楊紅

122年的歷史并非一帆風(fēng)順,李錦記傳到第二代、第三代時(shí),親兄弟、堂兄弟之間曾兩次爆發(fā)股權(quán)爭奪戰(zhàn),企業(yè)落到負(fù)資產(chǎn)的境地。第三代掌門人李文達(dá)決心探索家族企業(yè)長青之道。

家族委員會(huì):強(qiáng)化家族觀念

2003年,李錦記成立了“家族委員會(huì)”,成員都是“血親”。核心職能就是研究怎樣治家,化解家族矛盾。從家族制度建設(shè),到下一代培養(yǎng),都是委員會(huì)工作的范疇。經(jīng)營和管理不是家族委員會(huì)關(guān)心的內(nèi)容。

家族委員會(huì)每季度召開一次會(huì)議,會(huì)期四天。家族成員必須趕到一起開會(huì),雷打不動(dòng)。會(huì)議首日,每人介紹自己,包括孩子和家庭情況;第二、第三日,討論各項(xiàng)家族建設(shè)議題;第四日,所有配偶被邀請參加會(huì)議,向他們通報(bào)前幾天會(huì)議內(nèi)容的方方面面,以便當(dāng)好“賢內(nèi)助”,做到“心一致,行動(dòng)一致”。

會(huì)議的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是“爽、好玩”,讓家族成員處在與董事會(huì)完全不同的家庭氛圍中,不斷強(qiáng)化家族的意識(shí),懂得“我們>我”,“家族>家庭”。

家族憲法:從小培養(yǎng)家族成員

家族憲法規(guī)定,只有有血緣關(guān)系的家族成員,才能持有股份。家族的下一代如要加入公司,學(xué)成之后必須在外面工作三到五年,通過正常的應(yīng)聘程序,才能回公司。

新進(jìn)入公司的家族成員,不會(huì)立刻坐上高職位,而是根據(jù)他本人的能力,賦予適當(dāng)?shù)膷徫?。一旦違反了公司規(guī)定,一樣會(huì)遭到辭退。

董事會(huì)主席必須由有血緣關(guān)系的家族成員擔(dān)任,兩年選舉一次,可連任。而董事會(huì)除家族成員外,也可以請非家族成員加入。

家族憲法也非一成不變,制定和修改需要家族委員會(huì)成員75%以上的支持率才能通過,而一般性的決議的訂立和修改則過半數(shù)就可以了。

在家族憲法還沒覆蓋的階段,李錦記還有一個(gè)“超級媽媽小組”。家族里的媽媽們每個(gè)月碰一次面,交流對孩子的教育,從小為孩子灌輸家族的理念和價(jià)值觀。每年李錦記會(huì)組織全家族旅行,家族學(xué)習(xí)與發(fā)展中心組織第五代的孩子們到清華學(xué)習(xí)班,學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)、歷史、地理乃至普通話,培養(yǎng)下一代產(chǎn)生對家族事業(yè)的認(rèn)同感、使命感。

放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人

管理層是家族成員和外來經(jīng)理人的組合。對于CEO和其他管理層的人選,家族沒有門戶之見,希望在全世界“找到最好的人來做”。

李錦記樂于引進(jìn)世界五百強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人。員工的工資待遇不遜于歐美企業(yè),在企業(yè)的文化建設(shè)上也投入不菲。

從2007年起,李錦記從其他快速消費(fèi)品行業(yè)引進(jìn)了很多經(jīng)理人。一個(gè)有名的故事是,CEO蘇盈福剛一上任,就告訴員工不必為了琢磨新領(lǐng)導(dǎo)而浪費(fèi)時(shí)間,他的管理風(fēng)格就是要“殺盡官僚”。

和李錦記相似,標(biāo)致雪鐵龍的高層管理人員由家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同組成,家族成員在進(jìn)入企業(yè)之時(shí),也都是從基層的生產(chǎn)流水線做起的。標(biāo)致有意在公司和員工中培養(yǎng)家庭式的氛圍,員工享有很多超出平均水平的福利待遇。

(責(zé)編:王黎)