家族企業(yè)交接班大考

劉 茜

第一代民營企業(yè)家們天然地抗拒“接班人”這個字眼,就像第二代企業(yè)經(jīng)營者們天然地抗拒“富二代”這個字眼一樣。

當(dāng)“中國第一民企”華為因為交接班問題被推上風(fēng)口浪尖,任憑媒體和公眾如何猜測,任正非依然如過往一般只是“技巧性”地將內(nèi)部講話流傳于網(wǎng)絡(luò)——“華為任人唯賢,而不是任人唯親”。而對于華為到底將由誰來接班、任正非如何挑選接班人的問題,任正非依然并不直言。

只是時勢逼人,“中國第一代民營企業(yè)家們將迎來其交接班的高峰期、危機(jī)期和轉(zhuǎn)型期”。致力于接班人培訓(xùn)、被譽(yù)為中國家族企業(yè)傳承“教父”的方太集團(tuán)主席茅理翔告訴《中國新聞周刊》,未來5～10年內(nèi),將有300萬家民營企業(yè)要完成交接班,其數(shù)量之多、時間之緊,在世界企業(yè)傳承史上將是絕無僅有的。中國民企交接班的第一大高峰期已經(jīng)到了。

JP摩根公司曾經(jīng)做過一項調(diào)查:家族企業(yè)能成功傳到第二代的,只有三成;能傳到第三代的也就一成多點(diǎn);能傳到第四代的,僅千分之一。

有評論者說,像任正非這一代白手起家的民營企業(yè)家們,已經(jīng)到了對個人、對企業(yè)、對時代作出艱難抉擇的時刻。這一時刻,一定程度上說,是決定一部分企業(yè)生死存亡的時刻;這一時刻,不僅是企業(yè)的重大轉(zhuǎn)型期,同樣也是中國商業(yè)發(fā)展歷史的轉(zhuǎn)型期。

企業(yè)家“放不下的權(quán)力”

浙江華成控股集團(tuán)(下稱華成)董事長沈鳳飛說話的時候有個習(xí)慣,喜歡用食指對著你。當(dāng)他筆挺地站在你面前的時候,你能明顯感覺到他身上散發(fā)出來的那股咄咄逼人的氣息。

“下邊的人都怕我,包括我弟弟。”11月初,在沈鳳飛的辦公室,指著弟弟離去的背影,沈鳳飛笑著對《中國新聞周刊》說。秘書楊榮馬上接口道,“我們董事長很強(qiáng)勢,作為企業(yè)的掌舵人,大方向都是由他來把握?！?/p>

“強(qiáng)勢”是大多數(shù)民營企業(yè)家的共性。經(jīng)歷無數(shù)摸爬滾打最終闖出一番天地的民營企業(yè)家,積累到了一定年月,更加相信自己的經(jīng)驗和判斷。而這也同時意味著,他們對跟不上自己的節(jié)奏的人容忍度極低,“我總感覺有些人做不好,內(nèi)部管理管不好,外部公關(guān)也搞不好,又不會賺錢,又不懂經(jīng)濟(jì),一點(diǎn)都不能干?！鄙蝤P飛說。

曾與知名浙商汪力成、王振滔、錢金波等人一起名列胡潤百富榜,沈鳳飛卻遠(yuǎn)沒有前幾位“出名”。從業(yè)30多年,他不聲不響,將當(dāng)年一個小小的建筑隊打造成了如今有著建筑、房地產(chǎn)、化工、投資等產(chǎn)業(yè),總資產(chǎn)近100億元的大型企業(yè)集團(tuán)。

然而,越做越大的華成也挑戰(zhàn)著沈鳳飛的能力邊界,“我強(qiáng)勢也可以,做四五家公司沒問題,但是更大就管理不過來。”

于是沈鳳飛開始放權(quán),引入職業(yè)經(jīng)理制度。為了讓職業(yè)經(jīng)理人有更強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感,沈鳳飛把這些人的利益和華成捆綁在一起,要求職業(yè)經(jīng)理人必須帶著股份加入華成。然而一番試驗下來,沈鳳飛還是覺得揪心——“一放就感覺他們做不好”。

都說打工心態(tài)做不好企業(yè),沈鳳飛讓經(jīng)理人們參股,自己給自己打工,為什么還是做不好?沈鳳飛開始反思。

華成的前身是一家集體企業(yè),1996年改制以后,拿到轉(zhuǎn)制權(quán)的沈鳳飛才開始了自己的創(chuàng)業(yè)?！爱?dāng)年蕭山市一共有18家集體企業(yè),幾乎每家都是虧損的,只有我們的企業(yè)盈利了。一個很大的原因是,我們比較積極努力?！?/p>

然而,和沈鳳飛們對企業(yè)的那份責(zé)任感和情懷不同的是,在沈鳳飛看來,新一代企業(yè)經(jīng)營者們“腦子里想得最多的就是賺錢,就是短期利益,沒有社會責(zé)任意識和長期發(fā)展意識,其思想上和心理上也不夠有擔(dān)當(dāng)”。

除了對其能力上的不滿意,國美創(chuàng)始人黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉之間的奪權(quán)之爭顯然影響了沈鳳飛,“遇到這樣的情況,我情愿把企業(yè)賣掉。董事長的方式就是一定要有控制權(quán),黃光裕要維持國美的秩序是無可厚非的。這也提醒了我,股權(quán)不集中對民營企業(yè)來說是災(zāi)難,黃光裕的股權(quán)就太少了,還不到30%?！痹诼殬I(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊入股時,沈鳳飛的一大原則就是,華成控股集團(tuán)必須占股51%以上。

如今,沈鳳飛比較頭疼的還有,第一代職業(yè)經(jīng)理人中也有未參股的,或者年紀(jì)較大做了幾年可能就會退休的,這些人的權(quán)利該如何分配?還有第二代、第三代職業(yè)經(jīng)理人,這些人的股權(quán)分配以及管理權(quán)利如何分配?或者入股的職業(yè)經(jīng)理人在干了幾年之后業(yè)績平平者,又該如何處理?

對于沈鳳飛的心病,國內(nèi)教育電子行業(yè)在紐交所上市的唯一企業(yè)、諾亞舟教育控股有限公司總裁唐本國也深有體會。

2007年,諾亞舟在登陸紐交所后,也曾有過引入職業(yè)經(jīng)理人的嘗試?？粗谫Y本市場上融來的十多億元資金,唐本國和他的創(chuàng)業(yè)伙伴萌生了物色一個更大操盤手的想法?！拔覀円苍趽?dān)心,行業(yè)發(fā)展趨勢很好,而我們企業(yè)的發(fā)展是不是有些受制于創(chuàng)業(yè)者個人的能力?我們是不是過于保守了?”

為了放開手腳,諾亞舟開始聘請大公司的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人為其“操盤”。接下來的兩年里,職業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)讓唐本國等人大失所望,“毫無疑問我們引入職業(yè)經(jīng)理人是不成功的。創(chuàng)始人一般看得更細(xì)一些,也更了解一些。引入職業(yè)經(jīng)理人往往照搬照抄原來的經(jīng)驗,不尊重公司發(fā)展的歷史,對歷史進(jìn)行很粗暴的所謂改革。即使成功,也不會長久;而不成功,公司的損失就會很慘重?！?/p>

而今,苦于沒有合適的人接棒,年過50的沈鳳飛最大的困惑在于不知道未來怎么挑選接班人。對于自己還在海外求學(xué)的兒子未來是否能夠接班,沈鳳飛依然不很確定。“現(xiàn)在企業(yè)家們普遍有這樣一個想法,如果其有三個兒子,就分別將他們安排到手下的三個公司里;如果只有一個兒子而手頭又有十個企業(yè),那就會賣掉九個企業(yè),只留其中一個。孩子的壓力其實也很大,他們和我們不一樣。我兒子以后要是愿意接班,做得好也行,要是做不好,我就把企業(yè)賣掉。”

職業(yè)經(jīng)理人“奪權(quán)”

中國企業(yè)家對職業(yè)經(jīng)理人有著條件反射一樣的不信任,陳曉更是作為一個“反面教材”出現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人隊伍里。國美之爭在很大程度上影響了中國一大批民營企業(yè)家的選擇。

在國美之爭愈演愈烈之時,創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席兼總裁張學(xué)斌作為“正面教材”多次被推到前臺。事實上,去年7月4日,創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生保釋出獄之后,媒體對張學(xué)斌的處境也表示過擔(dān)憂,黃宏生會不會與職業(yè)經(jīng)理人張學(xué)斌上演奪權(quán)大戰(zhàn)?資本市場用事實對張學(xué)斌的職業(yè)經(jīng)理人模式表示了肯定,那一天,創(chuàng)維數(shù)碼股價接連上漲。

“老板出來以后,可能去做一些自己的事,很少來公司。當(dāng)然作為大股東,他也會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展,但我們已經(jīng)形成了決策機(jī)制,他的意見不會對公司有很大影響?！睆垖W(xué)斌告訴《中國新聞周刊》。

換句話說,黃宏生現(xiàn)在正放心地做著他的甩手掌柜。而黃宏生的“放心”,無疑和他當(dāng)初的“放權(quán)”有關(guān)。

2000年11月,被稱為中國職業(yè)經(jīng)理人“絕版反面教材”的創(chuàng)維營銷總經(jīng)理陸強(qiáng)華率眾出走。這是一個將創(chuàng)維的營收規(guī)模從幾億元做到了40多億元的營銷強(qiáng)人,而他的離開理由卻很簡單:與黃宏生意見不合。

陸強(qiáng)華的出走,應(yīng)該說給了黃宏生極大的觸動。當(dāng)2001年3月張學(xué)斌加盟危機(jī)中的創(chuàng)維時,黃宏生就已經(jīng)在客觀上不得不學(xué)著“放權(quán)”了。

“這個過程其實比較痛苦,老板對于分權(quán)管理不能接受,但迫于形勢,他不去推動又不行。可以說,創(chuàng)維的改革一定是以老板為主導(dǎo)去推動的。”對于張學(xué)斌上任伊始就要求成立彩電事業(yè)部,主管這個部門的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)的要求,黃宏生同意了。

張學(xué)斌爭取權(quán)利的方式,不是與黃宏生直接爭吵,而是曉之以理,據(jù)理力爭,并且用優(yōu)秀的業(yè)績和良好的品格來換得黃宏生對他的逐漸信任。

在黃宏生的“配合”下,創(chuàng)維一系列的管理機(jī)制、激勵機(jī)制建立了起來。事實也證明了制度的重要性。2004年11月,黃宏生被拘,張學(xué)斌再一次受命于危難。而已經(jīng)提前進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時代的創(chuàng)維,并沒有因此而“魚死網(wǎng)破”。

黃宏生被拘消息傳出的當(dāng)天夜里,創(chuàng)維的主要上下游合作者——國內(nèi)八大彩管制造商和國美、蘇寧、永樂、大中四大連鎖巨頭發(fā)表聲明支持創(chuàng)維。出事第二天的媒體見面會上,創(chuàng)維高層以手挽手的姿態(tài)面對公眾,從而讓創(chuàng)維頂住了黃宏生入獄的第一輪沖擊波。

2005年,創(chuàng)維改組了董事會,時任深圳市電子商會會長的王殿甫接替黃宏生出任創(chuàng)維的董事局執(zhí)行主席,張學(xué)斌出任創(chuàng)維的董事兼總裁。

至此,“老板”不在的這些年,張學(xué)斌帶領(lǐng)創(chuàng)維從危局中穩(wěn)步成長。創(chuàng)維的核心產(chǎn)業(yè)電視業(yè)務(wù),目前占創(chuàng)維整體收入的85%左右,根據(jù)奧維咨詢2009年的數(shù)據(jù),創(chuàng)維液晶電視的國內(nèi)市場占有率排名第一。

張學(xué)斌認(rèn)為,總結(jié)起來,創(chuàng)維的改革能夠成功,很重要的一點(diǎn)就是職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)始人一樣,都把創(chuàng)維當(dāng)做一個事業(yè)去做。而這也是張學(xué)斌當(dāng)初跟黃宏生爭取權(quán)力的時候,黃宏生愿意放權(quán)的主要原因。而這,也是張學(xué)斌認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人和老板共處的最高和基本原則。

對于業(yè)界所謂職業(yè)經(jīng)理人天生有“反骨”的評價,張學(xué)斌不以為然:“職業(yè)經(jīng)理人也能有企業(yè)家精神。什么是企業(yè)家精神?那就是他要把企業(yè)當(dāng)作他一生奮斗的事業(yè)來做。”

和張學(xué)斌比起來,同為創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人的陸強(qiáng)華結(jié)局則有些黯然。從創(chuàng)維出走以后,陸強(qiáng)華去了高路華,結(jié)果又因為與老板黃仕靈爭奪權(quán)力將對方送上法庭。

也許天生的“老板”個性使得陸強(qiáng)華很難接受老板的指指點(diǎn)點(diǎn),陸強(qiáng)華于是自己試著創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板。先是銷售醋飲料,接著又進(jìn)入彩電老本行,成立了上海人眾電器公司。然而時運(yùn)不濟(jì),在家電行業(yè)貼身肉搏的那幾年,陸強(qiáng)華的電器公司最終也倒閉了。2007年,陸強(qiáng)華積勞成疾去世。

然而,張學(xué)斌與黃宏生這對“黃金搭檔”并沒有給第一代民營企業(yè)家們打上強(qiáng)心針,相對而言,陸強(qiáng)華們對這些企業(yè)家們帶來的心理影響似乎更大。

少帥掌印:父子一起“創(chuàng)業(yè)”

“我跟他們不一樣?！焙Ｌ馗咝露麻L李飚聲音突然提高了八度。原本想談家族企業(yè)接班,《中國新聞周刊》記者脫口而出“富二代”三個字,沒想到李飚的反應(yīng)如此強(qiáng)烈。

“企業(yè)家的第二代和富二代完全是兩個概念。富二代接的是純粹的財富,沒有承接社會責(zé)任,不能把概念混淆了?！崩铎那榫w依然激動。

2008年,國內(nèi)航空維修“教父”級人物、海特高新董事長李再春宣布辭職,董事長一職由其長子李飚繼任。海特高新的這一人事變動,在當(dāng)時成了四川知名家族企業(yè)中最早完成新老交接、創(chuàng)富二代完整接班的標(biāo)志性事件。

很顯然,李飚對社會上戴著種種有色眼鏡看富二代的現(xiàn)象極為不滿,“二代受過高等教育,渴望自我價值實現(xiàn)。社會憑什么給二代貼標(biāo)簽?這不公平!社會給二代的空間太少了!”

李飚無疑道出了大多數(shù)“富二代”的心聲。那是一個近年來引發(fā)了眾多關(guān)注的群體,也是一個差點(diǎn)被口水淹沒的群體,是一個被很多人羨慕、嫉妒乃至于仇視的群體。然而,人們看到的往往只是一面。

“很多二代來我們這里上課,覺得自己很委屈?，F(xiàn)在輿論似乎認(rèn)為,我們二代都是‘車二代‘壞二代‘?dāng)《?這明顯是一種偏見?！泵├硐鑼Α吨袊侣勚芸繁硎?對于這一代更公平的叫法,應(yīng)該是“創(chuàng)二代”。

含著金鑰匙出生的“二代”,面臨的卻是精神上的巨大壓力。接班做得好,是父輩的庇護(hù);做得不好,是敗家子,而不接班又變成了不負(fù)責(zé)任。他們渴望被認(rèn)可,也渴望社會給他們一些試錯和糾錯的空間,然而還沒等到他們積累完教訓(xùn),就可能已經(jīng)被輿論打死、被口水淹死了。

另外,富二代中也不乏年少多金的“紈绔子弟”。炫名車、泡美女、囂張跋扈、不可一世……而這僅僅一小部分人,卻被公眾有意無意地與所有的富二代畫上了等號。

李飚對“紈绔子弟”的標(biāo)簽顯然很不滿意?！拔腋麄儾灰粯?我是和我父親一起創(chuàng)業(yè)的?！崩铎畼O力將自己和媒體所言的“富二代”劃清界限。

1992年,作為某軍工廠的前高級工程師,年過半百的李再春和幾個朋友湊了1萬元啟動資金,辦起了海特航修公司。1萬元資金,5000元用來裝了電話,5000元來添置其他設(shè)備。經(jīng)過十多年的發(fā)展,海特不斷壯大,最后上市成為了現(xiàn)在的兩市航空維修第一股———海特高新。

2008年,66歲的李再春辭去董事長職務(wù)后,不再擔(dān)任其他職務(wù),但仍是公司第一大股東和實際控制人。父親李再春隱退以后,時年37歲的李飚接任董事長一職。在出任董事長之前,李飚歷任四川海特高新技術(shù)有限公司電子經(jīng)營部經(jīng)理、市場部總監(jiān)、副總經(jīng)理等職。換言之,李飚的確是和父親一起創(chuàng)業(yè)的。“我和父親都在最高決策層,公司的很多東西都是我們一起策劃設(shè)計的。”

自2008年7月正式接過父親李再春的“帥印”后,李飚就以百米沖刺的速度在整個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里搶灘布局。他早已不滿足于業(yè)內(nèi)稱海特高新為“航空維修公司”的說法,“我們早就不是簡單的飛機(jī)維修企業(yè)了,海特高新未來要打造成一個多元化的航空產(chǎn)業(yè)王國。”

在茅理翔看來,類似李飚這樣和父輩一起創(chuàng)業(yè)的“創(chuàng)二代”,在交接班的過程更容易取得成功,他和兒子茅忠群的交接班也算得上是一個典型的例子。

上個世紀(jì)90年代,茅理翔的打火機(jī)企業(yè)飛翔集團(tuán)已經(jīng)做到了世界出口量第一,但是卻因為技術(shù)含量低、競爭激烈而面臨巨大壓力。他首先想到了“求助”正在上海交大攻讀電力電子碩士的兒子茅忠群。茅忠群利用自己的專業(yè)上馬了抽油煙機(jī)項目,茅理翔在兒子的協(xié)助下開始了自己的第二次創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)之初,茅忠群對父親開出了條件,要求獨(dú)創(chuàng)一個品牌,另起爐灶,同時自己要有決策權(quán),大方向自己要說了算。為此父子倆有過爭吵,但后來方太的成功證明茅忠群是對的。

現(xiàn)在,方太的主要掌舵人是茅忠群,方太已經(jīng)完成了家族發(fā)展史上的一次重要交接。而順利完成交接班的茅理翔,又開始了自己人生的第三次創(chuàng)業(yè)——創(chuàng)辦民企接班人學(xué)校。

“先解決二代的接班意識和使命感,然后再培養(yǎng)接班能力。能力的培養(yǎng)可以通過學(xué)校教育,也可以通過實踐摸索。而從經(jīng)驗來看,成功的傳承一般都是成功的轉(zhuǎn)型?！奔易迤髽I(yè)的傳承模式多樣,但在接觸了那么多的家族企業(yè)家和“創(chuàng)二代”之后,茅理翔最終得出了這樣的結(jié)論。

在茅理翔的班級里,這樣的學(xué)員不勝枚舉。有一個父輩做毛絨玩具的學(xué)員,在接過父親的指揮棒半年以后,就在企業(yè)里呆不下去了。從產(chǎn)業(yè)角度看,毛絨玩具產(chǎn)業(yè)門檻低,且勞動密集性比較高,發(fā)展前景也不容樂觀;而這家工廠里還有著十分復(fù)雜的家族成員關(guān)系。為了跳出這種局面,他選擇了重新創(chuàng)業(yè)。在毛絨玩具的基礎(chǔ)上,他開了一個“女孩生活館”,從賣毛絨玩具轉(zhuǎn)變到經(jīng)營3歲到12歲女孩各種時尚需求的生活館,不僅僅賣毛絨玩具,還引入了衣服、鞋子等等?，F(xiàn)在這個學(xué)員的生活館已經(jīng)開了上百家,而且也倒回去順利接了老爸的產(chǎn)業(yè)。

茅理翔非常贊賞這種接班模式,沒有離開老爸的產(chǎn)業(yè)鏈,而是在原產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上,創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式。不過,這樣的選擇也是一種冒險:一方面,父輩企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級解決了,“創(chuàng)二代”自己的團(tuán)隊也打造出來了;另一方面,這樣的選擇風(fēng)險極大。“有個學(xué)員搞了一個網(wǎng)絡(luò)游戲公司,結(jié)果沒有成功;另一個學(xué)員搞投資也沒有成功。當(dāng)然,老爸付點(diǎn)學(xué)費(fèi)也應(yīng)該,讓他們?nèi)ツゾ毮ゾ??！?/p>

一系列成功接班的案例鼓舞了茅理翔,作為家族企業(yè)制度堅決擁躉和捍衛(wèi)者,在茅理翔看來,在傳統(tǒng)家族企業(yè)和現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理人制度之間,更適合中國家族企業(yè)的是現(xiàn)代家族企業(yè)制度?！?/p>