文/瑾湖

作為華遠(yuǎn)物流的掌門(mén)人，馬駿一直以來(lái)都力求在行業(yè)內(nèi)樹(shù)立華遠(yuǎn)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)形象。

華遠(yuǎn)物流創(chuàng)建于2001年，起步于公路運(yùn)輸，經(jīng)過(guò)9年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為一家集公路陸運(yùn)、特種運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)與配送、第三方物流、國(guó)際貨代為一體的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，在全國(guó)的30個(gè)城市設(shè)有7個(gè)分（子）公司和23個(gè)辦事處。

近年來(lái)，華遠(yuǎn)物流的業(yè)務(wù)范圍急劇擴(kuò)大，企業(yè)實(shí)力也在不斷增加，并自2008年開(kāi)始躋身全國(guó)物流百?gòu)?qiáng)企業(yè)行列。然而，在企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，馬駿也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)今日的華遠(yuǎn)，企業(yè)亟需引入新的管理模式和激勵(lì)機(jī)制。

馬駿決定在華遠(yuǎn)實(shí)行績(jī)效管理。在年初的員工大會(huì)上，馬駿就此還發(fā)表了一段激昂人心的演講，“我們處于一個(gè)激烈變革的時(shí)代，優(yōu)勝劣汰自然法則使得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷。企業(yè)要想在這樣的環(huán)境中生存、發(fā)展乃至于追求卓越，就必須創(chuàng)造出良好的績(jī)效。因此，能否成功實(shí)施績(jī)效管理，在今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里將是優(yōu)秀和平庸企業(yè)的分水嶺。在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，許多本應(yīng)卓越不凡的企業(yè)因?yàn)槿鄙賰?yōu)秀的績(jī)效管理而顯得平庸，也有非常多平庸的企業(yè)因?yàn)榫哂袃?yōu)秀的績(jī)效管理而顯得卓越不凡——績(jī)效管理具有使我們的企業(yè)‘增值’或‘貶值’的力量?！?/p>

為了能夠順利地推行績(jī)效管理模式，馬駿還聘請(qǐng)了一位頗有經(jīng)驗(yàn)的人力資源經(jīng)理?yè)?dān)任總經(jīng)理助理，專門(mén)負(fù)責(zé)推行此項(xiàng)工作。然而在真正推行績(jī)效管理的過(guò)程中，馬駿卻困擾于諸多難題，而這些都是由物流企業(yè)的特點(diǎn)造成的。比如說(shuō)，華遠(yuǎn)現(xiàn)在全國(guó)擁有近2000名員工，隸屬于各地的分公司，涉及業(yè)務(wù)不同，素質(zhì)也參差不齊，該如何有針對(duì)性地制定績(jī)效考核的細(xì)則？再如，如果公司有一筆收入過(guò)百萬(wàn)元的業(yè)務(wù)是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成的，該怎樣將業(yè)績(jī)細(xì)化到每一個(gè)人頭上？

場(chǎng)景一

在績(jī)效管理方案初稿的討論會(huì)上，經(jīng)理們提出的擔(dān)心與意見(jiàn)讓馬駿措不及防。

北京分公司的張經(jīng)理首先發(fā)言：“子公司考核指標(biāo)太多，很多是結(jié)果指標(biāo)，而不能反映過(guò)程，我們不是生產(chǎn)企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)，以產(chǎn)量和銷售量來(lái)論英雄。”

市場(chǎng)部經(jīng)理陳一：“張經(jīng)理講得很有道理，總部對(duì)各個(gè)子公司的十幾個(gè)考核指標(biāo)根本就沒(méi)有操作性。比如市場(chǎng)占有率，這個(gè)指標(biāo)的真實(shí)數(shù)據(jù)很難獲得準(zhǔn)確數(shù)字，子公司一般會(huì)根據(jù)估算來(lái)上報(bào)。但由于該指標(biāo)和績(jī)效掛鉤，每家子公司上報(bào)的數(shù)據(jù)水分都很大，其真實(shí)性基本無(wú)法求證；另外，廣告媒體的投放效果也很難衡量，因此很難公正、客觀地對(duì)每家子公司進(jìn)行考核?！?/p>

管理部王經(jīng)理：“公司對(duì)一些職位的考核指標(biāo)太復(fù)雜了。如果按照績(jī)效考核表中各項(xiàng)記錄數(shù)據(jù)詳細(xì)考核，恐怕我沒(méi)有時(shí)間干別的事情了?！?/p>

人力資源部孟經(jīng)理：“公司對(duì)行政及客服部門(mén)的考核包括1、服務(wù)滿意率98%；2、會(huì)議傳達(dá)、貫徹執(zhí)行率100%；3、預(yù)算內(nèi)費(fèi)用降低10%；4、檔案完好率100%；雖然考核指標(biāo)有許多定量數(shù)據(jù)，但很多都無(wú)法考核，如服務(wù)滿意率?！?/p>

場(chǎng)景二

經(jīng)過(guò)三次修改，績(jī)效管理方案終于出臺(tái)。管理辦法規(guī)定，分（子）公司經(jīng)理、各部門(mén)經(jīng)理要每月向總經(jīng)理遞交一份報(bào)告，總經(jīng)理根據(jù)報(bào)告的內(nèi)容與部門(mén)溝通，同時(shí)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。

在剛開(kāi)始的4個(gè)月里，經(jīng)理們還能將月報(bào)準(zhǔn)時(shí)報(bào)上來(lái)，但7月份時(shí)有3名經(jīng)理沒(méi)有上交月報(bào)，到了9月份，竟然只有10個(gè)經(jīng)理上交了月報(bào)。

而沒(méi)有上交月報(bào)的經(jīng)理也都有各自的說(shuō)法。

倉(cāng)儲(chǔ)部趙經(jīng)理：“7月的貨物吞吐量陡然增加，我們忙得連休息日都沒(méi)有，哪有時(shí)間搞什么績(jī)效輔導(dǎo)。”

財(cái)務(wù)部李經(jīng)理：“在財(cái)務(wù)方面，公司已經(jīng)連續(xù)半年沒(méi)有出什么問(wèn)題了，我們還用績(jī)效輔導(dǎo)嗎？”

廣州分公司王經(jīng)理：“總部根本不了解我們那里的情況，好多計(jì)劃根本就不合適，沒(méi)有什么作用。”

場(chǎng)景三

隨著國(guó)內(nèi)公路運(yùn)輸市場(chǎng)的發(fā)展，很多企業(yè)都推出了各自的公路運(yùn)輸新產(chǎn)品，馬駿也一直都想研發(fā)一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)提高華遠(yuǎn)在此領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)點(diǎn)，但是新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)已經(jīng)有半年多的時(shí)間了，卻仍然沒(méi)能拿出方案，馬駿決定找業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理李明談一次，從績(jī)效管理的角度談一次話。

馬駿沉著臉：“你們部門(mén)的研發(fā)進(jìn)度達(dá)成率這個(gè)指標(biāo)，你自評(píng)為滿分，我認(rèn)為是有問(wèn)題的。到現(xiàn)在還沒(méi)有完成專家論證階段的工作，我們年底怎么推出呢？”

李明：“馬總，你也知道這個(gè)項(xiàng)目非常難搞，專家論證階段的工作是重點(diǎn)，我們已經(jīng)盡全力了?！?/p>

馬駿：“你不要講客觀理由，我們之前制定的考核標(biāo)準(zhǔn)是非常清楚的?！?/p>

李明：“我知道，其實(shí)公司不應(yīng)該對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行考核的，因?yàn)楣镜目?jī)效管理辦法中進(jìn)度考核標(biāo)準(zhǔn)是小試、中試和大試?，F(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目還沒(méi)有到小試階段，您不應(yīng)該對(duì)我們小試前的工作進(jìn)行考核的?！?/p>

馬駿：“這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵是專家論證，基本上不需要小試和中試，論證通過(guò)了，進(jìn)行過(guò)大試后就可以推出了。按照目前的進(jìn)度，年底肯定是完不成的?！?/p>

李明：“我知道這兩個(gè)項(xiàng)目的重要性，但考核總要按標(biāo)準(zhǔn)來(lái)?！?/p>

馬駿：“難道你永遠(yuǎn)不進(jìn)入小試階段，我就永遠(yuǎn)不考核你嗎？”

李明：“是?。　?/p>

馬駿一拍桌子：“你胡扯，項(xiàng)目沒(méi)有完成就是要扣分，兩個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)成進(jìn)度，扣10分！”

李明脖子一梗，說(shuō)：“你扣吧，我不干了！”

第二天，馬駿剛進(jìn)入自己的辦公室，人力資源部孟經(jīng)理就送來(lái)一份文件，原來(lái)是李明的一封辭職信。李明在信中寫(xiě)道：“為了完成公司的目標(biāo)，由我們3人組成的項(xiàng)目小組很多個(gè)周末沒(méi)有休息，很多個(gè)夜晚睡不著覺(jué)，但在上次績(jī)效溝通面談時(shí)，您卻指出我們?nèi)蝿?wù)沒(méi)有完成，認(rèn)為我沒(méi)有責(zé)任心和能力。但事實(shí)是：第一，在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，對(duì)任務(wù)難度估計(jì)不足，開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到一些沒(méi)有料想到的困難；第二，公司沒(méi)有及時(shí)給予人員的支持；第三，財(cái)務(wù)部、設(shè)備部不配合。關(guān)于這些問(wèn)題在上次績(jī)效面談溝通時(shí)我們?cè)?jīng)提出過(guò)，但您說(shuō)不想聽(tīng)任何借口，要求必須在年底之前把這個(gè)項(xiàng)目做完。前幾天的績(jī)效考核又是因?yàn)槟鷮?duì)項(xiàng)目進(jìn)度不滿意對(duì)我們提出了警告?！?/p>

看到李明的辭職信，馬駿感到很窩火。但仔細(xì)想一下，還是不能讓李明辭職，否則這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)被迫擱淺。

馬駿突然感到很委屈，也很困惑?？?jī)效管理被很多管理者視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效率的靈丹妙藥，很多企業(yè)都運(yùn)用此工具，成功地提升企業(yè)的績(jī)效，但為什么到了華遠(yuǎn)，它卻好失去了神奇的效果，還險(xiǎn)些成為了一顆“毒藥”呢？