安娜

在三聚氰胺大地震中,貝因美是為數(shù)不多的本土品牌幸存者之一。金融危機(jī)下,貝因美連續(xù)三年100%增長,當(dāng)之無愧地成為中國嬰幼兒食品的領(lǐng)跑者。

科班出身的營銷天才

謝宏的父親是個小學(xué)語文老師,自認(rèn)是朱熹嫡傳弟子,話不多,對謝宏強(qiáng)調(diào)恪守傳統(tǒng)道德原則。母親幫別人縫制衣服,很辛苦。受到家庭環(huán)境的熏染,謝宏學(xué)習(xí)異常刻苦。1980年,15歲的謝宏成了杭州商學(xué)院當(dāng)年最年輕的學(xué)生,畢業(yè)后成了最年輕的留校老師,干得有聲有色。

謝宏對西方商業(yè)理論十分感興趣,參加工作后,第一件事情就是建議家里開一個面包廠。由于經(jīng)營得當(dāng),面包廠很快在當(dāng)?shù)丶矣鲬魰?小販都排隊來進(jìn)貨,沒多久,面包廠變成了食品廠。

謝宏表現(xiàn)出了對商機(jī)的敏感和前瞻性。早在1987年,亨氏“嬰兒營養(yǎng)米粉”進(jìn)入浙江市場,而國內(nèi)食品生產(chǎn)廠家則用傳統(tǒng)的乳兒糕、荷花糕等來滿足嬰童斷奶后的市場需求。謝宏敏銳地意識到“斷奶期食品”是一塊等待開發(fā)的處女地。他堅信中國應(yīng)該有一個屬于中國人自己的嬰兒配方食品。

謝宏堅定了自己對市場的判斷,如果自己按照中國人的口味研究出米粉配方,應(yīng)該可以打破洋品牌壟斷米粉市場的局面。謝宏已清晰意識到自己想做的事情有著重要的意義,并且無數(shù)次推盤自己打造中國奶粉帝國的計劃,他甚至為自己還沒出生的“寶寶”取了一個頗具存在主義意味的英文名字——BEING-MATE(生命伴侶)。

1991年,謝宏的人生道路出現(xiàn)了一個三岔路口?！八偈硧胗變籂I養(yǎng)米粉”研究工作取得初步成功,那個晚上,謝宏一個人在實驗室里呆了很久……

第二天,謝宏決定辭職下海。離開學(xué)校的時候,領(lǐng)導(dǎo)出于好意,為謝宏保留了工作機(jī)會,然而謝宏心里明白,走出創(chuàng)業(yè)這一步,就不會再回頭了。

謝宏開始四處考察可以生產(chǎn)自己米粉的廠家。雖然非常想把配方快些投放到市場上,但還是非常謹(jǐn)慎;這么多年的等待都過來了,謝宏想親自把它生產(chǎn)出來并放到市場上去和洋品牌競爭一下。

年末,朋友向他推薦了杭州城邊余杭的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)餅干廠。這家企業(yè)當(dāng)時因為經(jīng)營不善,已經(jīng)停產(chǎn)。謝宏接受聘任成為這家小廠的新廠長,并以技術(shù)入股取得了20%的股份。當(dāng)時,壟斷國內(nèi)市場的亨氏和雀巢的米粉產(chǎn)品都沿襲了西方國家的配方。謝宏根據(jù)國人生理特征重新調(diào)整配方,把產(chǎn)品定位為“為中國寶寶研制”。

1992年,“貝因美嬰兒配方米粉”正式面市。謝宏看到亨氏的產(chǎn)品定價都在14元以上,就把貝因美的零售價定在13元左右。謝宏當(dāng)時每月只有300元工資,咬著牙向臺州親友借了18萬,買下了一個衰落的生產(chǎn)餅干的小企業(yè)超過50%的股份。但剛剛問世的米粉要想在最短的時間里在市場上站穩(wěn)腳跟,還需要大量的流動資金。這個時候,謝宏注意積累人脈資源的優(yōu)勢幫了他大忙。老師同學(xué)的丈夫是個德國商人,這個商人接受了這個年輕人以及他的理念,同意投資謝宏的企業(yè)。

很快,浙江開始推行鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制試點(diǎn)。頭腦靈活的謝宏看準(zhǔn)機(jī)會,完成了企業(yè)向私營的改造,然而他再一次面臨資金短缺的難題。這一次,他沒有再向老鄉(xiāng)借錢,而是把中小企業(yè)融資的目標(biāo)瞄準(zhǔn)了海外。謝宏的一位老師介紹了一個德國人科爾。喜歡哲學(xué)的科爾很快被謝宏的膽量和他對哲學(xué)思辨的興趣所吸引。其實,貝因美的英文名字——BEINGMATE頗有些存在主義的味道,科爾同意投資10萬美元認(rèn)購這家小企業(yè)的30%股份。貝因美也成了貨真價實的合資品牌。

這次合作,不只是解決了貝因美最為急需的資金問題,更是讓貝因美擁有了企業(yè)機(jī)制的先發(fā)優(yōu)勢。在那個年代,一罐中國奶粉戴上合資的帽子在市場銷售上節(jié)省了不少廣告費(fèi)用。謝宏也嘗到了國際化的甜頭。

十年磨劍的財富

貝因美產(chǎn)品上市后,謝宏在大學(xué)里學(xué)習(xí)的營銷知識發(fā)揮了重要作用。在他的“棋局”里,產(chǎn)品上市后不是全線鋪開,而是集中精力先搶占上海、江蘇、浙江三個嬰幼兒輔助食品中心市場。采取中心城市以直營、特約經(jīng)銷為主,非中心城市以代理為主的銷售網(wǎng)絡(luò)。

有了這個營銷系統(tǒng),貝因美和競爭對手亨氏在長江三角洲市場形成分庭抗禮的局面。1995年,連續(xù)3年超過100%的銷售增長率,讓貝因美的資產(chǎn)從最初的260萬元增長到近3000萬元。這年年底,一家國際食品巨頭在中國市場的年度報告中,將貝因美列為中國市場潛在的“第一號對手”。

在貝因美嬰童米粉取得成功之后,謝宏又逐漸開始向整個嬰幼兒產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)力。2001年,貝因美正式進(jìn)入中國嬰兒配方奶粉市場。同年,貝因美國際特許連鎖樣板店開張。2002年,貝因美育嬰中心開始試辦。2003年,“貝因美嬰童生活館”全球?qū)嶒灥觊_張。如今,歷經(jīng)16年的風(fēng)雨,貝因美從1992年7萬元起家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)餅干廠已發(fā)展成為品牌價值超過30億元的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的現(xiàn)代化嬰幼兒食品、用品的綜合性集團(tuán),成為中國嬰童行業(yè)的領(lǐng)跑者和最大規(guī)模企業(yè)之一。

其實,在貝因美上成功一市不久,謝宏已經(jīng)感覺到原有工廠的生產(chǎn)能力滿足不了企業(yè)迅速擴(kuò)張的需要,他決心再建一條華東地區(qū)最大的年產(chǎn)量1.5萬噸營養(yǎng)米粉的生產(chǎn)線。米粉帝國的夢想似乎近在咫尺,但這一冒險卻差點(diǎn)兒讓企業(yè)倒閉。

1997年年底,謝宏已經(jīng)十個月發(fā)不出工資。春節(jié)前,40多個原材料供應(yīng)商把謝宏堵在了辦公室里,目的只有一個:討債。最后大家都累了,謝宏把他們帶到附近一家鞋廠門口的小店吃飯。大家一起喝酒,喝著喝著,謝宏醉了,但結(jié)果卻峰回路轉(zhuǎn):一些債主同意把債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán),成為貝因美的股東。原來,謝宏帶債主們?nèi)スS參觀,讓他們看到先進(jìn)的生產(chǎn)線,看到忙碌的工人、良好的管理,看到在工廠門口排長隊提貨的汽車,謝宏還把企業(yè)的賬本拿出來給他們看。他們看到,貝因美的生產(chǎn)銷售都良好,只是欠缺現(xiàn)金流而已。

多年之后,寡言的謝宏回憶起那次小酒館的酣飲,仍慶幸自己很早就遭遇到那個挫折。這次教訓(xùn)是深刻的:企業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)大了,市場費(fèi)用也要增加,而且市場需要的費(fèi)用遠(yuǎn)比建一個工廠所需資金量更大。幸運(yùn)的是,骨干力量都沒有走,和企業(yè)共渡難關(guān)。

“生意人”是追求生命意義和生活意義的人

謝宏并不喜歡把自己描述成“成功人士”,把自己定位為“創(chuàng)業(yè)家”而不是“企業(yè)家”?！吧狻本褪亲非笊鼉r值和生活意義的一種活動。而“生意人”就是追求生命意義和生活意義的人。“企業(yè)家首先應(yīng)該是一個合格的生意人。作為生意人就要用哲商思維,在未來的商業(yè)社會里,回歸基本,要把商業(yè)、企業(yè)經(jīng)營上升到哲學(xué)層面的價值追求的境界,每個企業(yè)家都要努力成為‘哲商?！薄罢堋闭?智慧也,謝宏把“哲商”理解為聰明的商人,定義為具有哲學(xué)頭腦的商人。他將此視為商人的一種境界。

當(dāng)今擁有雄厚的資金實力、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)來講是至關(guān)重要的,但這些并不能保證企業(yè)在市場競爭中穩(wěn)操勝券。企業(yè)之所以能在市場角逐中站穩(wěn)腳跟,完全取決于經(jīng)營者的遠(yuǎn)見卓識、經(jīng)營理念。正如有句話說的:一種思想可以改變一個時代,同樣,一種新的經(jīng)營管理思想可以改變一個企業(yè)的命運(yùn)。而這種高超的經(jīng)營管理思想的形成是靠哲學(xué)頭腦也就是哲商思維。因此,他覺得一個經(jīng)營者無論做什么事,從經(jīng)營角度來看,思維決定思路,思路決定行動,行動決定你的結(jié)果,其結(jié)果會反饋驗證你的思維、思路是否正確,你的執(zhí)行力是否到位。

無論企業(yè)做得多么強(qiáng)勢,一定要永遠(yuǎn)記住“生存戰(zhàn)略”,因為企業(yè)的根本就是生存,生存談不上,其他一切都空談。“永續(xù)經(jīng)營”的本質(zhì)就是生存戰(zhàn)略,生存高于一切。生存是根本,如何求生存?以發(fā)展求生存就是必然,體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)就是成長是硬道理。戰(zhàn)略是不是正確要靠你的成長曲線來驗證,這本身就是經(jīng)營哲學(xué),而且戰(zhàn)略一定是前瞻性的,是一種事前的判斷。如果戰(zhàn)略既是可能的又是可行的,那么企業(yè)才能實現(xiàn)成長。

在他看來,即使貝因美現(xiàn)在每年的營收達(dá)到10億元,卻依然是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè),因為“企業(yè)從1個億走向10個億的時候,倒下的太多了”。他要求自己的企業(yè)有健康的企業(yè)文化,以及穩(wěn)扎穩(wěn)打的作風(fēng)。

幾年前,謝宏和當(dāng)時一家聲名鵲起、在國內(nèi)相當(dāng)有規(guī)模的民營企業(yè)談合作。初次接觸后,謝宏放棄了這個打算,他覺得這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作風(fēng)很冒進(jìn),雖然對方在資本市場上有驕人的業(yè)績,但在謝宏看來,企業(yè)發(fā)展的第一層面是市場,第二層面是產(chǎn)業(yè)運(yùn)作,是產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的整合,第三層面才是資本運(yùn)作,資本運(yùn)作必須為產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù),而不只是圈錢。沒多久,那家民營企業(yè)突然崩塌,成為震驚國內(nèi)的金融大案。謝宏覺得對一個企業(yè)家來說,要時刻保持清醒的頭腦,一定要擺脫英雄情結(jié),少一點(diǎn)兒個人行為色彩,多一點(diǎn)兒組織行為,有時還需要學(xué)會對機(jī)會說“不”。企業(yè)家還要懂得價值平衡和價值取舍。在操作層面,要首先解決經(jīng)營動機(jī)問題,要從簡單的利益驅(qū)動上升為價值驅(qū)動,進(jìn)而上升到信念和信仰驅(qū)動,否則一定是走不遠(yuǎn)的!

謝宏定下一個規(guī)矩,貝因美的周年慶典,不花錢搞虛的活動,把錢捐出來做公益事業(yè)、做消費(fèi)者教育。這一決定開始遭到不少股東和員工的反對,他們的觀點(diǎn)是“拿錢做公益,還不如放進(jìn)自己的口袋”。收益是考量企業(yè)的重要短期利益,而做公益活動是企業(yè)樹立品牌形象的長遠(yuǎn)利益。

2004年,由謝宏發(fā)起的國內(nèi)唯一嬰童行業(yè)組織——杭州市嬰童行業(yè)協(xié)會成立。一個行業(yè)應(yīng)該由信念驅(qū)動,必須有一個行業(yè)的規(guī)范,有一個規(guī)范的行業(yè)協(xié)會來引導(dǎo)、提升。嬰童業(yè)承擔(dān)著獨(dú)特的社會責(zé)任和使命,是一個良心行業(yè),倘若拋棄良心,輕則誤人子弟,重則害人子孫。通過嬰童行業(yè)協(xié)會這個平臺,貝因美把自身單個企業(yè)角度的社會責(zé)任推向了行業(yè)規(guī)范,從而強(qiáng)有力地推動了整個嬰童行業(yè)的健康良性發(fā)展。在推動行業(yè)的同時,貝因美還積極支持杭州“中國嬰童產(chǎn)業(yè)中心”和“國際嬰童之都”的打造推進(jìn)。

在謝宏看來,嬰童產(chǎn)業(yè)是一個良心的行業(yè),需要企業(yè)具有非常強(qiáng)烈的社會責(zé)任感和愛心。作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)品牌,貝因美應(yīng)該引領(lǐng)推動整個行業(yè)的健康發(fā)展。

正是有著如此的經(jīng)營思想,貝因美才在舉世震驚的三聚氰胺事件中獨(dú)善其身。也有不少人提出貝因美這次很慶幸,但是否是僥幸?對此,謝宏說當(dāng)然為自己慶幸,但也絕非僥幸!謝宏深知食品安全茲事體大,水有多深,故一直誠惶誠恐如履薄冰地做,不能做就不做。一開始就給自己確立了個原則:絕不能讓商業(yè)利益?zhèn)Φ綄I(yè),但專業(yè)也要體現(xiàn)商業(yè)價值。說白了,做這一行絕不能唯利是圖,急功近利!

從執(zhí)行層面來說,謝宏把系統(tǒng)運(yùn)營效率、決策機(jī)制、風(fēng)險控制能力合起來定義為綜合競爭力,簡單闡述為“1+1>2,10-1=0”的理論。因為資源是一種經(jīng)營要素,系統(tǒng)論里把它稱為要素的優(yōu)化整合,以達(dá)到1+1>2的成效。貝因美在具體操作中,把資源分為內(nèi)部、外部、有形、無形等四類資源來進(jìn)行有效整合,并達(dá)到1+1>2的優(yōu)化組合,從而來實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)。

于風(fēng)險控制這一塊,從理論上來闡述,控制風(fēng)險實際上就是要避免10-1=0,也就是說要做好一件事,必須具備10個條件才能成功,缺一不可,那就要全要素控制。在實際操作過程中,我們始終堅持目標(biāo)導(dǎo)向、過程控制、結(jié)果驗證的原則,配合全程控制,確保萬無一失。我認(rèn)為,嬰童行業(yè)是一個良心產(chǎn)業(yè),嬰童食品更是高危的專業(yè)產(chǎn)品,既要有高度的責(zé)任心,還要具備高度的專業(yè)性,才能有效控制風(fēng)險。因此,謝宏從1992年開始至今不管是食品還是用品方面,始終嚴(yán)格按照國際安全標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范,構(gòu)建產(chǎn)品安全體系,如嚴(yán)格遵循ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系要求,以及HACCP、GMP等國際先進(jìn)的品控規(guī)范,確保貝因美系列產(chǎn)品的一貫高品質(zhì)。

目前,謝宏和貝因美所做的一切,已經(jīng)為“中國制造”正名了。1992年創(chuàng)業(yè)至今,謝宏一直走的是“三自”路線,從原創(chuàng)英文的BEINGMATE到貝因美都是自有品牌、自主經(jīng)營、自主創(chuàng)新。謝宏一直堅持“商業(yè)不能傷害到專業(yè),專業(yè)必須體現(xiàn)商業(yè)價值”的經(jīng)營理念。貝因美的產(chǎn)品服務(wù)、管理都是我們自己腳踏實地按照國際標(biāo)準(zhǔn)、國際規(guī)范、國際慣例以及國際趨勢結(jié)合中國實際做出來的。比如今天大家看到的貝因美愛+奶粉,在包裝上標(biāo)示著:“100%進(jìn)口原料、國際品質(zhì)、中國配方”,真的是貨真價實的國際品質(zhì)和國際化的品牌形象。但我們在國內(nèi)高端奶粉市場所遭遇的最大障礙仍然是國人的崇“洋”心理。

隨著中國乳業(yè)的回暖和復(fù)蘇,外資巨頭大舉激進(jìn)、內(nèi)資“傍大款”的整合奶粉業(yè)的并購合資大潮愈演愈烈。謝宏判斷整個行業(yè)將進(jìn)入強(qiáng)手洗牌階段。2010年將是決定性的一年,內(nèi)資與內(nèi)資,外資與外資,內(nèi)資與外資,競爭會相互膠著白熱化。首先是核心競爭力大比拼,然后是綜合競爭力的對抗,必定有人要倒下。

貝因美只有全力加大品牌投入,持續(xù)提升核心競爭力,同時苦練內(nèi)功,加速打造綜合競爭力迎接一切挑戰(zhàn)!如今,謝宏已在安達(dá)、敦化、宜昌、北海、淮南等地興建生產(chǎn)基地。謝宏計劃在2010年實現(xiàn)總營收100億元?！?/p>