從“經(jīng)營(yíng)之神”看大陸企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任

萬君寶，張 偲

(上海財(cái)經(jīng)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院，上海 200433)

0 引 言

繼毒酒、毒米、毒玩具、毒餃子、毒豬肉、“大頭嬰兒”之后，2008年發(fā)生的“三聚氰胺事件”將剛剛走向世界的中國(guó)產(chǎn)品形象投下了致命的“毒餌”。而2009年隨之出現(xiàn)的“開胸驗(yàn)肺”事件和致107人死亡的黑龍江龍煤集團(tuán)新興煤礦“11·12”特大安全事故，將大陸企業(yè)的的社會(huì)責(zé)任缺失和某些所謂“企業(yè)家”社會(huì)良知的淡薄進(jìn)一步展示在社會(huì)公眾面前。

在我們感嘆企業(yè)的社會(huì)責(zé)任成為我們當(dāng)代的社會(huì)痼疾時(shí)，去世不久的“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶帶給海峽兩岸人民的是長(zhǎng)久的哀痛與深沉的思考。人們發(fā)現(xiàn)：撐起王永慶輝煌事業(yè)大廈的支柱，正是他對(duì)社會(huì)責(zé)任的執(zhí)著追求。

1 勤勉不綴珍視顧客

1916年1月18日，王永慶出生于臺(tái)北縣新店鎮(zhèn)直潭鄉(xiāng)一個(gè)貧苦茶農(nóng)的家里，王家世代以種茶為生，生活極其辛苦。1931年，15歲的王永慶因家庭無力供養(yǎng)自己繼續(xù)讀書，小學(xué)剛畢業(yè)的他即告別父母，來到離家鄉(xiāng)數(shù)百里的嘉義謀生，在米店里專為客戶送米。第二年，年僅16歲的王永慶靠從父親那里借來的200元錢，在昔日干活的同一條街上開了一家屬于自己的小米店[1]。

在那個(gè)時(shí)代，米店之間的競(jìng)爭(zhēng)很激烈。通常的做法是顧客到店里買米，自己扛回去。但王永慶主動(dòng)將米送到顧客家里，深得顧客的喜愛。王永慶將米扛到顧客家里后，總是將客人米缸內(nèi)未吃完的陳米倒出來，將米缸仔細(xì)清掃干凈，倒進(jìn)新米，再將陳米放在最上層，避免了缸底陳米的浪費(fèi)。送米之時(shí)，他還將客人家人數(shù)、一天的用米量、主人發(fā)薪水的日子打聽清楚，回家記在日記本上。這樣，客人下次何日再次買米、何日可以將上次米款收回，他都能推算出來，做到心中有數(shù)。有道是“性格決定命運(yùn)，細(xì)節(jié)決定成敗”，在這種不自覺的“細(xì)節(jié)管理”下，米店的生意越做越大，越來越好。“開業(yè)時(shí)，一包12斗的米一天都賣不出去；現(xiàn)在一天可售出十幾包米，營(yíng)業(yè)額也成倍增長(zhǎng)”[2]。

王永慶最信奉的一句話是“天下一勤無難事”，也許正是這種勤勉不綴、珍視顧客的創(chuàng)業(yè)精神，成為日后支撐他龐大的石化王國(guó)大廈的企業(yè)根基。王永慶日后在談起這段艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷時(shí)說：“雖然當(dāng)時(shí)談不上什么管理知識(shí)，但是為了服務(wù)客戶做好生意，就認(rèn)為有必要掌握客戶需要買米及方便付款的日子，沒有想到由此追求實(shí)際需要的一點(diǎn)小小構(gòu)想，竟能成為起步的基礎(chǔ)，逐漸擴(kuò)充演變成為事業(yè)管理的邏輯，到今天臺(tái)塑企業(yè)各項(xiàng)管理制度的基本概念，都可以說起源于此[3]。”

王永慶賣米的故事后來有了大陸的“MBA新版”：一位標(biāo)新立異的MBA主講老師認(rèn)為“不要學(xué)王永慶賣米，他的昨天不會(huì)教會(huì)你今天成功”[4]。其理由：一是“現(xiàn)在賣米，米中無雜物、送米上門是基礎(chǔ)的售后服務(wù)，是理所當(dāng)然，做到了沒人感激，沒做到就是服務(wù)不合格”；二是“先送上門再收錢，很容易導(dǎo)致資金無法回籠和引發(fā)債務(wù)糾紛，況且，打聽顧客什么時(shí)候發(fā)薪很討人嫌”；三是“進(jìn)門把米倒進(jìn)人家米缸里基本上是不受歡迎的，因?yàn)楝F(xiàn)代家庭都不喜歡臟兮兮的送米工進(jìn)入自己的‘私人空間’?！边@位MBA教師的創(chuàng)新思維固然可嘉，其結(jié)論“我們今天要成功，必須比名人更優(yōu)秀，比故事中的名人想得更多，走得更遠(yuǎn)，做得更絕”也足以駭俗，但王永慶在當(dāng)時(shí)小本經(jīng)營(yíng)、亂世之秋的情況下，表現(xiàn)出的“勤勉不綴、珍視顧客的創(chuàng)業(yè)精神”和這種創(chuàng)業(yè)精神背后的高度社會(huì)責(zé)任感，這正是我們今天的所有企業(yè)、所有的企業(yè)家都應(yīng)為之“三思”、“三省”的創(chuàng)業(yè)立身之本[5]。比王永慶“想得更多，走得更遠(yuǎn)，做得更絕”[6]固然可喜可賀，能夠真正做到這一點(diǎn)，并終身奉行，矢志不渝，其實(shí)已經(jīng)很不容易了。

2 瘦鵝理論

1937年7月7日，“盧溝橋事變”爆發(fā)，日本發(fā)動(dòng)了蓄謀已久的侵華戰(zhàn)爭(zhēng)，處于殖民統(tǒng)治下的臺(tái)灣成為日本的資源供應(yīng)地。作為戰(zhàn)略資源的大米，在日本的“共精共販”嚴(yán)控政策下，稻米只能集中在一、二個(gè)碾米廠，米商只能按配給制進(jìn)行銷售。1945年,與王永慶一起經(jīng)營(yíng)米店生意的大弟王永成因肺病病逝于嘉義，時(shí)年26歲。

在失去親人的悲痛中，王永慶關(guān)掉了米店與碾米廠的生意，惆悵地回到了自己的家鄉(xiāng)。但他并未因此沉淪。當(dāng)時(shí)由于糧食不足，老百姓都養(yǎng)鵝貼補(bǔ)家用。在人都吃不飽的年代，更不可能有飼料來喂飽它們了。這些鵝平時(shí)都是散放野外，以青草小蟲果腹，一個(gè)個(gè)餓得精瘦。王永慶買來一批瘦鵝，用包心菜的粗葉集中喂養(yǎng)，中間的嫩葉則留給家人食用或拿去賣錢。沒想到這些平素餓得精瘦的鵝在艱苦的野外生存環(huán)境中，已經(jīng)練就了超強(qiáng)的生命力，一旦食物充足則活力無限。這些買來時(shí)只有兩斤重的鵝，集中喂養(yǎng)兩個(gè)月后，竟重達(dá)七、八斤重，讓王永慶賺了一筆不小的錢。

王永慶由此悟出了“瘦鵝理論”：“一個(gè)人失意時(shí)，千萬不要倒下去，要像瘦鵝一樣，鍛煉自己的忍耐力，只要餓不死，一旦機(jī)會(huì)到來，足吃足喝，就會(huì)迅速?gòu)?qiáng)大肥壯起來”；“瘦鵝之所以瘦，問題不在鵝，而是養(yǎng)鵝者方法不當(dāng)所致。創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)之道也一樣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，問題不在員工，而在老板管理方法不當(dāng)”[7]。后來王永慶在通向石化王國(guó)的路上屢經(jīng)挫折卻從不主言棄，憑的正是這種“瘦鵝”精神。

《論語》中說：“賢賢易色，事父母能竭其力，事君能致其身，與朋友交言而有信，雖曰未學(xué)，吾必謂之學(xué)矣?！蓖跤缿c因家庭困頓，只讀到小學(xué)畢業(yè)，但他的“瘦鵝理論”所蘊(yùn)涵的人生哲理，卻顯示了一個(gè)勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)家的大學(xué)問。

3 追根究底與止于至善

1954年3月，王永慶利用50萬美元自有資金，成立了“臺(tái)灣塑料工業(yè)股份有限公司”(簡(jiǎn)稱“臺(tái)塑”)。但公司的運(yùn)行極不順暢，可謂“一波三折”，其中最嚴(yán)重的是“退股風(fēng)波”：經(jīng)過三年的辛苦籌建，1957年3月，塑膠工廠正式開工生產(chǎn)。按照當(dāng)初設(shè)計(jì)的日生產(chǎn)4噸的產(chǎn)能，月產(chǎn)塑膠粉100多噸，而臺(tái)灣本地的月需求量只有20噸，再加上日本同類產(chǎn)品價(jià)廉物美，大量?jī)A銷臺(tái)灣市場(chǎng)，臺(tái)塑企業(yè)的銷售十分慘淡。從1957年3月到12月的10個(gè)月中，臺(tái)塑生產(chǎn)的塑膠粉一噸也賣不出去，產(chǎn)品堆積如山。當(dāng)時(shí)的王永慶已是騎虎難下，進(jìn)退兩難。一些股東看到公司前景不妙，紛紛提出退股。為了使合伙人不受損失，他將自己的兩個(gè)磚廠及150畝土地與股東們交換了臺(tái)塑企業(yè)的股份，獨(dú)立支撐這個(gè)看起來似乎搖搖欲墜的臺(tái)塑大廈。

1958年臺(tái)塑的塑膠粉月產(chǎn)量增加了一倍，達(dá)到210噸，成本略有下降。但此時(shí)日本的塑膠粉月產(chǎn)量達(dá)到5 000多噸，臺(tái)塑的成本仍然偏高，無法外銷。1960年，王永慶力排眾議，第二次將產(chǎn)能擴(kuò)大到1 200噸。為解決塑膠粉的銷售問題，王永慶還于1958年成立了南亞塑料公司，從事塑膠粉的二次加工，生產(chǎn)膠布與膠皮。在二次加工品質(zhì)穩(wěn)定之后，1959年，王永慶在美商卡林先生及諸位朋友的協(xié)助下，成立新東塑膠加工公司，該公司1961年開始大批量生產(chǎn)膠鞋、皮包、玩具等塑膠三次加工產(chǎn)品。

臺(tái)塑企業(yè)生產(chǎn)的塑膠粉先后打入東南亞、韓國(guó)、日本、美國(guó)、大陸等廣大的島外市場(chǎng)。70年代末，趁日本的塑膠工業(yè)萎縮之際，王永慶以低價(jià)打入了日本市場(chǎng)，其塑膠粉的到岸價(jià)格比日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格低13%，臺(tái)塑至此具備了挑戰(zhàn)日本同行的實(shí)力。到80年代初，臺(tái)塑每月出口到香港的塑膠粉達(dá)到500噸，出口印尼達(dá)1 500噸，出口中東達(dá)1 500噸，市場(chǎng)占有率達(dá)到50%[8]。

從10個(gè)月塑膠粉一噸也賣不出去到世界公認(rèn)的“塑膠大王”，這段艱難歷程背后的成功因素有很多，但通過“追根究底”而“止于至善”卻是王永慶的獨(dú)門秘籍與臺(tái)塑的“看家本領(lǐng)”。王永慶曾說：“經(jīng)營(yíng)管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點(diǎn)，我們臺(tái)塑就靠這一點(diǎn)吃飯”[9]。當(dāng)今的任何企業(yè)都需要做成本分析，但王永慶領(lǐng)導(dǎo)下的臺(tái)塑卻做到了極至。他要求管理人員從細(xì)節(jié)入手，將總的成本分解為單位成本，由單位成本分解為單元成本，由單元成本推算為標(biāo)準(zhǔn)成本。王永慶常常引用他小時(shí)學(xué)過的《大學(xué)》中的兩句話來概括他的管理哲學(xué)：一是“知止而后能定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”；二是“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善”。這里的“止”就是事物的根源，成本管理就在于追根溯源，一直找到事物的源頭，這樣才能達(dá)致管理的最高境界“至善”。所以他認(rèn)為管理不分中外，其管理的精髓都是一樣的，用一句話來概括，就是“追求合理化”[10]。

4 中國(guó)的松下幸之助

1973年，暴發(fā)了席卷全球的“第一次石油危機(jī)”，全球石油價(jià)格由每桶約3美元迅速上漲到超過10美元。這使美國(guó)的石化行業(yè)遭受重創(chuàng)，但獨(dú)具慧眼的王永慶卻逆勢(shì)而上，一口氣在美國(guó)買下了3家化工廠。王永慶認(rèn)為盡管臺(tái)塑集團(tuán)雄霸于臺(tái)灣石化行業(yè)，但石化原料缺乏，其產(chǎn)品塑膠粉在不足2 000萬人的臺(tái)灣島銷量有限，對(duì)海外市場(chǎng)的依存度高達(dá)98%。而美國(guó)恰恰擁有臺(tái)灣最缺乏的石油、電力、天然氣等石化業(yè)的基礎(chǔ)資源，又擁有良好的投資環(huán)境和廣大的市場(chǎng)，在美國(guó)工業(yè)蕭條時(shí)機(jī)，乘虛而入，恰恰能以較低的進(jìn)入成本獲得更大的投資回報(bào)。

1978年，王永慶又二次出手，在美國(guó)得克薩斯州興建生產(chǎn)氯乙烯單體(VCM)、聚氯乙烯(PVC)及二氯乙烯(EDC)工廠。這些工廠在80年代初建成投產(chǎn)。

1981年，美國(guó)的石化業(yè)在第二次石油危機(jī)的打擊下，陷入了嚴(yán)重衰退，王永慶看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，第三度出手，一口氣買下美國(guó)卜內(nèi)門化學(xué)公司(ICI)在路易斯安那州生產(chǎn)氯乙烯單體(VCM)、二氯乙烯(EDC)和斯坦?；瘜W(xué)公司在特拉華州的生產(chǎn)聚氯乙烯(PVC)的工廠。

要將在路易斯安那州和特拉華州收購(gòu)的這兩家虧損的工廠扭虧為盈并非易事。王永慶與他的管理團(tuán)隊(duì)主要采取了以下幾個(gè)方面的措施：一是精減人員。特拉華州的工廠從原來的400人減為200人。二是從臺(tái)灣本部派來富有經(jīng)驗(yàn)的管理骨干與技術(shù)專家，對(duì)不合理的管理漏洞與技術(shù)缺陷進(jìn)行逐項(xiàng)整頓。這些來自臺(tái)灣本部的“臺(tái)塑?！眰€(gè)個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、拚命工作，使原本渙散的生產(chǎn)與管理變得井井有條。一位美國(guó)觀察家深有感觸地說：“在美國(guó)的臺(tái)塑工廠中，我看到臺(tái)塑的工程師夜以繼日地辛勤工作，他們努力奮斗的精神，令人敬畏?！?后人評(píng)價(jià)說：“王永慶向美國(guó)人證明：美國(guó)人能做到的，中國(guó)人同樣也能做到；美國(guó)人沒能做到的，中國(guó)人也能做到?！比羌訌?qiáng)污染防治，提高能源利用效率，對(duì)特拉華州的廠就投資了370萬美元以減少污染排放。經(jīng)過這一系列整頓措施，當(dāng)初月度虧損達(dá)500萬美元的兩處工廠迅速扭虧為盈。在此期間，臺(tái)塑集團(tuán)從威爾公司買過來的、年度虧損達(dá)160萬美元的化工廠，第二年就實(shí)現(xiàn)了600多萬美元的盈利。一位美國(guó)官員深有感觸地說：“王永慶從臺(tái)灣帶來了東太平洋地區(qū)的中國(guó)人魔力，他的經(jīng)營(yíng)手段和作風(fēng)具有日本松下幸之助的風(fēng)格?！?/p>

在王永慶的帶領(lǐng)下，臺(tái)塑集團(tuán)向世界石化王國(guó)的寶座發(fā)起一波強(qiáng)于一波的沖擊。1983年，臺(tái)塑集團(tuán)在臺(tái)灣的塑膠粉生產(chǎn)量加上美國(guó)工廠生產(chǎn)量，年生產(chǎn)總量已達(dá)94萬噸，超過了PVC產(chǎn)業(yè)的霸主固力奇(Good-Rich)的85萬噸，成為名副其實(shí)的世界塑膠大王。王永慶的名字第一次出現(xiàn)在世界化學(xué)工業(yè)50強(qiáng)的企業(yè)家的名單中，這也是第一個(gè)華人企業(yè)家獲此殊榮。

5 赤子之心

王永慶并沒有就此止步，2002年，已86歲高齡的王永慶說：“(我)年紀(jì)這么大了，還要這樣拖老命的工作，實(shí)在是因?yàn)橄Ｍ軌蚩吹脚_(tái)塑企業(yè)一個(gè)更大的格局?！?這里的大格局，其關(guān)鍵內(nèi)容就是投資大陸的“海滄計(jì)劃”。

鄧小平對(duì)王永慶的大陸投資計(jì)劃給予高度重視。他說：“如果臺(tái)灣能來兩三個(gè)王永慶，那兩岸的事情就好辦了！”。他當(dāng)即拍板決定，要求相關(guān)部門配合王永慶。王永慶看中了廈門海滄這一依山面海的風(fēng)水寶地，決定開辟一個(gè)龐大的石化王國(guó)。該計(jì)劃投資70億美元，總計(jì)建立36座相關(guān)工廠，年煉油量1 400萬噸，年生產(chǎn)乙烯90萬噸；年產(chǎn)PVC粉100萬噸。

在赴大陸之前的高層會(huì)議上他指出：“若能為整個(gè)民族做幾件重要的事，這一生也算沒有白活，就算血本無歸，又何足惜之！”在后來寫給臺(tái)灣當(dāng)局的萬言“陳情書”中，他坦言“我們?nèi)绻茉趶V闊大陸具有貢獻(xiàn)的條件，能推動(dòng)發(fā)展而受肯定，過著有意義的人生，實(shí)亦無須刻意強(qiáng)調(diào)留不留根的問題。我們的祖先是從唐山過臺(tái)灣，今其子孫從臺(tái)灣回唐山，此亦人之道義也?！逼錃w根報(bào)國(guó)之情溢于言表。

王永慶受到了來自臺(tái)灣高層的巨大壓力，海滄計(jì)劃被迫終止，這成為王永慶一生的最大遺憾。但它并沒有讓王永慶放棄在大陸的投資計(jì)劃。臺(tái)塑旗下的南亞公司先后在廣州石井、山東東營(yíng)、安徽蕪湖、福建廈門等地建立了27家塑膠石化企業(yè)，累計(jì)投資2.3億美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，王永慶在大陸已經(jīng)完成或正在進(jìn)行的投資，累計(jì)己達(dá)100億美元。

王永慶的海滄計(jì)劃的意外收獲是帶動(dòng)了臺(tái)商的大陸投資熱，無數(shù)臺(tái)資企業(yè)開始了大規(guī)模的“登陸”行動(dòng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，王永慶投資大陸受阻的1992年之后的10多年里，臺(tái)商投資大陸累計(jì)項(xiàng)目達(dá)到55 673個(gè)，實(shí)際投資金額達(dá)到332.9億美元。

王永慶出身寒微，靠艱苦打拼積累億萬財(cái)富，“當(dāng)年向父親借來二百元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，半世紀(jì)后締造總產(chǎn)值二兆元的臺(tái)塑王國(guó)”，旗下?lián)碛信_(tái)塑、南亞、臺(tái)化、福懋、南科、華亞科、臺(tái)勝科、臺(tái)塑化、南電、福懋科10家上市公司。據(jù)臺(tái)灣中國(guó)時(shí)報(bào)報(bào)道，2008年王永慶以68億美元的身價(jià)列《福布斯》臺(tái)灣富豪榜第二；他的臺(tái)塑集團(tuán)2007年總的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到近二兆新臺(tái)幣，稅后純收益達(dá)到2 190億新臺(tái)幣；光是“臺(tái)塑四寶”：即臺(tái)塑、南亞、臺(tái)化、塑化2008年發(fā)放的現(xiàn)金股利就達(dá)到1 900多億新臺(tái)幣。臺(tái)塑集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)鐖D1所示。

圖1 臺(tái)塑集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

注：(資料來源：臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)網(wǎng)站http://www.fpg.com.tw/html/abu/abu_yrp_lst.htm)。

但更令人敬仰的是他富而不驕、勤勉不綴、矢志不渝、永不忘本的中國(guó)人的本色。他一條毛巾可以用27年；吃西瓜、葡萄從不剔籽，怕浪費(fèi)時(shí)間；當(dāng)肥皂剩下一小片時(shí)不是丟掉，而是粘在大塊新肥皂上繼續(xù)使用；他從不算命，從不打牌，到90歲高齡時(shí)仍每周工作100多個(gè)小時(shí)。

王永慶的“赤子之心”同樣澤及大陸的民眾。1990年，王永慶突破李登輝的“戒急用忍”政策，投資32億美元興建漳州電廠，在90年代一直處于虧損狀態(tài)。到2002年大陸用電需求急增，漳州電廠每月的盈利可達(dá)一億人民幣。2003年12月，王永慶在接受臺(tái)灣《商業(yè)周刊》專訪時(shí)表示，他不忍心賺大陸這筆錢，要用其中的利潤(rùn)回饋大陸。他準(zhǔn)備捐出30億人民幣，在大陸三十一省蓋一萬所“希望小學(xué)”。至臨死前，這一萬所小學(xué)己立案或發(fā)包興建的達(dá)到2 300多所。汶川大地震期間，臺(tái)塑集團(tuán)捐款一億人民幣，更是感動(dòng)了億萬中國(guó)人的心。

6 結(jié) 語

孟子說：“老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼，天下可運(yùn)于掌”。王永慶是天下聞名的大孝子，享年108歲的老母在世期間，他天天到老母床前請(qǐng)安，除非出差在外從不間斷；他年幼貧窮，父親生病無錢醫(yī)治，欲上吊自盡以免拖累家人。后王永慶、王永在兄弟捐出巨資建立紀(jì)念父親的長(zhǎng)庚醫(yī)院。由孝父母而孝及天下，由愛一人而愛及天下人，這是一個(gè)企業(yè)家多么樸素而又多么偉大的品格！

王永慶的去世，是兩岸人民及至整個(gè)中華民族的巨大損失。臺(tái)灣著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家高希均的評(píng)價(jià)是：“王永慶的成就是百年來兩岸中國(guó)企業(yè)家中前所少見，后難超越的歷史性人物”。陪伴王永慶走完人生最后一程的三娘李寶珠對(duì)王永慶的評(píng)價(jià)是：“他的一生一直都是為了社會(huì)、人民服務(wù)，都沒有想過他自己個(gè)人該如何”；“他能為社會(huì)服務(wù)，所以我也很高興能為他服務(wù)”。

同時(shí)，從王永慶輝煌的人生歷程中，我們看到的不僅僅是一個(gè)具有人格魅力的企業(yè)家個(gè)人成功，我們更可以體味到的是中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀的當(dāng)代價(jià)值和中國(guó)傳統(tǒng)文化的軟實(shí)力。在日益全球化的今天，中國(guó)的企業(yè)家如果要走得更遠(yuǎn)，他們最需要的不只是全球化的戰(zhàn)略眼光，也許更需要的是對(duì)民族、對(duì)國(guó)家、對(duì)全人類具有“擔(dān)當(dāng)”精神的中國(guó)傳統(tǒng)文化的底蘊(yùn)[11]。

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