孟范祥 劉波林

摘要:文章首先闡述了大型集團(tuán)企業(yè)組織變革的特點,在以流程再造為基礎(chǔ)的模型、系統(tǒng)開放的組織變革模型的基礎(chǔ)上,對伯克—利特溫模型進(jìn)行了完善和改進(jìn),并以此清晰地分析了漢威公司的組織變革。

關(guān)鍵詞:大型集團(tuán)企業(yè);組織變革;伯克-利特溫模型;漢威公司

中圖分類號:F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1009-2374(2009)20-0101-02

組織變革本身是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程,近年來,學(xué)術(shù)界再次掀起了一股研究企業(yè)組織變革的浪潮,特別是對在全球化背景下如何進(jìn)行有效的組織變革的研究。

一、大型集團(tuán)企業(yè)組織變革的獨(dú)特性

(一)大型集團(tuán)企業(yè)的含義

國內(nèi)學(xué)者伍柏麟(1996)認(rèn)為“企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度民主發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母子關(guān)系為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種形式,由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體?！备鶕?jù)國家統(tǒng)計局的標(biāo)準(zhǔn),不同的行業(yè)如金融、服務(wù)、制造、郵電以及建筑等有不同的大型企業(yè)評判標(biāo)準(zhǔn)。平均來說,如果一家企業(yè)年銷售收入達(dá)到3億元或資產(chǎn)總額達(dá)到4億元、職工人數(shù)達(dá)到兩千人就可以歸類為大型企業(yè)。

因此本文所研究的大型集團(tuán)企業(yè)是以母子關(guān)系為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種形式,具有較高銷售收入、較大資產(chǎn)總額、眾多組織部門的經(jīng)濟(jì)組織。

(二)大型集團(tuán)企業(yè)組織變革的特點

通過對大型集團(tuán)含義的深入研究,大型集團(tuán)企業(yè)在組織變革方面有許多不同于中小型企業(yè)的特殊性,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1.組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化:由于大型集團(tuán)企業(yè)是以眾多法人企業(yè)組成的聯(lián)合體,它的管理跨度比單個企業(yè)要大得多。它的管理對象不是單個企業(yè),而是出于不同環(huán)境下的一群企業(yè),是具有社會性的企業(yè)聯(lián)合體。嚴(yán)格說來,大型集團(tuán)企業(yè)并不是一種企業(yè)內(nèi)部的組織模式,但又與公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān),如母公司在對一個或若干個子公司控股的同時,還存在事業(yè)部或直線職能管理單元,這就對大型集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提出了很高的要求,它必須能適應(yīng)大跨度的特點,組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜。

2.組織層次的區(qū)別:大型集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次性特征與中、小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次性特征具有很大的差異。國際上的企業(yè)集團(tuán)以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ),在組織結(jié)構(gòu)方面實行的是權(quán)責(zé)分明的層次結(jié)構(gòu),各層次之間通過股權(quán)控制、利益機(jī)制相互聯(lián)系和制約。母公司具有核心的權(quán)威,而其他成員企業(yè)在法律上地位是平等的,通常牽涉到不同法人之間的利益關(guān)系。而中、小型企業(yè)層次結(jié)構(gòu)多指一個法人企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式,而不像企業(yè)集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)那樣指的是集團(tuán)不同成員企業(yè)以及母公司或集團(tuán)總部和成員企業(yè)之間的層次關(guān)系。在單體企業(yè)的層次結(jié)構(gòu)中,不同層次之間大多是單純的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系,而大型集團(tuán)企業(yè)的層次之間的關(guān)系更加復(fù)雜。

大型集團(tuán)企業(yè)規(guī)模龐大、人員眾多,組織改革的牽涉面更廣,各方利益調(diào)整復(fù)雜,組織改革的難度大,組織變革中對利益格局影響力也更大,因而推動或阻礙組織變革的正反兩種力量之間的相互作用將是極其復(fù)雜的。

二、大型集團(tuán)企業(yè)組織變革模型應(yīng)用

利皮特(Lippitt),沃特森(Watson)及韋斯利(Wesley)在20世紀(jì)60年代提出計劃性變革模式,將組織變革模式擴(kuò)大為五個階段:發(fā)展變革需要、確定變革關(guān)系、厲行變革措施、維持穩(wěn)定變革及結(jié)束協(xié)助關(guān)系。

流程再造是一種組織變革模式,包括流程重新設(shè)計及其引發(fā)的一系列變革。以流程再造為中心的組織變革是指以現(xiàn)代信息技術(shù)為平臺,從流程再造入手,以提高企業(yè)組織整體績效為目的的變革活動。流程再造是一次系統(tǒng)性的變革,作為一種組織變革模式,其主要內(nèi)容包括流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革、運(yùn)行機(jī)制設(shè)計、信息化建設(shè)和企業(yè)文化重塑。前三項工作構(gòu)成變革的核心內(nèi)容,后兩項工作為變革提供技術(shù)支持和文化保障,各方面的變革必須相互配合,才能夠保證組織變革達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

流程再造是在信息技術(shù)革命的背景下興起的,在信息化建設(shè)過程中,大型集團(tuán)企業(yè)需要花費(fèi)更大的人力和物力來推動組織變革的順利進(jìn)行,即大型集團(tuán)企業(yè)流程再造的過程更為艱難,往往需要管理層下很大決心,需要員工緊密地配合才能夠完成,其復(fù)雜的過程往往需要花費(fèi)更多的時間來完成。因此流程再造在大型集團(tuán)企業(yè)中應(yīng)用十分廣泛,而在一般企業(yè)的組織流程變革中往往不用大費(fèi)周折。

隨著人們對組織變革認(rèn)識的加深和外部環(huán)境變化的加快,組織變革模型也在不斷的改進(jìn)和完善。本文將重點介紹一個開放的組織結(jié)構(gòu)模型:伯克—利特溫模型,該模型是以利特溫和他的同事在20世紀(jì)60年代后半期進(jìn)行的組織氣氛研究為基礎(chǔ)的。

通過清晰的界定業(yè)務(wù)之間相互協(xié)調(diào)和依賴的方式,共同完成整體的目標(biāo),重點是得到整體的協(xié)調(diào)效應(yīng),而不是通過僅僅優(yōu)化單個業(yè)務(wù)的業(yè)績得到。

三、基于漢威公司組織變革的模型分析

(一)伯克—利特溫組織變革拓展模型

本文對伯克—利特溫模型進(jìn)一步完善,針對目前討論較多,對集團(tuán)影響較大的動力和阻力問題,從而構(gòu)建出大型集團(tuán)企業(yè)組織變革的伯克—利特溫拓展模型。和原模型相比,該模型較為復(fù)雜,不太適合中小企業(yè)組織變革得分析,但卻能比較全面的分析大型集團(tuán)企業(yè)的組織變革。這里運(yùn)用前述理論和伯克-利特溫組織變革拓展模型對漢威公司組織變革進(jìn)行全面分析。

(二)漢威公司組織變革的模型分析

1.漢威公司簡介。漢威公司是一家大型跨國集團(tuán)企業(yè),是全球500強(qiáng)企業(yè)之一。在中國已經(jīng)相繼建立兼并了十幾家企業(yè),隨著其在全球市場的擴(kuò)張,公司組織規(guī)模迅速擴(kuò)大,產(chǎn)品多元化程度也越來越高。由于其組織管理系統(tǒng)已不能滿足現(xiàn)實的需要,迫使?jié)h威公司必須要轉(zhuǎn)變其內(nèi)部管理流程,加強(qiáng)控制力度,提高整個組織系統(tǒng)內(nèi)的合作共享水平,整合資源來提高競爭力。

公司的基本組織結(jié)構(gòu)是多部門的事業(yè)部制結(jié)構(gòu),它有如下的特點:第一,在各個事業(yè)部內(nèi)部,具有相似產(chǎn)品或技術(shù)的部門進(jìn)行結(jié)構(gòu)整合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),但不同事業(yè)部之間基本不存在聯(lián)系;第二,總部最重要的職能是戰(zhàn)略控制,有助于總裁對各事業(yè)部的戰(zhàn)略實施的控制;第三,每個事業(yè)部是一個公司總部控制下的利潤中心,實行全面預(yù)算管理;第四,各具體業(yè)務(wù)部只需接受事業(yè)部的執(zhí)行官而不是總部人員的戰(zhàn)略指導(dǎo),公司總部員工對于事業(yè)部主要是顧問作用,但并不直接介入到產(chǎn)品戰(zhàn)略中去。

2.組織變革模型分析。下面用伯克—利特溫組織變革拓展模型分析漢威公司的組織變革。(1)外部環(huán)境。外部環(huán)境是組織變革首先應(yīng)該考慮的問題,從模型中和漢威公司的實踐中,可以看出外部環(huán)境是組織變革的外部動因。和它直接相連的互相影響的因素有管理實踐、系統(tǒng)(方針和程序)、領(lǐng)導(dǎo)、個人和組織績效。而漢威公司正是領(lǐng)導(dǎo)層意識到外部環(huán)境變化的壓力,從集團(tuán)使命和戰(zhàn)略出發(fā),提高個人和組織績效為目的,在管理實踐中尋求組織變革。(2)領(lǐng)導(dǎo)。整個組織的活動都離不開領(lǐng)導(dǎo),這樣才能把變革的意愿輸送下去,漢威的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊深刻意識到這個問題,在任何時候都表明對變革堅決支持的態(tài)度。漢威公司的實踐證明能否最終克服變革阻力,最關(guān)鍵還是看領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的魄力和決心。漢威公司在這一點上是有深切體會的,因為前任公司總裁的優(yōu)柔寡斷,延誤了公司的變革進(jìn)程,直到2001年換了新總裁才使公司真正走上了變革之路。(3)使命和戰(zhàn)略。漢威的使命和戰(zhàn)略主要是全球市場的多元化擴(kuò)張,組織規(guī)模隨之迅速擴(kuò)大。它涉及到了組織的一切方面,其目的、存在的原因以及主要目標(biāo)和組織變革密切相關(guān)。漢威公司正是在全球擴(kuò)張的過程中發(fā)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)沒有完全體現(xiàn)出來,于是重新審視其組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)問題,進(jìn)而發(fā)動了計劃型的變革?？梢哉f戰(zhàn)略是變革的基礎(chǔ),企業(yè)需要發(fā)展,發(fā)展就要制定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的改變必然導(dǎo)致組織變革的發(fā)生。(4)結(jié)構(gòu)。對漢威公司而言,隨著規(guī)模的國際化擴(kuò)張,其最大的結(jié)構(gòu)問題是就整合被收購的公司,因為處于不同經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)背景下的公司,其結(jié)構(gòu)的整合很困難,也很重要。組織結(jié)構(gòu)的成功變革是漢威公司組織變革取得成功的重要保障。(5)管理實踐。管理實踐是指管理者為貫徹組織戰(zhàn)略每個工作日要做的事,可見,它源于領(lǐng)導(dǎo)層,并受外界環(huán)境的影響。在漢威公司中管理實踐的例子不勝枚舉,比如,兩個不同的領(lǐng)導(dǎo)同等地鼓勵直接報告和合作,但是每個人的行為和細(xì)節(jié)上的做法不同。在變革的管理中,一個管理者可能進(jìn)行鞭策,另一位管理者可能利用十分積極的批評并“在后背上輕拍”,管理實踐越來越受管理者的重視,在組織變革中發(fā)揮的作用也日趨重要。

四、結(jié)語

本文在闡述大型集團(tuán)企業(yè)組織變革的特點和三種組織變革模型的基礎(chǔ)上,針對目前討論較多,對集團(tuán)影響較大的動力和阻力問題,對伯克—利特溫模型進(jìn)行了完善和改進(jìn),并以此清晰地分析了漢威公司的組織變革,為大型集團(tuán)企業(yè)的組織變革提供了建設(shè)性的理論和實踐支持。

隨著信息技術(shù)的突飛猛進(jìn),競爭趨勢的加劇以及人們思想觀念、價值取向的巨大變化等,未來大型集團(tuán)企業(yè)會是什么樣的形態(tài),是產(chǎn)生一種新的主流的組織形態(tài),還是會產(chǎn)生多元化的組織格局? 這將對大型集團(tuán)企業(yè)組織變革理論及應(yīng)用研究提出新的問題、產(chǎn)生新的研究需求,這需要廣大組織理論工作者和大型集團(tuán)企業(yè)的管理人員共同迎接新的挑戰(zhàn)。

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作者簡介:孟范祥(1962-)男,山東人,北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院博士生,研究方向:企業(yè)組織、企業(yè)物流管理;劉波林(1986-),男,湖北人,北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院碩士,研究方向:企業(yè)物流管理、物流系統(tǒng)分析。