●吳昊 王華

一、組織創(chuàng)新三角的提出

一直以來，組織創(chuàng)新是學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的熱門話題之一，它甚至被描述成一種帶有些許奇幻色彩的東西。組織創(chuàng)新既可以是一種新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)，也可以是一種新的管理實踐；既可以產(chǎn)生于組織內(nèi)部，也可以來自外部；既包括了新觀點的產(chǎn)生，也包括了新觀點被采納，被執(zhí)行的過程(Damanpour，1991，1992)。隨著全球化帶來的激烈競爭，更多的人意識到組織創(chuàng)新不僅是組織成長和財富創(chuàng)造的重要條件（Ireland，Hitt，Camo，&Sexton，2001），而且是組織長期生存和取得成功的關(guān)鍵因素（García-Morales，Llorens-Montes，&Verdú-Jover，2006）。

西方學(xué)者的研究經(jīng)歷了從個體層面因素到組織層面因素的轉(zhuǎn)變過程，并認(rèn)為組織層面的因素對組織創(chuàng)新有更為深遠(yuǎn)的影響。實際上，眾多影響組織創(chuàng)新的因素可以歸納為組織結(jié)構(gòu)、組織文化以及組織的管理特征三個方面，并構(gòu)成了組織創(chuàng)新三角（如圖1）。其中，組織結(jié)構(gòu)和管理特征是推動組織創(chuàng)新的基礎(chǔ)力量。前者提供“硬件”支持，如合理化人員配備、減少組織層級、降低正規(guī)化的程度、讓權(quán)利下移；而后者則提供“軟件”支持，如鼓勵員工參與、促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的合作和交流、并及時采取有效行動。組織文化是產(chǎn)生組織創(chuàng)新的引導(dǎo)力量，它使得員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一。如果缺少組織結(jié)構(gòu)和管理特征，組織創(chuàng)新是無源之水，而缺少了文化引導(dǎo)，則會迷失方向。

二、組織創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)性分析

（一）組織結(jié)構(gòu)對組織創(chuàng)新的影響

1.差異化

擁有差異化人員配置的組織鼓勵不同技術(shù)或?qū)I(yè)背景的人進(jìn)行合作完成工作。在3M公司，差異化的創(chuàng)新隊伍發(fā)揮了重要的作用。一個創(chuàng)新小組的成員至少包括技術(shù)人員、生產(chǎn)制造人員、營銷人員、業(yè)務(wù)人員或財務(wù)人員，而且全都是專職的。因為創(chuàng)新不是一個人拍腦瓜就能實現(xiàn)的，多樣化的知識為創(chuàng)新的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)，不同觀點的交叉、沖突、碰撞和發(fā)展，則防止了獨裁觀念的產(chǎn)生（Miller，F(xiàn)ern，&Cardinal，2007）。

2.分權(quán)化

分權(quán)化的組織會鼓勵員工參與、自由交流信息，使組織成員產(chǎn)生更高的組織承諾（Lapierre&Giroux，2003）。Kelly Springfield輪胎公司前總裁費德勒曾說過，“連細(xì)微小事也要指示員工該怎么做的經(jīng)理們最終只造就一幫庸人。因為有才之輩都不會甘于受控”，讓員工們按自己的個性行事是解放他們的創(chuàng)造力，應(yīng)該鼓勵員工“照他們的方式而不是照上司的方式行事”。松下公司也非常重視分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。2003年，公司對其在華企業(yè)進(jìn)行了重組，對應(yīng)日本總部的14大事業(yè)部，松下（中國）也成立相應(yīng)的事業(yè)分社，將各項相關(guān)權(quán)力由總部下放到松下（中國），由其對松下在華事務(wù)全面行使管理權(quán)力并承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任和風(fēng)險，從而走出了公司全球戰(zhàn)略調(diào)整的重大一步。

3.正規(guī)化

很多研究認(rèn)為，正規(guī)化與組織創(chuàng)新是負(fù)向關(guān)系（Aiken&Hage，1971），而低正規(guī)化會促進(jìn)開放性和角色之間的靈活性（Zaltman，Duncan，&Holbek，1973），這一理念被Google公司所采納。企業(yè)管理者認(rèn)為，既然一個高度正規(guī)化的組織可能不利于保持活力和不斷創(chuàng)新，那么應(yīng)嘗試建立小規(guī)模的創(chuàng)意隊伍。Google的副總裁梅耶曾說，“當(dāng)有6名工程師時，你可以選擇組建一個6人小組或兩個3人小組，我們寧可選擇后者。”

4.縱向?qū)蛹?/p>

企業(yè)的縱向?qū)蛹壨鶗S規(guī)模擴(kuò)大而不斷增多，這為溝通帶來困難，也阻滯了新觀點的出現(xiàn)（Hull&Hage，1982）。德魯克認(rèn)為，組織應(yīng)盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈。組織扁平化雖然表現(xiàn)為管理層級的削減，但本質(zhì)上是為了增強(qiáng)組織對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性，發(fā)掘員工的創(chuàng)造力。GE的前總裁杰克·韋爾奇就是組織扁平化的積極倡導(dǎo)者。他推行的“無邊界行動”和“零管理層”變革，打破了行業(yè)、部門各負(fù)其責(zé)的傳統(tǒng)，使公司從原來的24-26個層級縮減為5-6層級，并成功躍升為全美利潤率最高的公司之一。

（二）組織文化對組織創(chuàng)新的影響

Hay Group全球總裁莫瑞在中國舉辦的“創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)力”論壇上指出，“創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，我們更強(qiáng)調(diào)運用領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新的組織文化，使得優(yōu)秀的人才之間能夠有效協(xié)作，達(dá)到創(chuàng)新的結(jié)果?！眱?yōu)秀的企業(yè)有必要將創(chuàng)新明確寫入企業(yè)文化。例如，體現(xiàn)以人為本管理精神的“惠普之道”，其七大核心價值理論的第五題條便是“我們專注有意義的創(chuàng)新”；Intel將“追求創(chuàng)新”作為其企業(yè)文化的關(guān)鍵詞等。

1.目標(biāo)和愿景

當(dāng)組織目標(biāo)和愿景是清晰、可實現(xiàn)的，則會促進(jìn)組織創(chuàng)新（Amabile，et al.1996）。以 Google為例，公司將目標(biāo)設(shè)定成為一個信息搜索引擎，在信息整合和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中積極投入研發(fā)力量，最終成為一個成功的企業(yè)。與目標(biāo)相比，企業(yè)愿景更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長期愿望及未來前景，體現(xiàn)組織永恒的追求，比如蘋果“讓每人擁有一臺計算機(jī)”；索尼“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”等。讓員工分享企業(yè)的愿景，能讓其更好地理解組織創(chuàng)新的目的，也有助于形成一種通用的創(chuàng)新性思維導(dǎo)向。

2.市場導(dǎo)向

市場導(dǎo)向可以理解為某種層次的組織文化(Hurley&Hult，1998)。對市場導(dǎo)向最簡單的理解是以客戶為導(dǎo)向，通過適當(dāng)?shù)氖袌銮閳笫占谝粫r間把握客戶需求。微軟認(rèn)為，“了解客戶使用技術(shù)和信息的情況，并及時提供支持”是企業(yè)文化的核心內(nèi)涵之一。IBM也發(fā)現(xiàn)，客戶越發(fā)看重公司的創(chuàng)新行為。

客戶導(dǎo)向能夠在創(chuàng)造優(yōu)良客戶價值的戰(zhàn)略中發(fā)揮關(guān)鍵作用，但完全依賴于客戶導(dǎo)向會導(dǎo)致經(jīng)營戰(zhàn)略的不完整，而市場導(dǎo)向則是客戶導(dǎo)向與組織功能的有效協(xié)調(diào)。在市場導(dǎo)向下，組織要能處理好與客戶、合作者及競爭者關(guān)系，通過關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立以及對環(huán)境的審視，積極應(yīng)對市場變化（Day，1994）。蘋果公司在成功推出iPhone的4GB版之后，發(fā)現(xiàn)所有創(chuàng)新成果很快被對手模仿，于是又進(jìn)一步推出了8GB、16GB、3G和3GS版。公司這種“先客戶之憂而憂”的市場導(dǎo)向文化，令其以創(chuàng)新確保了自身的市場地位。

3.組織學(xué)習(xí)

組織學(xué)習(xí)與發(fā)展是組織創(chuàng)新的預(yù)測因素（簡兆權(quán)等，2008），它會使組織內(nèi)充滿新的觀點（Damanpour，1991），增強(qiáng)創(chuàng)造力及發(fā)現(xiàn)新機(jī)會的能力（Angle，1989）。豐田的體制性學(xué)習(xí)就是一個很好的例證。公司系統(tǒng)地整理其生產(chǎn)和創(chuàng)新過程中積累的知識，然后以有組織的系統(tǒng)學(xué)習(xí)讓每一位雇員來分享，這是其產(chǎn)品開發(fā)成功的六因素之一。組織學(xué)習(xí)也有利于提高員工和管理者解決問題的能力，尤其是在知識密集性產(chǎn)業(yè)中是組織一個可以持久的競爭優(yōu)勢來源。GE創(chuàng)辦了世界上第一所主要由公司建立的商業(yè)學(xué)?！狢rotonvile，除了對各級管理者和骨干員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，還倡導(dǎo)全員、全方位的非正式組織學(xué)習(xí)。在韋爾奇時代，GE每年用于教育與培訓(xùn)項目的資金多達(dá)5億美元，造就了一大批高素質(zhì)的管理者和員工。當(dāng)然，真正優(yōu)秀的企業(yè)不僅學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗，也吸取失敗教訓(xùn)。無論是微軟內(nèi)部流傳的名言“失敗是成功的一種需要”，還是3M堅信的“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)只青蛙接吻”，都體現(xiàn)了企業(yè)對失敗的寬容和理解。

（三）組織管理特征對組織創(chuàng)新的影響

1.員工參與

員工參與有助于組織創(chuàng)新。Google內(nèi)部建立了擁有評比和排序機(jī)制的“點子庫”，員工們將自己想到的產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)意放到“點子庫”里，由其他員工投票評選。公司從“點子排行榜”中選出未來的研發(fā)方向，并根據(jù)每個“點子”受歡迎的程度決定該項目的規(guī)模和重要性。在評價和篩選點子的過程中，員工們分享了不同功能角度的觀點和信息，也形成了有益于創(chuàng)新的氛圍（Miller et al.，2007）。此外，員工的參與程度還體現(xiàn)在決策制定環(huán)節(jié)。因為參與決策的制定促進(jìn)了信息的流動和上下層級之間的溝通（Thompson，1965）。對 Google的每個具體項目而言，工程師們不僅可以在“點子庫”中用手投票，還可以直接用“腳”投票，即親身參與到該項目的研究與開發(fā)中去，擁有充分的決策權(quán)。

2.組織內(nèi)部的支持與合作

支持與合作可以理解為組織鼓勵和培育員工完成某一想法或觀點，這對員工是一種信號，即他們是有價值的，從而促使他們更多地關(guān)心對組織有利的創(chuàng)新（Lale Gumusluoglu&Arzu Ilsev，2009）。組織對員工的支持可以通過很多種途徑體現(xiàn)出來。3M公司給工程師15%的時間來從事自己感興趣的研究工作；Google則給工程師20%的自由時間。公司在電視屏幕上不斷滾動的、用于顯示全球搜索狀況的地球儀就是一位印度裔工程師在自由時間設(shè)計的。3M公司還為員工設(shè)立了支持創(chuàng)新的起源基金，支持其開發(fā)創(chuàng)新的解決方案，并承擔(dān)創(chuàng)新失敗的風(fēng)險。

此外，支持和合作還可被視為是組織成員之間的信任表現(xiàn)（Ekvall，1996）。通過團(tuán)隊合作減少恐懼，也激發(fā)新觀點和容納可能的創(chuàng)新風(fēng)險（Scott&Bruce，1994）。飛利浦公司曾有心臟復(fù)蘇機(jī)和家庭醫(yī)療保健產(chǎn)品兩條獨立的產(chǎn)品線，并分別針對醫(yī)院客戶和家庭客戶。但隨著兩個產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人的經(jīng)常開會研究，發(fā)現(xiàn)客戶群是可以“變通”的，且兩條產(chǎn)品線也可以“整合”，于是心臟復(fù)蘇機(jī)走進(jìn)了許多家庭。

3.組織的積極行動

積極行動是產(chǎn)生于組織戰(zhàn)略和策略中的一種能力和表現(xiàn)，它使得組織采取積極的、技術(shù)上或管理上的措施去處理問題（García-Morales et al.，2006）。事實證明，成功創(chuàng)新的組織往往也是積極的實踐者。執(zhí)行意味著把整個資源配備好，要有相應(yīng)資金的投入、相應(yīng)的服務(wù)器、相應(yīng)的帶寬和相應(yīng)的人員去管理。著名的Google News其實源自一位工程師的“靈機(jī)一動”。他希望看到最熱門的新聞，但又不滿意門戶網(wǎng)站編輯的篩選結(jié)果。有了想法之后，他立刻親自動手，于是出現(xiàn)了由軟件自動編選、排序的“新聞中心”。

三、對我國企業(yè)的啟示

兩方企業(yè)組織創(chuàng)新之角的大量成功實踐，給我國企業(yè)創(chuàng)新以深刻的啟迪。

1.以組織文化引領(lǐng)創(chuàng)新。我國企業(yè)要在激烈的競爭中贏得優(yōu)勢，就必須跳出傳統(tǒng)文化和思維習(xí)慣的約束，營造一種有益于創(chuàng)新的文化。例如，華為將創(chuàng)新解釋為“以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案”。最近發(fā)展迅速的百度的核心價值是為人們提供最便捷的信息獲取方式。在這一核心價值指引下，百度積極追求更好的搜索技術(shù)和給網(wǎng)民帶來最好的搜索體驗，于是“百度百科”、“百度地圖”等搜索產(chǎn)品應(yīng)運而生。此外，阿里巴巴、網(wǎng)易等一批新興企業(yè)的成功本身也是文化創(chuàng)新的成功。

2.以組織結(jié)構(gòu)支持創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的官僚體制，建立靈活的組織結(jié)構(gòu)。以華為為例，其所在的通信行業(yè)3個月就會產(chǎn)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新，臨時事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)是公司應(yīng)對技術(shù)和市場變化的法寶之一。華為在GSM領(lǐng)域推出面向3G的解決方案時，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，迅速組織部分市場營銷和推廣人員以及技術(shù)創(chuàng)新人員建立起一個事業(yè)部，支持這項創(chuàng)新的運營工作。阿里巴巴為了鼓勵創(chuàng)新，甚至成立了由各部門總監(jiān)組成的產(chǎn)品委員會，接受每個員工直接遞交的創(chuàng)新創(chuàng)意，并且負(fù)責(zé)評估。

3.以組織管理促進(jìn)創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅來自企業(yè)管理層的帶動，更需要普通員工的參與。所以，管理者一方面要注重對員工創(chuàng)新的支持和鼓勵，為其創(chuàng)新提供“實驗平臺”，另一方面要注重創(chuàng)意的執(zhí)行。柳傳志在評價聯(lián)想成功的經(jīng)驗時就曾強(qiáng)調(diào)，是強(qiáng)大的執(zhí)行力讓“聯(lián)想人”的夢想變成了現(xiàn)實。

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