當你與對手勢均力敵,或者要同時面對多個對手的時候,能夠讓半個身位,以錯位思考的方式,來避開對手之鋒芒。這樣所體現(xiàn)出來的亦是一種營銷智慧。

獨木橋上“側(cè)半身”

在一個狹窄的獨木橋上,兩個人相向而行正面相遇。對急于過橋的兩個人來說,所面臨的可能是無處可避也無處可讓的窘境。而且,在已經(jīng)行至半路的情況下,誰也不愿意再退回去。遇到這種情況,你會怎么辦?

當面對這種情況的時候,可能的解決辦法,似乎也只有如下幾種:

其一,過橋的兩人互不相讓,并由此進入僵持狀態(tài),最終斗起氣來,兩敗俱傷,到最后誰都過不了橋;其二,兩人拼力前沖,看誰力氣更大。最終一人落水,另一人順利過橋?；蛘邇扇硕悸渌?誰也過不了橋;其三,其中一方退回,待另一方過橋之后,自己再重新來過。這樣,雙方都能實現(xiàn)過橋目的,但先退回去的一方,要比另一方花費更多時間,成為明顯的“吃虧者”;其四,其中一方側(cè)半個身位,或雙方各自為對方側(cè)出半個身位來,這樣雙方通過錯身的方式,都能用最短的時間過橋,而且還不必面臨落水的尷尬。

但凡具有正常思維的人,在權(quán)衡之后,都會對“過橋”有一個明確而恰當?shù)倪x擇。很顯然,在以上這幾種可能的“過橋”方式中,僵持、拼力和退回的方式,對于雙方來說都不劃算,只有“側(cè)半身”的方式是最具智慧的。別看一個小小的過橋之舉,其中卻是充滿了智慧,也充滿了對機會的選擇。以此為喻,應用在市場經(jīng)營活動中,亦可以演繹成一種包含差異化營銷、錯位競爭等多種選擇在內(nèi)的商戰(zhàn)智慧。

側(cè)半身 幫你打開前行中的“暗門”

側(cè)半身,實際上是一種生存智慧,它可以滲透到生活中的方方面面,大至對人際關系的經(jīng)營,小至對某一筆具體生意的處理,都可以從“側(cè)半身”的思維中,找到幫你打開堵塞前進道路的“暗門”。

“側(cè)半身”的道理,其實放在經(jīng)濟領域任何存在競爭的地方都是相通的。至于要不要側(cè)身、如何側(cè)身、側(cè)身到什么程度,各人有各人的評判標準。具體到營銷領域,雖然有差異化、錯位營銷等貌似與“側(cè)身”理論涵義相同的說法,但無疑,這些概念都是從靜態(tài)角度出發(fā),而“側(cè)半身”卻是一種動態(tài)概念。當企業(yè)面對主要競爭對手的時候,如果說差異化、錯位營銷更多是處于劣勢競爭地位者所做出的一種被動性選擇,那么“側(cè)半身”的營銷方式則更具主動性,是企業(yè)自發(fā)、合理調(diào)整營銷戰(zhàn)略和競爭策略的一種姿態(tài)。在這種姿態(tài)下,企業(yè)對自身行動具有更強的掌控力。

大概是從1996年開始,五糧液的市場規(guī)模躍升至中國白酒行業(yè)第一,并通過其后幾年對“買斷經(jīng)營”的大力拓展,一舉成為行業(yè)“頭牌”,并最終奠定和鞏固了自己在行業(yè)內(nèi)的地位,號稱“中國酒業(yè)大王”。當五糧液風光“稱王”之時,茅臺雖然扛著“國酒”的名頭,卻在五糧液面前失了“國酒”的顏面。5年前,茅臺酒開始在終端發(fā)力,并著力打造自己“中國第一酒”的品牌定位,面對五糧液瘋狂擴“量”(主要是擴大系列酒的產(chǎn)量、擴大貼牌酒的產(chǎn)量、擴大貼牌數(shù)量)所帶來的市場壓力,茅臺沒有迷失自己?！熬茦I(yè)大王”要的是高市場覆蓋和高市場占有,“國酒”要的卻是市場地位和在消費者心目中的高端占位。茅臺的堅守,在與五糧液的市場競爭中最終贏得了階段性勝利。目前,無論是從市場影響、品牌美譽度、市場定位上來看,還是從兩大品牌在股市上的表現(xiàn)來說,茅臺都已經(jīng)重新壓制住了五糧液。

不與五糧液在“量”上相爭,而是與之在“質(zhì)”上搶位,茅臺的這個半身“側(cè)”得何其優(yōu)雅,也許會更讓那些有心學習的品牌羨煞。因為茅臺知道,醬香型白酒長達五年的出廠周期,與濃香型白酒半年一載就可以出酒的“高產(chǎn)”相比,在量上永遠都無法占到第一,因此只能在“質(zhì)”和“品”上做足文章。

錯位 是為了在競爭中避免鋒芒相向

在競爭中,當你與對手勢均力敵,或者要同時面對多個對手的時候,能夠讓半個身位給對方,以錯位思考的方式來避開對手之鋒芒,這樣做,所體現(xiàn)出來的是一種經(jīng)營智慧。不僅可以保存自己的實力,也給了自己在競爭中尋找最佳突圍方式的機會。

在酒行業(yè),陷入競爭重圍而不知道轉(zhuǎn)身的企業(yè)不在少數(shù)。這些殺紅了眼的企業(yè),甚至連側(cè)個身的時間都節(jié)省了,只知道死沖濫殺。因此浪費了許多市場資源和從競爭中“突圍”的機會。這種“呆頭鵝”式的競爭,在白酒行業(yè)發(fā)展的各個階段都有體現(xiàn):廣告標王時期,大家開始比誰錢袋鼓;終端競爭時代,大家開始比開瓶費、買店費、包場費和促銷費;渠道競爭時期,所有企業(yè)的目光都聚焦在了渠道經(jīng)銷商身上,要壓貨、要打款、要銷量,最后將經(jīng)銷商的利潤空間壓縮到了極限。而經(jīng)銷商一旦“反水”,將資源全部集中到優(yōu)勢品牌身上的時候,那些非強勢品牌所要面臨的,也許是“渠道崩盤”的結(jié)局。

當然,酒行業(yè)也有一些善于在競爭中“側(cè)身”的企業(yè),他們最終能夠取得成功的根本原因,就是對市場發(fā)展不同階段需要采取不同錯位方式的道理了然于心。比如洋河藍色經(jīng)典,在酒行業(yè)一窩蜂追求產(chǎn)品包裝定位的大紅大紫之時,另辟蹊徑,借助“藍色”開展差異化的“色”營銷。同時,側(cè)身讓開了茅臺、五糧液等強勢名酒在傳統(tǒng)名酒流通渠道的鋒芒,轉(zhuǎn)向關系營銷和“汽車后備箱”求解,從而在一“側(cè)”一"“錯”間,贏得了市場成功,也贏得了行業(yè)尊重。

搶先機 側(cè)半個身位足矣

高手過招,彼此在實力上其實并無太大懸殊。比如茅臺和五糧液,這對高端白酒市場上持續(xù)多年的老對手,論實力、影響、對行業(yè)的推動力、市場號召力,可以說不相上下,而且各具優(yōu)勢。但無論是品牌定位、營銷策略還是市場占位,兩者之間存在著明顯差異:五糧液追求“大”,在總體規(guī)模上占優(yōu),最終成了“酒業(yè)大王”;茅臺追求“精”,在品牌定位上穩(wěn)居高端,堅守著“國酒”旗號。這種差異,最終成就的是五糧液在“商務用酒”領域的強勢和茅臺在“政務用酒”領域的領先。

兩者實際上在競爭中都已經(jīng)側(cè)出了半個身位。從這對對手間的競爭軌跡及其結(jié)果看,搶先機,側(cè)半個身位足矣。

當然,作為一種經(jīng)營智慧,側(cè)半身的營銷方式,也要隨著市場環(huán)境、競爭背景、競爭對手等的變化而進行不斷調(diào)整,要根據(jù)自身在行業(yè)發(fā)展中的不同階段和所處的地位,來靈活選擇與對手之間采取什么樣的競爭方式。是自己側(cè)身,還是逼對手去側(cè)身!或者干脆直接以強勢兵力將對手滅掉。抑或是面對強大的對手,自己選擇閃身而去。