李紅忠

(中鐵二局第二工程有限公司,四川成都 610031)

對加強鐵路施工企業(yè)人力資源管理的認識

李紅忠

(中鐵二局第二工程有限公司,四川成都 610031)

分析了鐵路施工企業(yè)人力資源的特點和管理上存在的問題,從理論上對鐵路施工企業(yè)人力資源管理的改進措施進行了有益的探索,對鐵路施工企業(yè)各級領導和人力資源管理者加強人力資源管理具有啟發(fā)意義。

鐵路; 施工企業(yè); 人力資源; 認識

鐵路施工企業(yè)改制前,都是由鐵道部或管理局直接管轄,在我國加入WTO后,為與國際建筑市場接軌,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,才逐步改革為完全意義上的企業(yè)。鐵路施工企業(yè)管理者才深刻認識到企業(yè)的生存、發(fā)展和壯大與人力資源的開發(fā)和利用的重要意義,把人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理。筆者通過學習人力資源管理知識和長期從事鐵路施工企業(yè)人力資源管理工作的體會,現(xiàn)就如何加強鐵路施工企業(yè)人力資源管理談點粗淺的認識。

1 鐵路施工企業(yè)人力資源的特點

1.1 人員構成復雜

鐵路施工企業(yè)的管理模式是由原計劃經(jīng)濟年代的工程局、工程處、工程段(指揮部)和工程隊演變成現(xiàn)在的集團公司、子公司、分公司、作業(yè)隊,員工來自五湖四海。在這種管理模式下,企業(yè)各管理層上分布著不同人員,職能部門有企業(yè)管理人員,項目上有管理人員,作業(yè)隊上有施工人員,并且這些人員能力素質(zhì)差距較大,既有企業(yè)高層決策者、工程師、一般技術人員,還有眾多文化素質(zhì)相對較低的施工作業(yè)人員。他們處于不同的崗位,履行著不同的職責,對自身價值的體現(xiàn)和利益追求也各有不同。因此,人員構成同其他企業(yè)相比更具復雜性。

1.2 人力資源分布廣泛

鐵路施工企業(yè)由原來計劃經(jīng)濟體制下的分配任務、完成產(chǎn)值,到進入完全競爭的建筑市場,輾轉(zhuǎn)南北,涉足不同地區(qū),通過招投標獲得鐵路、公路、水電、市政工程等訂單。然后,根據(jù)工程規(guī)模大小、技術要求、工期長短和第二次經(jīng)營開發(fā)等戰(zhàn)略目標來組建一個適應項目管理的機構,完成工程,辦理結算。隨著工程項目的結束,下一個項目施工的開始,人員組成又要進行新的調(diào)整。因此,鐵路施工企業(yè)的人力資源具有分布廣泛、流動性強的特點。

1.3 人力資源信息管理落后

隨著國內(nèi)建筑市場競爭加劇,很多鐵路施工企業(yè)的工程項目遍及全國各地,有的已走出國門參與國際建筑市場競爭獲得工程份額。目前雖然信息傳輸十分發(fā)達,但很多工程項目所在地十分偏僻,加之信息網(wǎng)絡建設滯后,使這些分散的人力資源信息難以及時匯總和傳輸?shù)饺肆Y源管理部門,造成數(shù)據(jù)統(tǒng)計不精確,難于整合,對于分支機構不能有效、及時管理,依靠人工操作,消耗了大量的管理資源,加大了管理成本。各地管理資源也不能有效共享,總體來說距離全面的人力資源管理信息交流和共享還較遠。

2 鐵路施工企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

2.1 對人力資源管理的重視程度不夠

目前,雖然鐵路施工企業(yè)管理者都已認識到市場競爭就是經(jīng)濟實力的競爭,而經(jīng)濟實力競爭更多地表現(xiàn)在人才的培養(yǎng)、爭奪與競爭,把人才視為一項非常珍貴的資源,在企業(yè)競爭中起著關鍵性作用。但都往往只將注意力集中到如何引進人才這一點上,簡單認為只要把需要的人才吸引進來就可以了,而忽略了如何更好的進行人力資源管理與開發(fā),因此,就出現(xiàn)了引進來卻留不住、甚至于原有人才還大量流失的局面。造成這種情況的原因有很多,但關鍵的一條就是企業(yè)管理者缺乏對人力資源管理的足夠重視。

2.2 缺乏專業(yè)的人力資源管理人才

鐵路施工企業(yè)一般都把企業(yè)改制前的人事、干部、職教、勞資部門整合為現(xiàn)在的人力資源部,有的還制定了可行的中長期人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃,但由于觀念上的原因,沒有具體實施。很多人力資源管理人員還只停留在信息采集、整理檔案、人員調(diào)配、年終績效考評等這些程序化、公式化的工作上,缺乏專業(yè)的人力資源管理知識,大多數(shù)人也沒有經(jīng)過專門的、系統(tǒng)的人力資源管理學習,而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應現(xiàn)代人力資源管理的要求。因為“入世”后企業(yè)的競爭表面上是人才的競爭,但實際上卻是人力資源管理優(yōu)劣的競爭,這就要求有一支專業(yè)化的高素質(zhì)人力資源管理隊伍。

2.3 軍事化管理使員工被動服從

鐵路施工企業(yè)改制前隸屬于鐵道部或管理局,為確保列車運行安全正點、多拉快跑,快速完成線路搶修、維修和新線鐵路建設,施工和運營單位一樣,一律實行半軍事化管理,不斷強化企業(yè)運營全過程的標準化、規(guī)范化,達到“規(guī)章制度標準化、人員行為規(guī)范化、作業(yè)流程程序化、物品擺放定制化、現(xiàn)場環(huán)境整潔化、考核監(jiān)督制度化”的目標。通過標準的動作、嚴明的紀律,使員工進入“緊張狀態(tài)”,人事管理部門還根據(jù)企業(yè)管理者的更高要求通過不斷修訂和完善管理制度來強制性規(guī)范員工的工作行為,對提升安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務水平發(fā)揮了重要作用。但鐵路施工企業(yè)改制并與鐵道部完全脫鉤后,有很多鐵路施工企業(yè)在繼續(xù)貫徹軍事化管理時出現(xiàn)了四個問題,一是放松對員工的教育和引導,員工不能領會實施軍事化管理的精神實質(zhì),不能認知實施軍事化管理的必要性和重要性對推動企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義,使員工缺乏服從的自覺性;二是沒有把實施軍事化管理整合為企業(yè)的一項管理制度,成為企業(yè)制度文化的重要組成部分,連同其它制度一起規(guī)范員工的行為;三是實施軍事化管理不把企業(yè)與軍隊性質(zhì)加以區(qū)分,因為企業(yè)畢竟不像軍隊那樣有高度集中統(tǒng)一和等級森嚴,生活上沒有軍隊那樣嚴格的管制和約束;四是基層單位在實施軍事化管理時不與企業(yè)倡導的人性化管理相結合,一味追求員工服從,加之與員工溝通較少,使員工處于被動狀態(tài)。這些就造成了員工沒有把被動的服從變?yōu)樽晕业募s束,其主觀能動性、創(chuàng)造性被抑制,難以發(fā)揮。

2.4 人才儲備滯后不適應經(jīng)營規(guī)模擴張

鐵路施工企業(yè)結合現(xiàn)代企業(yè)制度,不斷深化改革,完善法人治理結構,企業(yè)核心競爭力得以提升,實現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模擴張。在這種形勢下,鐵路施工企業(yè)加大了人才結構調(diào)整,加強了人才隊伍建設,除引進部分專家型、學者型高級管理人才外,還引進了大量的工程技術人才、項目經(jīng)理、房地產(chǎn)人才、國際業(yè)務人才等等,在一定程度上緩解了人才緊缺矛盾。但隨著國家加大基礎設施建設,拉動內(nèi)需,尤其是鐵道部修改后的路網(wǎng)規(guī)劃提出到 2020年,全國鐵路營業(yè)里程達到 12萬公里以上,其中“四縱四橫”客運專線建設達 1.6萬公里以上,給鐵路施工企業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機遇,但又面臨人才匱乏問題。特別是鐵道部為適應大規(guī)模鐵路建設需要,確保鐵路建設工程質(zhì)量和施工安全,規(guī)范鐵路建設用工行為,在 2008年 3月和 2009年12月分別下發(fā)了《關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》和要求進一步推進架子隊建設工作的文件,明確了架子隊的組建標準和管理模式,鐵路施工企業(yè)按照要求選配“九大崗位”人員,大力挖掘內(nèi)部人力資源,但具備架子隊人員綜合素質(zhì)要求的人員奇缺,成了用人“等米下鍋”,“人到用時方恨少”的局面。

3 加強鐵路施工企業(yè)人力資源管理的措施

3.1 建立科學系統(tǒng)的人力資源管理制度

要想提高鐵路施工企業(yè)人力資源管理水平,使之發(fā)揮促進企業(yè)發(fā)展的作用,首先企業(yè)要加強對其重要性的認識,同時應在企業(yè)內(nèi)部建立起科學系統(tǒng)的人力資源管理制度?！叭胧馈币院?人力資源開發(fā)與管理水平的競爭已成為企業(yè)競爭的焦點。作為現(xiàn)代鐵路施工企業(yè),應當充分利用計算機管理信息系統(tǒng),從人員基礎信息到業(yè)務工作都要有專業(yè)的人力資源管理軟件,對企業(yè)人力資源的組成、分布等信息進行全面綜合的收集和整理,對企業(yè)的人力資源進行分類,確定出待開發(fā)、培養(yǎng)的以及急需引進的人才,并制定出對企業(yè)人力資源的評價標準體系,注意及時收集對分散于各工程項目部人員的評價信息,整合好信息化平臺,有效支撐日常業(yè)務工作、提高流程效率,使員工及業(yè)務主管參與人力資源業(yè)務,深層次進行數(shù)據(jù)挖掘,為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供參考,從而為企業(yè)人力資源管理提供戰(zhàn)略支撐。

同時,為了更好地制定、貫徹人力資源管理制度,企業(yè)也要加強專業(yè)化的人力資源管理隊伍建設,除向社會公開招聘和從大專院校引進專業(yè)的人力資源管理人才外,還可以采取“送出去,請進來”等多種形式對現(xiàn)有的人事管理人員進行專門的培訓,使其不斷提高人力資源管理水平。概括地說,只有建立起科學的人力資源管理制度,才能實現(xiàn)吸引到企業(yè)需要的人才、充分挖掘現(xiàn)有人才潛力的目標。

3.2 建立高效的多方位的人才激勵機制

人力資源管理的最終目的是充分開發(fā)利用企業(yè)的人力資源,使員工最大限度的發(fā)揮其積極性、主動性、創(chuàng)造性。而要實現(xiàn)這個目標,單純依靠科學的人力資源管理制度來約束員工的行為是不夠的,必須采用多方位的激勵手段,實現(xiàn)激勵體系的多元化發(fā)展,通過提高員工的生活質(zhì)量,真正實現(xiàn)人力資源管理的目標。

3.2.1 多種激勵手段

鐵路施工企業(yè)傳統(tǒng)上主要采用薪資激勵的手段,這雖然是一種十分有效的手段,但隨著社會的發(fā)展,人們對自我價值實現(xiàn)的標準也有所改變,特別是對年輕一代的技術性人才,僅靠物質(zhì)激勵手段已經(jīng)難以滿足他們的要求。因此,鐵路施工企業(yè)應注意從其他方面對員工進行激勵。

3.2.1.1 精神激勵

精神激勵是內(nèi)在激勵,是精神方面的無形激勵,包括對員工的尊重、理解與支持,信任與寬容,關心與體貼。還有向員工授權、對他們的工作績效的認可,公平、公開的晉升制度,提供學習和發(fā)展,進一步提升自己的機會,實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛、影響深遠的工作,它是管理者用思想教育的手段倡導企業(yè)精神,是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。

3.2.1.2 事業(yè)激勵

卡耐基曾經(jīng)講過這樣一句話,“人們的幸福和溫暖完全是從事業(yè)中得來的”。這說明,人們天生就有事業(yè)的需求。鐵路施工企業(yè)應通過調(diào)節(jié)對人才的待遇,以達到人才的合理配置,形成尊重知識、尊重人才的良好風氣,認真貫徹落實“以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事業(yè)激勵人”的現(xiàn)代人力資源管理理念。

3.2.1.3 企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營實踐中形成的具有本企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式,它是理念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度行為文化的綜合體。企業(yè)文化的激勵作用是通過企業(yè)文化本身所具有的組成要素來激發(fā)員工動機與潛在能力,能夠調(diào)動員工的精神力量,使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感,從而認同和遵守本企業(yè)的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統(tǒng)以及與之相應的制度等等。在此基礎上,員工就會對企業(yè)文化產(chǎn)生強烈的共鳴,始終保持良好的心態(tài),用正確的觀點來看待因能力差異而引起的收入和地位差異,激勵員工不斷自我完善,從而形成一種良性循環(huán)。

3.2.1.4 榮譽激勵

榮譽激勵是滿足員工自尊需要而達到激勵的目標。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽感,他主張對軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進行管理”。為培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽感,拿破侖對于立了戰(zhàn)功的官兵,在加官晉爵授予勛章時,總要在全軍廣泛地進行通報,激發(fā)所有官兵為榮譽而英勇戰(zhàn)斗。在企業(yè)管理中,有的時候,領導一句當著其他員工面的贊揚,也是對優(yōu)秀員工的激勵,這種對員工貢獻公開承認的做法無需成本,但激勵效果卻相當顯著。如花旗集團的“花旗品質(zhì)服務卓越獎”,就是獎勵那些在公司內(nèi)部服務與外部服務方面都表現(xiàn)出高品質(zhì)的員工。再比如,美國 IBM公司有一個“百分之百俱樂部”,當公司員工完成年度任務,他就被批準成為“百分之百俱樂部”成員,他和他家人會被邀請參加隆重的集會。結果,公司的雇員都將以獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一個目標,以獲得那份光榮。所以,鐵路施工企業(yè)更應該把榮譽激勵當著一種終極的激勵手段,把員工工作成績與晉級、提升、選模范、評先進聯(lián)系起來,以一定的形式或名義標定下來,主要的方法是表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發(fā)揚成績的力量,還可以對其他人產(chǎn)生感召力,激發(fā)比、學、趕、超的動力,從而產(chǎn)生較好的激勵效果。

3.2.2 多種激勵機制

3.2.2.1 建立以目標實現(xiàn)為導向的激勵機制

突出加強對員工的精神激勵,具體可采取參與激勵、關心激勵、認同激勵等方式來調(diào)動員工們的積極性,有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度。在市場經(jīng)濟條件下,雖然具有競爭力的薪資能夠起到吸引和留住人才的作用,但也缺少企業(yè)對員工的內(nèi)在吸引力,員工也缺乏對企業(yè)的忠誠度。根據(jù)美國管理學家馬斯洛的需求層次理論,當人們的基本需求得到滿足時,人們更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足。因此,在目前建筑市場競爭激烈、鐵路施工企業(yè)經(jīng)營還比較困難的情況下,人力資源管理激勵方式的重點應該放到如何體現(xiàn)員工自身價值上,建立以提高員工的成就感、以目標實現(xiàn)為導向的激勵機制。讓員工更多參與企業(yè)管理,使員工產(chǎn)生主人翁責任感,從而激勵員工發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性。

3.2.2.2 制定具有長期性的激勵機制

企業(yè)若想得到穩(wěn)步的發(fā)展,就必然需要一支相對穩(wěn)定的人才隊伍,因此鐵路施工企業(yè)必須建立高效的長期激勵機制。在這方面,國外有很多成熟的經(jīng)驗。例如,目前許多發(fā)達國家正在進行“為員工設立長遠福利計劃”的改革,這些企業(yè)除了政府規(guī)定的養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金外,還為員工辦理了各種各樣的商業(yè)保險,不少股份企業(yè)還采取了股權獎勵等手段,使員工與企業(yè)的長期發(fā)展緊密結合。而目前隨著許多國內(nèi)施工企業(yè)的股份制改造,這也應成為進行長期激勵的一種重要手段。鐵路施工企業(yè)進行人力資源管理時通過加強對員工的長期激勵,可以刺激員工的長期行為,減少離職率,從而穩(wěn)定人才隊伍。

3.2.2.3 加強員工培訓,注重員工的職業(yè)生涯設計

鐵路施工企業(yè)在傳統(tǒng)的軍事化管理模式中,對員工的管理主要強調(diào)控制和服從。尤其是有些鐵路施工企業(yè)是軍轉(zhuǎn)工形成的,軍事化管理色彩更為濃厚,更加強調(diào)員工對組織集體的服從性,而忽略了對員工的引導性。因此,要加強鐵路施工企業(yè)的人力資源管理,應當強調(diào)“以人為本”的理念,以“人”為中心,提高管理者和員工的雙向溝通,使溝通變?yōu)樽杂X的服從,把做好“人”的工作視為人力資源管理的根本。

加強員工培訓,為員工進行職業(yè)生涯設計,就是實現(xiàn)“以人為本”管理理念的一個有效手段。知識經(jīng)濟時代,科技文化知識日新月異,加之我國剛加入WTO不久,國際建筑市場進一步開放,這些都使鐵路施工企業(yè)需要更多與時代發(fā)展要求相適應的人才。所以,加強員工培訓,既為自己建立了穩(wěn)定的人才隊伍,也提高了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和對外競爭力。例如中鐵某大型施工企業(yè)在企業(yè)里挑選出若干名外語基礎好、有一定現(xiàn)場施工經(jīng)驗的年輕技術員到某名牌高校進行外語、國際工程管理等方面的培訓。經(jīng)過一年后,這批人員不但熟悉了國際工程慣例及相關國際工程管理知識,而且一次性全部通過WSK考試,企業(yè)也為自己開拓國際工程市場建立了堅實的人才基礎,后來不斷獲得國外工程訂單。由此可見,通過為員工提供培訓機會,企業(yè)和員工實現(xiàn)了雙贏的局面,有效地進行了人力資源管理。

3.3 做好人力資源儲備確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營與發(fā)展

鐵路施工企業(yè)要繼續(xù)做大做強,人才儲備是關鍵。各級領導要充分認識到企業(yè)人力資源的儲備是一個優(yōu)化人才結構、優(yōu)化人事配合、吐故納新、實現(xiàn)內(nèi)部人才有序流動的過程。即通過不斷的人力資源儲備過程中的招聘、任用、升降、調(diào)動和分工合作,以及考核、合理組合、合理流動等措施,達到人力優(yōu)勢互補、事得其人、人適其事、人盡其才、事競其功的目的。

人力資源儲備重在保障渠道暢通,即招聘和現(xiàn)有員工的升級轉(zhuǎn)化。招聘是一個招賢納才的過程,是選擇優(yōu)秀人才、提高員工隊伍素質(zhì)、構造一流人力資源儲備的基礎。招聘必須堅持公開、平等、競爭、全面、擇優(yōu)、量才錄用的原則,牢固樹立人才市場化觀念,加大公開招聘力度,充分發(fā)揮市場機制在人才資源配置中的基礎性作用,充分利用人才市場、人才資源,在最大范圍、最廣領域,盡可能集聚各類優(yōu)秀人才?，F(xiàn)有員工的升級轉(zhuǎn)化則是啟動企業(yè)內(nèi)部勞動力市場、挖掘員工潛力、進行人力資源儲備的另一有效途徑。在企業(yè)的發(fā)展過程中,不斷涌現(xiàn)出的有頭腦、精業(yè)務、懂管理、有升值潛力的基層員工則是企業(yè)不可多得的人力資源儲備的來源。對員工的升級轉(zhuǎn)化除各種培訓外,還要強化后備干部的培養(yǎng)。把后備干部選拔引入競爭機制,在競爭中發(fā)現(xiàn)人才、使用人才和造就人才;針對后備干部的不同類別、不同層次的特點,按照“缺什么、補什么”和“干什么、學什么”的原則,有針對性地培養(yǎng),促進后備干部的成長;鼓勵后備干部積極參與公開選拔領導人員的競爭,推動和提升后備干部積極進取的精神。此外,為縮短青年干部成才周期,在基層單位,尤其是工程項目部,開展領導干部“一帶一”活動 和推行“師徒結對”、“青年干部成才拜師”制等等的過程中,做到定人、定責、定任務,做好“傳、幫、帶”和“練、學、用”相結合工作,實現(xiàn)“干一個項目,出一批人才”的目標,培育成“速材林”。既為上級選拔后備干部源源不絕輸送人才,又開辟了鐵路工程和路外重難點工程組建架子隊急需的人才渠道,努力實施“大企業(yè)做人”的人才戰(zhàn)略。

總之,鐵路施工企業(yè)要開拓建筑市場,促進自身發(fā)展,不僅要提高財力、物力方面的競爭力,更要關注企業(yè)人才方面的競爭力,這就要求鐵路施工企業(yè)必須大力加強人力資源管理,要求企業(yè)領導者和人力資源管理者具有長遠目標和寬闊的胸襟,從企業(yè)長遠發(fā)展大局出發(fā),協(xié)調(diào)好勞資關系,做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作。把制定好的人力資源戰(zhàn)略納入本企業(yè)整體戰(zhàn)略同步實施,推動企業(yè)核心競爭力提升。

F272.92

A

2010-03-26