陳柏龍

[摘要]國有資產(chǎn)投資公司是承擔(dān)政府授權(quán)或委托范圍內(nèi)國有資產(chǎn)營運(yùn)職能的法人組織,它是國有企業(yè)改革與改制的產(chǎn)物。

[關(guān)鍵詞]投資公司 運(yùn)營問題 分析對(duì)策

隨著國有企業(yè)改革與改制的全面推進(jìn),“國有資產(chǎn)投資公司”(以下簡稱:國投公司)這種服務(wù)于新時(shí)期國有資產(chǎn)管理的企業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生,它為政府規(guī)范國有資產(chǎn)投資經(jīng)營管理提供了的平臺(tái)。通過幾年的實(shí)際運(yùn)作,國投公司在加強(qiáng)縣級(jí)參控股企業(yè)的監(jiān)管、促進(jìn)縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、發(fā)揮國有資產(chǎn)導(dǎo)向作用等方面取得了一定的成效。但也浮現(xiàn)了一些困難和問題,不容小覷。本文針對(duì)縣級(jí)國投公司在經(jīng)營實(shí)踐中存在的問題提出幾點(diǎn)粗淺的看法。

一、縣級(jí)國投公司運(yùn)行中存在的問題

1.公司職責(zé)權(quán)限不明確、產(chǎn)權(quán)管理不到位

從職能上看,國投公司應(yīng)定位于企業(yè)層面,其本質(zhì)是作為政府投資主體,通過投資和持股兩種方式為投資企業(yè)提供權(quán)益資本。但實(shí)際情況卻并非如此,有的執(zhí)行行政性職能,有的執(zhí)行事業(yè)性職能,只有一部分屬于企業(yè)性質(zhì),但真正按企業(yè)化運(yùn)作的國投公司卻少之又少。國投公司職能定位不明確,造成國投公司在實(shí)際運(yùn)作中往往出現(xiàn)越位、錯(cuò)位或缺位等現(xiàn)象,從而限制了國有投資公司的發(fā)展。

由于國投公司定位不明確,導(dǎo)致公司職責(zé)權(quán)限不清楚。目前國投公司組成人員大部分是縣相關(guān)行政部門委派的,他們大多由于兼職而沒有足夠時(shí)間投入公司管理,或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)不熟悉,對(duì)公司經(jīng)營管理層的選擇、授權(quán)、溝通和監(jiān)督不到位,雖然公司設(shè)有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),但由于分工制衡和職責(zé)權(quán)限不明確,使公司的治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。

由公司委派到國有出資企業(yè)的產(chǎn)權(quán)代表是溝通國投公司與相關(guān)企業(yè)的紐帶。國投公司作為投資方,通過委派產(chǎn)權(quán)代表對(duì)相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營決策和分配決策施加影響。然而目前公司產(chǎn)權(quán)管理不到位的現(xiàn)象仍較普遍:如部分投資項(xiàng)目未派出產(chǎn)權(quán)代表,造成公司對(duì)投資項(xiàng)目管理失控;產(chǎn)權(quán)代表業(yè)務(wù)不熟悉、責(zé)任心欠缺,在所屬公司相關(guān)會(huì)議上表決的內(nèi)容往往并未先征求投資公司的意見,其發(fā)表的觀點(diǎn)僅為個(gè)人觀點(diǎn);產(chǎn)權(quán)代表沒有述職報(bào)告,沒有將所在企業(yè)的經(jīng)營情況及時(shí)通報(bào)國投公司,導(dǎo)致國投公司與下游公司的信息溝通不暢,影響整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.公司投資決策不科學(xué)

按照現(xiàn)代管理的科學(xué)要求,投資項(xiàng)目決策前必須進(jìn)行可行性研究分析。但國投公司投資項(xiàng)目的可行性研究分析、報(bào)告極不規(guī)范,這道程序往往流于形式,甚至有的項(xiàng)目純屬按行政指令行事。這種按行政指令行事的投資項(xiàng)目,其決策權(quán)在政府,所需資金則由政府提供,缺乏對(duì)投資項(xiàng)目行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估,投資項(xiàng)目大多出現(xiàn)虧損,資產(chǎn)無法保值、增值,國投公司的整體投資效益得不到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體現(xiàn)和提高。如某縣國投公司對(duì)外投資項(xiàng)目24個(gè),虧損項(xiàng)目就有15個(gè)。

3.經(jīng)營管理目標(biāo)不明確

國投公司作為一個(gè)肩負(fù)國有資產(chǎn)保值增值任務(wù)的純國有企業(yè),應(yīng)當(dāng)有明確的公司經(jīng)營預(yù)算、中遠(yuǎn)期規(guī)劃以及公司經(jīng)營理念,以實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期經(jīng)營管理目標(biāo)。但目前大多國投公司對(duì)預(yù)算的性質(zhì)和重要性認(rèn)識(shí)不足,基本沒有組織有關(guān)部門編制預(yù)算,財(cái)務(wù)年度收支計(jì)劃形同虛設(shè),更沒有制定公司中遠(yuǎn)期規(guī)劃和經(jīng)營理念,企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理觀念薄弱,導(dǎo)致國投公司經(jīng)營管理工作的盲目、被動(dòng)。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制未建立

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷提高,必須建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,提高企業(yè)經(jīng)營效益和資產(chǎn)運(yùn)營效率,促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。但多數(shù)公司的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件的水平上,沒有達(dá)到應(yīng)有的高度,缺乏建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,即既沒有建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)策略,也沒有規(guī)定各業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險(xiǎn)管理中的權(quán)力和義務(wù),更沒有編制風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告機(jī)制和流程,風(fēng)險(xiǎn)管理與經(jīng)營計(jì)劃管理沒有得到很好的融合。

二、加強(qiáng)縣級(jí)國有投資公司管理的對(duì)策

1.完善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境,明確公司職責(zé)

政府的職責(zé)是加快建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度,而不干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營。建立歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度是完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的內(nèi)在要求,也是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的重要基礎(chǔ)。改革開放以來,特別是隨著股份制改革的不斷深入,我國在國有產(chǎn)權(quán)制度改革和管理方面進(jìn)行了一系列積極探索,在產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)評(píng)估、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、國有股權(quán)管理等方面制定了一系列法規(guī)和規(guī)范性文件,對(duì)于防止國有資產(chǎn)流失、推進(jìn)產(chǎn)權(quán)有序流轉(zhuǎn)起到了積極作用。但從總體上看,產(chǎn)權(quán)制度改革還相對(duì)滯后。推進(jìn)國有企業(yè)股份制改革,使股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式,必須加快推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革,建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。各級(jí)政府應(yīng)根據(jù)《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》結(jié)合當(dāng)?shù)鼐唧w情況,對(duì)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓場(chǎng)所、轉(zhuǎn)讓方式、轉(zhuǎn)讓程序等作出一系列詳細(xì)的規(guī)定,對(duì)企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓行為進(jìn)行規(guī)范。在進(jìn)場(chǎng)交易、公開披露信息、規(guī)范產(chǎn)權(quán)交易行為方面加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)交易監(jiān)管,保證產(chǎn)權(quán)交易的公開、公平、公正和透明,防止國有產(chǎn)權(quán)交易中的不規(guī)范行為。通過創(chuàng)新體制機(jī)制、完善政策法規(guī)、加強(qiáng)監(jiān)督管理等多方面努力,使國有產(chǎn)權(quán)制度改革在推進(jìn)中不斷規(guī)范,在實(shí)施中不斷完善。

作為公司管理層必須以國有資產(chǎn)管理體制改革為契機(jī),將國有投資公司重新定位為:根據(jù)目前公司股本結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和其承擔(dān)的國有資產(chǎn)保值增值職責(zé),并考慮到實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要,通過對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整,逐步將公司培育成為以經(jīng)營實(shí)業(yè)投資和經(jīng)營企業(yè)為主業(yè),以獲取最大經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo),以投資高技術(shù)含量、高增長潛力、高附加值的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢(shì)行業(yè)為依托,重視資本運(yùn)營,在吸收社會(huì)多元化投資的基礎(chǔ)上,以國有投資控股為主導(dǎo),跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨所有制,面向國內(nèi)外市場(chǎng)展開全方位、多角度的投資經(jīng)營活動(dòng)的國有投資控股集團(tuán)公司。

2.加強(qiáng)公司制度建設(shè),規(guī)范企業(yè)運(yùn)作模式

(1)強(qiáng)化對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)的審批管理,實(shí)現(xiàn)投資決策程序規(guī)范化。國投公司應(yīng)結(jié)合地方和企業(yè)自身特點(diǎn),健全公司組織結(jié)構(gòu),明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限,建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制,充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專業(yè)機(jī)構(gòu)的作用;建立起公司董事會(huì)、總經(jīng)理和主管職能部門的審批權(quán)限,推行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、主管部門經(jīng)理、總經(jīng)理三級(jí)審批辦法,建立一套適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的科學(xué)運(yùn)作模式,提高投資決策效率;同時(shí)為避免個(gè)人盲目決策行為,公司可成立由各部門組成的決策委員會(huì),具體負(fù)責(zé)對(duì)單個(gè)投資項(xiàng)目以及對(duì)其他企業(yè)的參股、控股和并購重組等投資活動(dòng)的審核和批準(zhǔn),以集體決策代替?zhèn)€人決策,提高投資決策水平,降低投資風(fēng)險(xiǎn),確保國投公司資金的運(yùn)作安全。

(2)完善公司考核制度。加強(qiáng)對(duì)公司職業(yè)經(jīng)理層及下屬公司的控制,建立和完善對(duì)下屬公司高層管理人員或產(chǎn)權(quán)代表的科學(xué)選拔任用機(jī)制、嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績考核機(jī)制,建立獎(jiǎng)罰分明的考核制度,形成有效的激勵(lì)機(jī)制,加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)權(quán)代表、公司員工的績效考核,促使相關(guān)人員自主的做好本職工作,以提高投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

(3)實(shí)施人才發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)間的竟?fàn)?從某種意義上說是資源和人才的竟?fàn)?因此公司應(yīng)及時(shí)引進(jìn)人才,實(shí)施人才發(fā)展戰(zhàn)略:一是公司管理層應(yīng)當(dāng)由懂經(jīng)濟(jì)、懂管理且有較強(qiáng)責(zé)任心的人員組成,以保證國投公司的業(yè)務(wù)質(zhì)量;并建立人才儲(chǔ)備庫,根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃及時(shí)補(bǔ)充員工和委派產(chǎn)權(quán)代表;二是營造公平公正的人力資源環(huán)境,建立績效考評(píng)機(jī)制,留住有用人才,促進(jìn)公司發(fā)展的良性循環(huán);三是加強(qiáng)法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)能力建設(shè),不斷提高公司員工的法制意識(shí)、道德水平和工作能力。

(4)設(shè)立多層監(jiān)控體系,加強(qiáng)對(duì)下屬公司的審計(jì)監(jiān)督。建立母公司對(duì)控股子公司定期或不定期的直接審計(jì)制度;同時(shí)公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè),形成對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)的多層監(jiān)控,通過外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)控制三個(gè)層面對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督,即聘請(qǐng)外部審計(jì)對(duì)公司的年度和其他重大項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì),內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)公司內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)的有效性和存在的缺陷進(jìn)行改進(jìn),財(cái)務(wù)部門對(duì)日常經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行審查控制。

3.建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系,疏通信息溝通渠道

(1)引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制,設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)。首先,國投公司應(yīng)當(dāng)建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制,尤其要建立事前風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)和應(yīng)對(duì)機(jī)制,根據(jù)各個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn),建立相應(yīng)的管理措施,設(shè)立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。其次,根據(jù)公司的實(shí)際情況,設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu),分析各種可能的風(fēng)險(xiǎn),針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)管理部門作好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制措施,對(duì)公司可能存在的風(fēng)險(xiǎn)(包括投資和提供信用擔(dān)保等方面)進(jìn)行評(píng)估,及時(shí)采取措施以降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能,從而將公司的風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。

(2)疏通信息溝通渠道,建立信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。建立公司與下屬企業(yè)快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制,疏通國投公司與參、控股企業(yè)、被擔(dān)保企業(yè)的信息渠道,形成雙向的信息溝通:即國投公司能及時(shí)掌握下游企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況、相關(guān)市場(chǎng)變化等,下游企業(yè)也可了解國投公司的戰(zhàn)略部署、近期動(dòng)向;對(duì)被擔(dān)保企業(yè)實(shí)況的掌握,也有助于公司在被擔(dān)保企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)能迅速采取措施,確保國有資產(chǎn)安全;調(diào)動(dòng)控股公司各層管理人員的工作積極性,掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況,及時(shí)采取有效措施,以確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

[1]陳光燦.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的思考.福建財(cái)會(huì)研究,2008.10:39-40.