●劉川

隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長和發(fā)展，我國企業(yè)加快了國際化進(jìn)程，跨國人力資源管理中的一些問題逐漸顯現(xiàn)出來。其中，外派人員的回任問題往往使企業(yè)和外派員工雙方陷入困境。目前，不論在國有國際化公司還是民營跨國企業(yè)都在為此尋求解決之道。

一、案例：外派員工回任管理困境

案例一：武先生的難題

武先生是一家國有國際工程公司的人力資源總監(jiān)。公司前身是成立于二十世紀(jì)五十年代的國內(nèi)百強(qiáng)企業(yè)——某海外建設(shè)工程總公司的海外業(yè)務(wù)部。公司獨(dú)立注冊于2004年，近年來業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，至2008年底銷售額超過百億元人民幣，2009年新簽合同約60億美元，目前在全球45個(gè)國家和地區(qū)有200多個(gè)在建項(xiàng)目。公司員工總數(shù)360多人，其中長期駐外員工在50%左右，不長期連續(xù)駐外但是經(jīng)常海外出差的員工（公司稱為“空中飛人”）大約有100多人。

最近讓武先生大傷腦筋的就是關(guān)于外派人員的回任問題。公司員工外派的主要區(qū)域都屬于亞非拉國家，生活和工作環(huán)境比國內(nèi)艱苦，外派員工的家屬基本不愿同往，外派員工在海外工作5-10年左右，往往出于工作-家庭平衡、子女教育等方面的原因申請回任。由于公司是國際工程公司，沒有國內(nèi)業(yè)務(wù)，公司很難給回任后的外派員工提供與其在外派期間職級相當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫唬厝魏笾荒鼙日障嗤募墑e安排一個(gè)虛職，但對公司業(yè)務(wù)的涉入和貢獻(xiàn)與海外工作期間相差很大。而且這樣的工作安排對今后陸續(xù)回任的外派員工們來說也難以復(fù)制，因?yàn)楣驹趪鴥?nèi)的空缺崗位數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了回任員工的需要。

公司較早一批駐外員工已駐外七、八年時(shí)間，公司即將面臨第一批回任員工潮。即使只有五分之一到四分之一的員工回任，公司也難以立即解決他們的崗位、工作內(nèi)容等問題。但如果不批準(zhǔn)外派員工回任申請，讓外派員工在外派崗位上工作至退休也不現(xiàn)實(shí)。如果找不到好的解決方案，不但會(huì)造成回任員工的流失，而且會(huì)對未來員工外派產(chǎn)生消極影響。

案例二：回任即待崗？

楊先生2002年應(yīng)聘進(jìn)入一家民營的跨國集團(tuán)公司，進(jìn)入公司不久就被外派到非洲進(jìn)行市場開發(fā)，曾經(jīng)歷任國際營銷集團(tuán)副總經(jīng)理、洲際平臺(tái)市場總監(jiān)、洲際平臺(tái)董事總經(jīng)理等職務(wù)，在非洲各國完成了生產(chǎn)基地建設(shè)和營銷渠道構(gòu)建，并曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)公司內(nèi)全球銷售業(yè)績第一的佳績。

長期駐外六年后，楊先生申請回任。回任后,他發(fā)現(xiàn)公司沒有給自己安排合適的崗位，而是暫時(shí)待崗一段時(shí)間。想到六年開拓非洲市場的艱苦和為公司做出的貢獻(xiàn)，待崗顯然不在楊先生的心理預(yù)期之中。他想找之前其他外派回任員工溝通交流一下，但是發(fā)現(xiàn)他們大多數(shù)已經(jīng)離職。

待崗2個(gè)月后，楊先生也辭職離開了公司。辭職后多次應(yīng)聘，但工作機(jī)會(huì)仍然需要長期外派工作，而且特別希望將他外派到他所熟悉的非洲市場。楊先生再次陷入職業(yè)選擇的困境。

上述兩個(gè)案例是我國企業(yè)國際化過程中人力資源管理的現(xiàn)實(shí)縮影，引發(fā)我們對外派員工回任管理困境的思考。

二、我國企業(yè)員工回任困境及原因

回任（repatriation）又稱歸國，作為外派（expatriation）的最后一個(gè)階段，是指外派員工結(jié)束在海外的工作，返回母國、母公司工作、生活的過程。對企業(yè)來說，員工回任問題處于矛盾狀態(tài)：一方面期望員工能夠服從組織戰(zhàn)略的需要來決定外派與回任時(shí)間，另一方面企業(yè)管理倫理使企業(yè)不可能僅考慮單方面的要求?；厝魏?，企業(yè)如果不能妥善安排回任員工的崗位，就又會(huì)面臨回任員工去留的兩難困境——員工流失帶走的是企業(yè)對其長期的人力資本投資，以及員工在外派工作期間積累的技能、經(jīng)驗(yàn)等組織知識(shí)資產(chǎn)；員工留職對企業(yè)現(xiàn)有人力資源配置系統(tǒng)平衡是個(gè)挑戰(zhàn)。對個(gè)人來講，外派員工回任后不但需要在財(cái)務(wù)預(yù)期、返文化沖擊等方面進(jìn)行自我強(qiáng)制調(diào)整，更主要的是面臨著職業(yè)生涯的斷點(diǎn)危機(jī)。從企業(yè)和個(gè)人雙方角度來看，員工回任后在組織內(nèi)的職業(yè)定位和職業(yè)發(fā)展都是至關(guān)重要的問題。因此，上述兩案例中，無論是人力資源總監(jiān)的難題還是楊先生的困境，都需要首先從企業(yè)方面尋求解決方案。

盡管很多研究者將返文化沖擊和財(cái)務(wù)壓力作為回任后的最大問題，但事實(shí)上回任后與工作相關(guān)的問題是回任管理最重要的方面，這在我國企業(yè)中尤其突出。企業(yè)產(chǎn)生員工回任管理困境的原因主要在于三個(gè)方面：一是企業(yè)所處的國際化階段的制約；二是企業(yè)缺乏全局性戰(zhàn)略；三是人力資源職能的戰(zhàn)略支持能力不足。

正如案例一中武先生所在公司的情況，我國企業(yè)國際化還處于初級階段，大多數(shù)走出去的外向型企業(yè)仍集中于亞非拉等中等及以下不發(fā)達(dá)國家，進(jìn)入歐美國家的比較少。因此，類似武先生公司的外派員工缺乏在不同國家地區(qū)崗位輪換的動(dòng)力和意愿，而選擇申請回任。

另一方面，類似案例一中的國際工程公司，企業(yè)將國際化基本等同于“海外化”，而沒有將本國業(yè)務(wù)發(fā)展納入到國際化的全局戰(zhàn)略中，這是回任崗位稀缺的直接原因。

而武先生所在的人力資源部門，在人力資源政策、具體的管理流程方面暴露出對企業(yè)戰(zhàn)略支持職能的嚴(yán)重缺失。迅速發(fā)展的海外業(yè)務(wù)使企業(yè)在外派員工時(shí)還沒有建立完整的外派管理制度，甚至還沒有想到員工回任及可能帶來的困境。

在回任員工個(gè)人方面，職業(yè)斷點(diǎn)危機(jī)的主要原因在于對個(gè)人身份認(rèn)知的問題。在外派與回任過程中，對于自身國際化人才的身份認(rèn)知對今后的職業(yè)生涯發(fā)展非常重要。案例二中楊先生的困境，可以說前期原因在于企業(yè)，后期職業(yè)斷點(diǎn)危機(jī)的原因在于他自身對于身份認(rèn)知的模糊。

三、外派回任的相關(guān)研究借鑒

外派回任問題在各國普遍存在。國外關(guān)于外派回任問題的研究始于20世紀(jì)80年代，伴隨著跨國公司的全球戰(zhàn)略實(shí)施而逐步深入，目前在國際人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理的研究中都占有一席之地。國外學(xué)者對于回任問題的研究主要包括回任員工面臨的沖擊、回任適應(yīng)與調(diào)整、回任問題產(chǎn)生的原因及應(yīng)對回任問題的策略等幾個(gè)方面。

在回任員工面臨的沖擊方面，一些研究認(rèn)為員工在回任時(shí)可能會(huì)經(jīng)歷到“返文化沖擊”（Orkin，1998），以及可支配收入減少的財(cái)務(wù)問題、失去原有的社會(huì)地位問題、生活形態(tài)改變的問題（Harvey，1982；1989）。另外，回任員工也會(huì)憂慮企業(yè)對其職位沒有合適的安排。由于職業(yè)生涯規(guī)劃不良，回任后員工通常處于一個(gè)“等待狀態(tài)”，等待被公司安排到有空缺的位置，而不去考慮員工的個(gè)人經(jīng)歷、能力、資歷和需求（Baughn，1995；Harvey，1982；1989）。除了回任員工自身，家人也同樣經(jīng)歷再適應(yīng)的困難，家庭的適應(yīng)困難通常都會(huì)擴(kuò)大回任者在回任時(shí)所面對的問題（Harvey，1982；1989）。許多回任員工的新工作和外派時(shí)的工作相比缺乏自主性、實(shí)質(zhì)性職權(quán)以及重要性（Black 等 ，1992a；Gomez-Mejia&Balkin，1987；Harvey，1982；Kendall，1981）。很多研究都發(fā)現(xiàn)回任員工對回任程序的滿意度并不高（Alder，1997；Baughn，1995；Black，1992，Gomez -Mejia&Balkin，1987；Harvey，1989；O’Boyle，1989；Stroh 等，1998）。

Black等人（1992）對回任適應(yīng)提出了完整的概念性架構(gòu)圖，他們將員工對回任的預(yù)期作為中介變量，探討了回任預(yù)期心理對于回任適應(yīng)的影響。Harvey（1989）對美國175家企業(yè)作調(diào)查，發(fā)現(xiàn)除了對回任員工提供生涯路徑的相關(guān)咨詢以及給予一些財(cái)務(wù)性補(bǔ)助外，很少提供對回任員工心理方面的再適應(yīng)咨詢，也沒有把回任者安排在最適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，因此大部分美國企業(yè)的回任程序都被學(xué)者們認(rèn)為沒有效率（Harris，1989；Tung，1988）。

Harvey（1989）將回任可能遇到的潛在問題進(jìn)行了整理。Forster（1994）的研究也指出，有63%的回任員工認(rèn)為前程發(fā)展和就業(yè)問題是最在意的方面，回任人員所遇到的問題多數(shù)與工作本身有關(guān)?；厝魏笫スぷ魃系牡匚?、工作自主權(quán)，甚至被降職，嚴(yán)重影響到回任員工的再適應(yīng)，所以解決之道也要把重點(diǎn)放在企業(yè)的工作安排上。

Caligiuri和Lazarova（2000）整合了很多學(xué)者的研究，歸納出四個(gè)造成回任問題的主要原因：回任系統(tǒng)缺位、回任員工去留對組織的意義、不同類外派及回任管理未加區(qū)分、企業(yè)與外派員工的認(rèn)知偏差。他們也提出了一些可用于不同類型的回任員工的管理策略。

國內(nèi)關(guān)于外派員工管理的研究始于二十世紀(jì)九十年代，對回任的研究還不太多。邱立成、成澤宇（1999）研究指出外派員工歸國后主要面臨的三個(gè)問題，即財(cái)務(wù)壓力、重新適應(yīng)母國的工作環(huán)境和組織文化、外派員工家人及家庭要重新適應(yīng)母國的生活環(huán)境和文化，并指出解決歸國問題的主要對策是做好外派人員的職業(yè)計(jì)劃。一些研究表明外派員工回任調(diào)整的失敗率很高（李向民等，2008；王燁，2009；李平、張萍，2008），給出了外派歸國人員的相應(yīng)管理建議。

四、標(biāo)桿企業(yè)外派人員回任管理實(shí)踐

在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，很多跨國公司都踐行了員工外派與回任的管理活動(dòng)。

日本公司外派員工數(shù)量很大。日本本田汽車公司在外派員工任務(wù)完成前6個(gè)月,公司總部即開始考慮外派員工的再安排問題,以尋求與外派員工能力相匹配的職位。同時(shí),還為外派任務(wù)完成后回國的員工舉行歡迎會(huì)暨報(bào)告會(huì),一方面對外派員工工作成績表示尊重和肯定,激發(fā)其對企業(yè)的忠誠感；另一方面則期望從外派工作中獲取經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)。由于本田公司制定了一體化的外派人才發(fā)展戰(zhàn)略，外派任務(wù)完成后回任員工的離職率低于5%。

美國在二戰(zhàn)以后企業(yè)外派員工的數(shù)量也急劇上升。在20世紀(jì)90年代，大約有15萬名以上的美國管理人員在海外為美國公司工作。Unlock公司是一家大型天然氣生產(chǎn)企業(yè),其外派員工歸國后需參加為期一周的集訓(xùn)。在集訓(xùn)中,回任員工提出自己歸國后遇到的種種不適應(yīng)和困難,進(jìn)而通過看以往歸國人才的經(jīng)驗(yàn)錄像并輔以一定的課堂討論,達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的目的。公司內(nèi)部還專門創(chuàng)辦了歸國員工期刊,集中刊登外派人才歸國后所遇到的困難和不同的解決方式,以便大家交流經(jīng)驗(yàn),盡快適應(yīng)母國的生活和工作。

美國AT&T公司有正式的外派運(yùn)作方式，在員工外派期間，公司讓外派人員定期回國開會(huì)。在員工回國前半年，公司會(huì)指派心理學(xué)者和人力資源部員工到外派當(dāng)?shù)厝f(xié)助員工家人回國，除了為員工回國后的工作鋪路，也協(xié)助打點(diǎn)搬家、小孩轉(zhuǎn)學(xué)等事宜。如果員工回國后半年不辭職，公司還會(huì)頒發(fā)獎(jiǎng)金以資鼓勵(lì)。

我國臺(tái)灣地區(qū)的員工外派管理也值得研究。隨著臺(tái)資企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)遍布各發(fā)展中國家及中國大陸地區(qū)，臺(tái)灣企業(yè)的外派人員管理也是日漸復(fù)雜。臺(tái)灣宏基公司和福特六和公司在外派員工回任的半年前就會(huì)開始規(guī)劃，找出公司內(nèi)的職位空缺，看應(yīng)該如何調(diào)整職位。其中宏基是結(jié)合回任者的海外經(jīng)歷、公司整體發(fā)展、個(gè)人意愿而做出安排；福特六和公司則是依據(jù)員工海外升遷后的職等作職位安排。

五、我國企業(yè)員工回任管理突破路徑

根據(jù)國內(nèi)外已有的研究和一些企業(yè)的成功回任管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國大多數(shù)國際化企業(yè)的現(xiàn)狀，企業(yè)可以考慮以下回任管理的綜合策略（見圖1），幫助類似武先生的公司和象楊先生一樣的回任員工走出困境。

1.企業(yè)要制定真正的全球化戰(zhàn)略。鑒于我國企業(yè)“走出去戰(zhàn)略”的路徑和所處階段，企業(yè)外派回任管理問題具有獨(dú)特的特點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該將全球化的概念理解得更深一些，不僅是形式上的國際化，還應(yīng)構(gòu)建有生命力的有機(jī)組織體系。在業(yè)務(wù)的發(fā)展上，企業(yè)要做好兩方面工作：一是國內(nèi)要有專業(yè)化團(tuán)隊(duì)承擔(dān)起海外戰(zhàn)略決策、市場研究等職能，二是國內(nèi)業(yè)務(wù)要與海外業(yè)務(wù)形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。這樣的戰(zhàn)略下，外派員工才有更多的全球輪崗機(jī)會(huì)和回任發(fā)揮所長的空間。

2.企業(yè)要打造重視員工國際化經(jīng)驗(yàn)和員工忠誠度的企業(yè)文化。外派員工的國際化經(jīng)驗(yàn)是其他企業(yè)難以模仿的有價(jià)值的稀缺資源，如果回任員工的人力資本和價(jià)值在企業(yè)中被低估，不但這些優(yōu)勢難以發(fā)揮，而且隨著可能的稀缺資源流失使企業(yè)的溢出損失更大。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將外派回任員工視為企業(yè)寶貴的資產(chǎn)，形成重視員工國際化經(jīng)驗(yàn)的文化氛圍，從制度建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等各個(gè)方面具體體現(xiàn)和詮釋企業(yè)文化。從日本回任管理的經(jīng)驗(yàn)來看，對企業(yè)忠誠度高使員工在工作中更傾向于服從組織的需要和安排。打造以員工為本、重視員工國際化經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)文化，對于提高員工的忠誠度有直接影響。

3.企業(yè)要建立包括回任管理在內(nèi)的整體外派管理制度、政策和流程。員工回任管理并不是人力資源管理中孤立的一個(gè)模塊，它和外派政策、薪酬體系、績效評估、培訓(xùn)和職業(yè)生涯管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都緊密相連，它們是外派人員管理中環(huán)環(huán)相扣的整體，哪一環(huán)節(jié)缺失都會(huì)造成外派回任管理的困難。在員工外派之前就要對外派的類型進(jìn)行分析和區(qū)分，并且在公司的外派人才資源庫里進(jìn)行登錄。

4.完善溝通渠道。對于技術(shù)性、潛力性、策略性的外派，在外派之前應(yīng)有預(yù)先的崗位預(yù)留和安排；對于功能性的外派，要將外派后公司是否希望回任或者回任后可能的問題預(yù)先告知，以降低外派員工對未來回任后在晉升、職位等方面的心理預(yù)期。無論哪種類型外派，公司實(shí)事求是、誠實(shí)地與員工溝通都是十分重要的。這樣的結(jié)果，可以使員工減少對未來的模糊性和不確定性的擔(dān)憂，從而能夠?qū)M織和個(gè)人的適配有正確地判斷和比較現(xiàn)實(shí)的預(yù)期。外派前，組織主要與員工溝通外派政策、外派任務(wù)和類型以及公司期望；外派期間，公司可以通過網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部簡報(bào)（如newsletter）、要求員工定期回國述職或開會(huì)等方式讓外派員工即時(shí)了解公司的動(dòng)態(tài)和相關(guān)全球崗位輪換、職位空缺信息等；回任前3個(gè)月至半年期間，公司的人力資源部門、職業(yè)生涯管理部門會(huì)同業(yè)務(wù)直線部門上司、外派員工四方面應(yīng)該反復(fù)溝通，評價(jià)外派員工的業(yè)績，評估外派期間增值的人力資本對公司未來的影響，并了解外派員工個(gè)人的意愿，一起分析公司可提供的職位序列，共同制定一個(gè)切合實(shí)際的回任工作安排方案；回任后最初的幾個(gè)月，主要是向員工及家庭提供返文化沖擊的適應(yīng)性調(diào)整援助，在回任后6個(gè)月到2年期間，評估并調(diào)整至崗位與員工相匹配，而且可以發(fā)揮回任員工的國際經(jīng)驗(yàn)的狀態(tài)。

5.職業(yè)生涯規(guī)劃與管理。設(shè)立專門部門或人員進(jìn)行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，制定整體職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)規(guī)劃，在員工外派前后與回任前后的各個(gè)階段保持與員工和相關(guān)部門的協(xié)調(diào)溝通。如果企業(yè)一時(shí)間難以制定全員的職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)，也可以根據(jù)外派人才庫中對員工外派類型的不同區(qū)分，進(jìn)行有重點(diǎn)有順序的逐步建設(shè)。對于外派員工個(gè)體，企業(yè)應(yīng)注重引導(dǎo)和培訓(xùn)，逐步強(qiáng)化員工將自己視為一個(gè)國際化人才的自我意識(shí)，使他們有清晰的個(gè)人身份認(rèn)知和職業(yè)定位，以減少因身份認(rèn)知錯(cuò)位而可能帶來的職業(yè)危機(jī)。

6.制定回任標(biāo)準(zhǔn)和全球輪崗。有些情況企業(yè)從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略考慮，并不期望外派員工回任。這需要在外派任務(wù)之前制定詳細(xì)的回任標(biāo)準(zhǔn)，比如回任需要達(dá)到的外派年限、年齡參照點(diǎn)、績效評估辦法等，回任后與海外崗位對應(yīng)的職等、職級比照標(biāo)準(zhǔn)。在提倡全球輪崗的機(jī)制下，可以建立全球輪崗申請和競聘機(jī)制。企業(yè)也可考慮預(yù)留回任基金，結(jié)合回任人員的連續(xù)駐外年限、國別等，減緩回任后的財(cái)務(wù)壓力。對于可能將回任員工再次外派的企業(yè)來說，記錄并評價(jià)員工累積化的駐外貢獻(xiàn)，輔以相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，是可行之舉。

7.職簇、職等系統(tǒng)構(gòu)建和動(dòng)態(tài)平衡分析。人力資源部門應(yīng)該加強(qiáng)職簇、職等的系統(tǒng)構(gòu)建，在公司業(yè)務(wù)既定的前提下，將幕僚制的嘗試在職簇里正式確立起來，與潛力性外派和策略性外派等類型已有明確的預(yù)留職位不同，技術(shù)性外派更多的情況是回到外派前的部門，而職等按照海外崗位的級別對應(yīng)于國內(nèi)職等序列；功能性外派就可能更多地轉(zhuǎn)而做幕僚、咨詢、國際培訓(xùn)等工作。這類工作的職等設(shè)計(jì)，也應(yīng)根據(jù)海外工作職等和績效評估結(jié)果而建立對應(yīng)關(guān)系。甚至一些大的跨國公司，在幕僚、咨詢、國際培訓(xùn)類職簇發(fā)展成熟，內(nèi)部人力資本豐富的情況下，可以將此類工作擴(kuò)展至向組織外部提供專業(yè)服務(wù)，成為新增的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。職簇和職等系統(tǒng)構(gòu)建是個(gè)需要長期進(jìn)行動(dòng)態(tài)平衡分析的過程，依照公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和人力資本積累的具體情況而不斷調(diào)整，才能避免過于僵化，能夠靈活應(yīng)對回任管理中的實(shí)際情況。

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