做商貿(mào)企業(yè)的生存樣本

張興軍

當(dāng)?shù)弥@得“2008年十大創(chuàng)新人物”后,他一如既往的低調(diào)與隨和。作為一個(gè)商貿(mào)醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人,他對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著一個(gè)清晰的思路,對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)有著獨(dú)到的洞見。他深知中小企業(yè)發(fā)展的最大短板,也對(duì)該如何規(guī)避這些困難有著清晰的預(yù)見。他就是山東三樹醫(yī)藥有限公司董事長(zhǎng)蘇紹剛。

三次機(jī)遇

“三樹藥業(yè)作為一個(gè)中小企業(yè)的縮影,是改革開放的最大受益者?！边@是三樹醫(yī)藥有限公司董事長(zhǎng)蘇紹剛在接受本刊記者采訪時(shí)不斷重復(fù)的一句話。在蘇紹剛看來,之所以能有今天的成績(jī),是緊跟改革開放的大潮,并抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇得到的。

1992年蘇紹剛僅僅是山東省樂陵市疾病控制中心的一名普通職工,看到小平南巡的報(bào)道之后,他開始承包經(jīng)營(yíng)單位的生物制品經(jīng)營(yíng)部。第一年,經(jīng)營(yíng)部所上繳的利潤(rùn)比單位全部人員收入的總和還多。在得到了承包經(jīng)營(yíng)的甜頭之后,蘇紹剛開始擴(kuò)大承包范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模。1997年到2003年的蘇紹剛,是作為一個(gè)醫(yī)藥承包商而存在的。山東德州藥站新特藥公司,濰坊醫(yī)藥有限公司,山東遠(yuǎn)東醫(yī)藥有限公司等企業(yè),都曾經(jīng)是蘇紹剛的合作單位。在藥品與醫(yī)藥器械的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,蘇紹剛在行業(yè)內(nèi)的地位也開始確立。

2004年,國(guó)家允許個(gè)人成立公司經(jīng)營(yíng)藥品。這一次,蘇紹剛又走在了前面。這個(gè)年份,對(duì)于蘇紹剛意義非凡:三樹藥業(yè)有限公司成立,蘇紹剛告別了承包經(jīng)營(yíng)的積累階段步入了自主創(chuàng)業(yè)的全新時(shí)期。

2008年,國(guó)家對(duì)中小企業(yè)融資等方面的扶持政策,給三樹藥業(yè)的發(fā)展提供了又一個(gè)發(fā)展契機(jī)。作為醫(yī)藥商業(yè)公司,受金融危機(jī)的影響沒有醫(yī)藥工業(yè)那樣明顯,三樹的發(fā)展仍將繼續(xù)?！皺C(jī)遇總是給有準(zhǔn)備的人,危機(jī)面前,只有從容面對(duì),練好內(nèi)功,才能迎難而上,勇往直前?！碧K紹剛說。

“三樹”文化

三樹藥業(yè)雖是一個(gè)中小型企業(yè),但其企業(yè)文化的核心內(nèi)容卻已經(jīng)根深蒂固。“樹雄心,立大志;樹榜樣,敢超越;樹管理,增效益?！痹缫殉蔀槿龢渌帢I(yè)的靈魂所在。

蘇紹剛董事長(zhǎng)介紹,三樹所要學(xué)習(xí)的榜樣,不是看得見摸不著的大企業(yè)?！白鳛橐粋€(gè)中小企業(yè),十年的業(yè)績(jī)也不會(huì)趕上海爾一年,但我們要做的是我們同類企業(yè)中的佼佼者?！睆?004年山東三樹藥業(yè)有限公司成立至今,公司總資產(chǎn)達(dá)到5000萬,凈資產(chǎn)超過3000萬;累計(jì)銷售額30億元,總利潤(rùn)額1.2億。

到2004年,國(guó)家允許藥品行業(yè)自主經(jīng)營(yíng),三樹藥業(yè)和眾多的民營(yíng)藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)便是在這一形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生的?！霸谕|(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)下,三樹如果不尋求轉(zhuǎn)型,未來的發(fā)展空間將越來越小?！痹?008年,三樹藥業(yè)完成了艱難的轉(zhuǎn)型之路。

眾所周知,藥品經(jīng)營(yíng)行業(yè)的利潤(rùn)分布于各個(gè)經(jīng)銷商之間,為了提高利潤(rùn),三樹藥業(yè)在蘇紹剛的指導(dǎo)下,大力開辟終端銷售商,將藥品銷售直蓋延伸至醫(yī)院,從而增加企業(yè)利潤(rùn)并完成轉(zhuǎn)型。

“這種痛苦的轉(zhuǎn)型是完全必要的,盡管過程中會(huì)暫時(shí)失去一些市場(chǎng)和利潤(rùn),但這種差異化經(jīng)營(yíng)的思路是我們發(fā)展的必經(jīng)階段和前提?！碧K紹剛董事長(zhǎng)說。

“三分”模式

2008年末,是中小企業(yè)的冬天。在世界金融危機(jī)的形勢(shì)下,中小企業(yè)的頭上始終籠罩著一片哀鴻。如果問中國(guó)中小企業(yè)所面臨的最大的難題是什么,答案無疑是融資難。

在改革開放的三十年中,很多曾經(jīng)著名的大企業(yè),有些因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)而陷入“尾大不掉”的境地,倒閉或破產(chǎn);無數(shù)的中小企業(yè),在同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)中銷聲匿跡,無蹤可循。蘇紹剛董事長(zhǎng)認(rèn)為,這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀規(guī)律。企業(yè)只有做好自身,才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

當(dāng)別人蜂擁而入的時(shí)候,蘇紹剛尋求擴(kuò)大規(guī)模;當(dāng)別人擴(kuò)大規(guī)模的時(shí)候,蘇紹剛又開始向?qū)I(yè)化進(jìn)軍,力求將企業(yè)做實(shí)。在每一次轉(zhuǎn)型中,蘇紹剛都會(huì)隨機(jī)而動(dòng),走在前列,使三樹在平穩(wěn)中進(jìn)步。

在三樹醫(yī)藥有限公司的資金分配中,60%用于自身平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)和開拓,20%的資金用于與其他公司和企業(yè)進(jìn)行資源整合與合作,其余20%的資金用于固定資產(chǎn)投資和銀行儲(chǔ)蓄,可以隨時(shí)變現(xiàn)。

正因三樹藥業(yè)獨(dú)創(chuàng)的三分經(jīng)營(yíng)模式,中小企業(yè)發(fā)展中最為恐懼的資金鏈斷裂的現(xiàn)象,從未在三樹藥業(yè)的發(fā)展中出現(xiàn)過,三樹的發(fā)展也必將持續(xù)。蘇紹剛董事長(zhǎng)如是說。