”創(chuàng)造的較寬松的氛圍下，員工會積極的改進工作，勇于大膽創(chuàng)新，有助于預(yù)算的實現(xiàn)。該集團尊重個人，給每個員工一定的靈活性，讓他們最大限度的發(fā)揮光和熱。

A企業(yè)自推行超越預(yù)算以來，四年間無論是財務(wù)績效還是非財務(wù)績效都有所改善。財務(wù)方面的成果：年銷售額增加了1600萬元，凈利率由3.5％增至5.5％，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由150天減至65天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)由60天減至30天，均比采用傳統(tǒng)預(yù)算管理時增減幅度大。另外，BBRT研究項目通過跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超越預(yù)算模式為許多歐洲企業(yè)帶來了卓越的業(yè)績，最典型的有瑞典的商業(yè)銀行Svenska Handelsbanken和汽車公司Volvo。

三、將“以人為本”應(yīng)用于我國企業(yè)

鑒于傳統(tǒng)預(yù)算已不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和超越預(yù)算的人本管理確實給企業(yè)帶來豐厚業(yè)績的事實，筆者認為應(yīng)該將“以人為本”的先進管理理念應(yīng)用于我國企業(yè)，促進我國企業(yè)的預(yù)算改革。具體操作應(yīng)注意一下幾個問題：

1.從基層員工培訓開始。由中國的傳統(tǒng)文化和教育體制所培養(yǎng)出來的人才，較突出的一個特點是不愿彰顯個性，缺乏創(chuàng)新意識。我國企業(yè)的員工大多習慣于聽從上級指揮，上司的命令就是圣旨。在這種上級下達任務(wù)下級執(zhí)行的單向運行機制下，很難通過上下級的溝通合理配置資源，所以，要從基層員工培訓入手。首先，從思想上給他們灌輸主人翁的責任感，讓他們明白自己是企業(yè)的主人，企業(yè)的績效離不開自己的努力。其次，加強技能培訓。業(yè)務(wù)技能是員工的資本，沒有先進的技術(shù)作保障，一切都是空談。再次，通過各類文體活動增強員工的團隊意識。讓他們體會到一個人先進并不是真正的先進，帶動團隊中的每一員一起努力、前進，才能獲得最大效益。

2.管理層培訓同樣重要。企業(yè)的管理層是董事長、總經(jīng)理與基層員工的樞紐，起到一個承上啟下的作用。如何調(diào)動他們的積極性，充分挖掘他們的潛能呢?掌握先進的管理理念和學習成功的管理經(jīng)驗固然重要，靈活的溝通技巧與交際能力也是不可或缺的。一個優(yōu)秀的部門經(jīng)理應(yīng)該把基層員工當作自己的手足，給予他們足夠的信任，關(guān)心他們的生活，滿足他們的需求。平易近人的領(lǐng)導最得人心，而且易于工作的開展。管理層人員素質(zhì)的普遍提高，除了有效的培訓，還要有一定的激勵機制，即可采用平衡計分卡法。以年度或半年度為周期，選取符合企業(yè)發(fā)展方向且確實能反映管理層人員綜合能力的指標，讓員工以無記名的形式進行打分評價。合格的管理者繼續(xù)被聘用并給予一定的獎勵；不合格的管理者需對其進行再培訓，連續(xù)兩次不合格的會受到降職處分甚至不再聘用。

3.重視企業(yè)文化因素。人才是預(yù)算管理的真正的主體，更是有效執(zhí)行預(yù)算、實現(xiàn)預(yù)算目標的根本所在。中華民族有著五千年的傳統(tǒng)文化，所以營造良好的企業(yè)文化，利用文化規(guī)范員工行為，符合以人為本的發(fā)展要求。企業(yè)文化作為一種內(nèi)在的自律性因素對人們內(nèi)心的約束，相比外在的他律性的制約，可以更好地發(fā)揮潛移默化的作用，更能激發(fā)深層次的內(nèi)在精神動力。