摘要:文章以上汽通用五菱汽車股份有限公司(簡稱SGMW)制造系統(tǒng)生產(chǎn)車間現(xiàn)狀為背景,主要運(yùn)用5S、執(zhí)行力、區(qū)域責(zé)任制、工段/班組建設(shè)、低成本、高價(jià)值、政務(wù)公開等管理手段對目前SGMW車間現(xiàn)場管理現(xiàn)狀進(jìn)行了剖析,探討了汽車生產(chǎn)制造管理的核心,以及車間現(xiàn)場管理的改進(jìn)等問題。

關(guān)鍵詞:5S管理法;管理改革;車間現(xiàn)場管理

中圖分類號:F406文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1009-2374(2009)21-0093-02

一、車間現(xiàn)場管理改進(jìn)的基礎(chǔ):5S管理法

5S管理法,是把現(xiàn)場管理落到實(shí)處的,行之有效的基本方法,它是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對作業(yè)環(huán)境、設(shè)備、工裝、材料、工位器具、人員等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理。5S具體為:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。

(一)5S的重要性

保持干凈整潔,物品擺放有條不紊,一目了然,能最大程度地提高工作效率和員工士氣。讓員工工作得更安全、更舒適,可將資源浪費(fèi)降到最低點(diǎn)。具體體現(xiàn)在:(1)提升車間形象;(2)提升員工歸屬感;(3)浪費(fèi)減少;(4)安全保障;(5)效率提升。

(二)現(xiàn)狀

基于SGMW業(yè)務(wù)的發(fā)展,車間組織機(jī)構(gòu)在變得龐大,而5S在新員培訓(xùn)時(shí),往往沒有得到培訓(xùn)效果化,造成5S理念不深入,上崗后管理層次不夠重視,沒有加以引導(dǎo)和監(jiān)督。車間操作員工,甚至班組長、工段長在實(shí)際工作中,不理解5S含義和操作方式,不能很好的把5S應(yīng)用于生產(chǎn)現(xiàn)場,從而使5S在車間現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)作用沒有得到充分發(fā)揮。

(三)改進(jìn)措施

1.培訓(xùn)先行:重新通過全員培訓(xùn)和宣傳,營造出抓現(xiàn)場管理的氛圍。讓車間每一個(gè)員工參與進(jìn)來,最關(guān)鍵要體現(xiàn)出車間管理層對推行5S的決心和要求。

2.建立5S推行目標(biāo),成立5S推行小組。讓5S能夠在現(xiàn)場得到真正的實(shí)施并達(dá)到預(yù)期效果。比如:推行5S以后做到,有來賓到廠參觀,不必事先作整理整頓;增加可使用面積20%;協(xié)助質(zhì)量合格率提升25%等。

3.建立日檢查日公布制度。

4.建立員工5S條例和考核,執(zhí)行《員工5S條例》和《5S現(xiàn)場管理考核標(biāo)準(zhǔn)》;建立記分卡,納入員工績效考核制度。

5.行成標(biāo)準(zhǔn)化,納入定期管理活動。在進(jìn)行5S活動中,好的措施驗(yàn)證后要進(jìn)行區(qū)域推廣,實(shí)行車間統(tǒng)一化,甚至可以面向公司推廣。

隨著SGMW不斷發(fā)展,車間所承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)在不斷增加,做到5S推行不退化,使5S真正成為車間現(xiàn)場管理改進(jìn)的基礎(chǔ)。

二、執(zhí)行力

一個(gè)好的結(jié)果導(dǎo)向,少不了好的執(zhí)行力。在SGMW團(tuán)隊(duì)里,也許我們并不需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都異常聰明,因?yàn)檫^度聰明往往會自我意識膨脹,會好大喜功。相反,卻需要每個(gè)人都要具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心,一個(gè)執(zhí)行力好的團(tuán)隊(duì),必須有個(gè)忠誠的信仰,那就是SGMW的企業(yè)宗旨,對于公司精心制定的戰(zhàn)略要在理解、把握、吃透的基礎(chǔ)上把戰(zhàn)術(shù)不折不扣、堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行下去。

車間管理者的執(zhí)行力,主要體現(xiàn)在公司,車間政策、制度的傳達(dá)、執(zhí)行過程中是否存在縮水現(xiàn)象。往往由于管理者的疏忽,造成政策,制度傳達(dá)過程中消失,遺漏現(xiàn)象,無法真實(shí)、真切的傳達(dá)到執(zhí)行人群,致使執(zhí)行力的下降。另一種情況是由于管理者的不作為,組織不利,造成執(zhí)行者在執(zhí)行過程中打折扣,同樣也致使執(zhí)行力下降。工段長/班組長作為企業(yè)最基層的管理者,他們的管理職能實(shí)質(zhì)上就是執(zhí)行和操作,他們是企業(yè)完成生產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ),同時(shí)也是下屬員工的標(biāo)榜,如上梁不正下梁就容易歪,工段長/班組長的執(zhí)行力情況將直接影響著整個(gè)車間執(zhí)行力是好還是差。

三、實(shí)施區(qū)域責(zé)任制

區(qū)域責(zé)任制,是指把一個(gè)車間按照各個(gè)管理層次的分工劃分為若干區(qū)域,實(shí)行“包干到戶”,每個(gè)區(qū)域的管理者和員工對各自管理區(qū)域的健康/安全、人、機(jī)、料、法等所有業(yè)務(wù)負(fù)責(zé),并對此區(qū)域的業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施(簡稱:BPD)目標(biāo),包括健康/安全、人員發(fā)展、制造質(zhì)量、響應(yīng)、成本、環(huán)境管理負(fù)責(zé)。

車間現(xiàn)場管理最怕出現(xiàn)責(zé)任混淆不清,出現(xiàn)“現(xiàn)場管理死角”。目前SGMW車間已經(jīng)推行區(qū)域責(zé)任制,也有了一定的效果,尚需把區(qū)域責(zé)任制進(jìn)行下去并推廣。

四、工段/班組建設(shè)

“班組”是企業(yè)的細(xì)胞,工段決定了這些“細(xì)胞”的運(yùn)行好壞和工作效率。工段管理好壞往往反映出一個(gè)企業(yè)是否具有生機(jī)、活力、和諧。工段/班組的建設(shè),是車間現(xiàn)場管理最重要的一項(xiàng)管理手段,我們需要建設(shè)一支目標(biāo)高度一致、訓(xùn)練有素、充滿激情的優(yōu)秀工段/班組團(tuán)隊(duì)。

(一)加強(qiáng)引導(dǎo)支持

目前有些車間的工段/班組建設(shè)缺乏車間經(jīng)理、值班經(jīng)理規(guī)劃明確的目標(biāo)和統(tǒng)籌的引導(dǎo),或者支持力度不夠,致使工段/班組建設(shè)活動開展后出現(xiàn)盲目,停滯現(xiàn)象。工段/班組建設(shè)效果差,工段長/班組長在進(jìn)行工段/班組建設(shè)時(shí)期,由于受到個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)等約束,帶領(lǐng)工段/班組建設(shè),走向死胡同,工段/班組在公司“星級工段”評比中成績倒數(shù),同時(shí)在BPD目標(biāo)管理中也是處于剛好達(dá)標(biāo)邊緣,甚至不達(dá)標(biāo)。車間經(jīng)理,值班經(jīng)理應(yīng)該每月開展工段長工段/班組建設(shè)總結(jié)會議,對當(dāng)月工段/班組建設(shè)進(jìn)行總結(jié),并指導(dǎo)工段/班組建設(shè)下個(gè)月工作開展的重點(diǎn)和方向。CIP等部門要做好工段/班組建設(shè)的支持工作。

(二)提升工段長/班組長能力

由于SGMW車間的歷史背景,特別是西部工廠二期啟動時(shí),應(yīng)急啟用了較多的代理工段長/班組長,并破格提拔了一些工段長/班組長。由于這些工段長/班組長缺乏工段/班組建設(shè)的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn),上崗后也缺少接受系統(tǒng)的崗位職能培訓(xùn),造成目前車間工段長/班組長能力參差不齊,有些仍然無法達(dá)到工段長/班組長能力。車間應(yīng)加大提升工段長/班組長能力工作。

(三)學(xué)習(xí)開放型工段/班組

1.自身完善和提高,強(qiáng)調(diào)與工作實(shí)際相聯(lián)系,突出團(tuán)隊(duì)的力量,學(xué)習(xí)內(nèi)容涵養(yǎng)、復(fù)合型技能、科學(xué)文化知識、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)等方面。對待工作應(yīng)多思、多想,研究規(guī)律、研究特點(diǎn),發(fā)現(xiàn)問題,在工段/班組共同的學(xué)習(xí)中進(jìn)一步提高自己的實(shí)力。

2.推行自主管理,以開放求實(shí)的心態(tài)互相切磋,不斷進(jìn)行創(chuàng)新,從而增加工段/班組快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。增強(qiáng)員工參與工段/班組的質(zhì)量、生產(chǎn)安全、成本、技術(shù)、設(shè)備、現(xiàn)場等管理的主動性和積極性,明確自身責(zé)任和權(quán)利,從而增強(qiáng)全局意識和崗位責(zé)任,實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的自我控制、自我約束、自我改善,良好的溝通力,達(dá)到成員對工段/班組的歸屬感,形成工段/班組的向心合力。

3.增強(qiáng)工段/班組的創(chuàng)新能力,達(dá)到可持續(xù)性健康發(fā)展的需要。

(四)BPD目標(biāo)管理

在車間現(xiàn)場管理中,從管理者到操作工,工作都是圍繞著BPD開展的,年度/月度BPD應(yīng)該制定的具體、明確。在車間推行BPD積分卡制,管理者應(yīng)該對下屬BPD目標(biāo)進(jìn)行分解和指導(dǎo)制定,進(jìn)行月度BPD目標(biāo)完成考核,對BPD目標(biāo)中未完成的指標(biāo)進(jìn)行分析,制定改進(jìn)措施。BPD目標(biāo)應(yīng)該隨著公司發(fā)展修改,不是一成不變的。我們在關(guān)注BPD目標(biāo)完成的同時(shí),更加應(yīng)該關(guān)注BPD目標(biāo)的改進(jìn),實(shí)現(xiàn)每年的年度BPD目標(biāo)有新的突破。

五、突出低成本,彰顯高價(jià)值

早在2005年上海國際車展期間,SGMW總經(jīng)理沈陽就明確指出,中國微車企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)便是規(guī)模和成本,而SGMW堅(jiān)持“低成本、高價(jià)值”的原則,堅(jiān)守質(zhì)量和成本兩條底線,保持小公司運(yùn)作心態(tài)并推進(jìn)“精益化”管理,這些準(zhǔn)則的有效貫徹是SGMW實(shí)現(xiàn)全面超越的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

(一)做好全員成產(chǎn)維護(hù)(TPM)

先進(jìn)的設(shè)備管理是制造型企業(yè)降低成本,增加效益的最直接,最有效的途徑。TPM活動就是以全員參與的小組方式,創(chuàng)建設(shè)計(jì)優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng),提高現(xiàn)有設(shè)備的最高限運(yùn)用,實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)量,防止錯(cuò)誤發(fā)生,從而使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。設(shè)備故障一直是困擾SGMW四大工藝車間生產(chǎn)最頭疼的難題,車間大量的設(shè)備長時(shí)間的運(yùn)轉(zhuǎn),高頻次的設(shè)備故障,產(chǎn)生的是機(jī)器設(shè)備使用率低,人力成本的急劇增加,甚至造成公司制造系統(tǒng)停產(chǎn)。要降低設(shè)備故障率就必須做好TPM工作。

(二)持續(xù)改進(jìn)則是另一個(gè)保持低成本競爭力的工具

例如,在投產(chǎn)初期,新產(chǎn)品都會遇到很多的質(zhì)量問題,更會陷入困境。車間管理者應(yīng)在制造工程室和值班長的帶領(lǐng)下,成立質(zhì)量攻關(guān)(QC)小組,不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)卓越品質(zhì)。車間應(yīng)加強(qiáng)QC小組的建設(shè),車間經(jīng)理和值班長、制造經(jīng)理應(yīng)親自牽頭組織車間最緊迫的質(zhì)量問題的攻關(guān)。

“低成本”讓企業(yè)取得成本競爭優(yōu)勢,“低成本”不代表低質(zhì)量,是以“高價(jià)值”為前提;“高價(jià)值”賦予產(chǎn)品更多價(jià)值,滿足用戶需要,企業(yè)取得產(chǎn)品優(yōu)勢。

六、建立緊急應(yīng)急預(yù)案

正所謂人要居安思危,車間現(xiàn)場管理由于受到自然災(zāi)害、人力資源、機(jī)器設(shè)備、能源供應(yīng)、物料供應(yīng)、物料質(zhì)量、制造質(zhì)量等各方面因素的不確定性制約,往往存在現(xiàn)場管理的不確定性。目前車間各管理層在面對除安全以外的重大突發(fā)事件時(shí),還缺少實(shí)際應(yīng)對的經(jīng)驗(yàn),往往是等重大事件發(fā)生了才被動的去開會討論,研究應(yīng)對措施,從而錯(cuò)過了最佳的處理時(shí)機(jī)。車間應(yīng)該建立可能預(yù)見和假想的和對車間現(xiàn)場管理有影響的重大事件的緊急應(yīng)急預(yù)案。如果真出現(xiàn)危機(jī)事件,車間相關(guān)人員就會在第一時(shí)間自覺的各行其是,以最短的時(shí)間有條不紊的處理好相關(guān)事務(wù),把重大質(zhì)量事故造成的損失和影響降低到最低。

七、關(guān)注員工,政務(wù)公開

1.車間最基本的組成部分是員工,車間現(xiàn)場管理參與的最基本對象也是員工,員工不是機(jī)器設(shè)備,他們都是實(shí)實(shí)在在的人,他們也需要管理者的關(guān)心和關(guān)注,還有理解。管理者應(yīng)該貼近員工工作、生活,拉近與員工的距離,從各方面了解員工的工作需求和思想動態(tài),包括關(guān)注現(xiàn)在日新月異的網(wǎng)絡(luò)或者媒體中涉及到的員工對公司工作的最新的評論和反饋的意見,解決員工工作上的后顧之憂。

2.再者車間管理者要對車間進(jìn)行政務(wù)公開,建立車間(包括每一個(gè)工段/班組)政務(wù)公開欄,讓車間管理活動透明化、公開化,特別是涉及到員工福利和利益的相關(guān)政策,例如公司、車間最新信息,月度特別獎(jiǎng)、競賽獎(jiǎng)、活動信息等,既方便車間員工及時(shí)了解車間政策的變化,又起到監(jiān)督車間管理的作用,有效的成為車間管理者與員工對話的窗口。

作者簡介:鄭樹華(1981-),男,福建武平人,上汽通用五菱汽車股份有限公司生產(chǎn)主管,CIP主管,生產(chǎn)計(jì)劃控制經(jīng)理,質(zhì)量工程師,助理工程師,研究方向:精益生產(chǎn)管理體系、生產(chǎn)計(jì)劃與控制管理、現(xiàn)場管理、績效管理及評估。