宅急送:風雨兼程2009

文/本刊記者 劉光琦

宅急送總裁陳顯寶

在上一年度巨額虧損及金融危機的雙重壓力下，宅急送依然有聲有色，精彩不斷，并最終以盈利5000萬元為2009年劃上一個圓滿的句號。

1月12日，宅急送2009年客戶答謝會在人民大會堂召開。宴會上，賓主把酒言歡，額手稱慶，共同回顧了2009年宅急送的風雨歷程。

改革制度 企業(yè)個人雙豐收

德魯克曾經(jīng)說過，“企業(yè)是社會的器官，它不能在身體不良的情況下獨善其身；經(jīng)濟績效是企業(yè)的基礎(chǔ)，離開了它，企業(yè)就無法履行任何其他責任?！闭彼途褪沁@句話的實踐者。

宅急送的改革首先從分配獎勵制度開始。2008年10月，宅急送提出“盈利、穩(wěn)定、質(zhì)量、規(guī)范”八字方針，一方面通過盈利穩(wěn)定了隊伍、恢復(fù)了信心；另一方面通過以效益為導(dǎo)向的考核機制的建立，達到了“放水養(yǎng)魚，休養(yǎng)生息”的目的，充分調(diào)動了干部員工的積極性。2009年初，總公司制定了按照利潤50%、收入10%、質(zhì)量40%的比例對權(quán)重分公司的年終考核和獎金分配方案；總經(jīng)理獎金占到了總獎金數(shù)的10%至20%；基地和運轉(zhuǎn)中心將按照分公司的人均獎金數(shù)和自身效益指標、質(zhì)量指標的分值計算獎金；總公司還制定了全員平均15%工資績效浮動方案，其中員工10%、基層干部15%，中高層干部20%，與全國的經(jīng)營目標完成和自身任務(wù)完成情況掛鉤，強化全員的經(jīng)營意識和效益意識，真正把公司的效益與員工的利益結(jié)合起來。

2009年在公司總體利潤超額完成了計劃之后，干部員工都獲得了豐厚獎金，至此，宅急送實現(xiàn)了企業(yè)個人雙豐收。

2009年，人工成本、運營成本、辦公費用——三大成本的控制為公司的盈利奠定了基礎(chǔ)。具體表現(xiàn)在：首先，人力資源管理在業(yè)績提升的同時，有效地控制了人員；其次，運管資源的整合與路由優(yōu)化使墊付率同比下降了五個百分點；第三是加強了管理成本的控制，公司組織全國開展了“降房租、控油耗、嚴采購”的降成本活動，三項成本同比總共降低990萬，以東莞、北京、上海、內(nèi)蒙古四地成效最為明顯。

所謂開源節(jié)流，開源為本。宅急送2009年在投資方面也做了大膽探索，首先是實行緊縮政策，對之前過度投資的資產(chǎn)進行清理和調(diào)整，閑置資產(chǎn)則采取外包、租賃等形式為企業(yè)創(chuàng)造效益。在網(wǎng)絡(luò)運營模式方面，公司改變了全面發(fā)展自營網(wǎng)絡(luò)，走“農(nóng)村包圍城市”的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展思想，通過試點加盟、規(guī)范代理、重拾代收的形式推進網(wǎng)絡(luò)全面建設(shè)，不僅提高了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的效率，也提高了網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營效益。2009年，宅急送共建設(shè)加盟網(wǎng)點128個，長三角的縣以上城市網(wǎng)點覆蓋指標近100%。

普快協(xié)調(diào) 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展成績斐然

曾經(jīng)有記者問宅急送總裁陳顯寶：“普、快協(xié)調(diào)發(fā)展，舟也舍不得沉，釜也舍不得破，戰(zhàn)略是不是不如以前清晰了？”

當時，陳總的回答是：“不能說做一塊業(yè)務(wù)叫戰(zhàn)略清晰，做兩塊業(yè)務(wù)就叫戰(zhàn)略不清晰。企業(yè)發(fā)展既要尊重過去歷史，又要強調(diào)自己的優(yōu)勢，還要看到未來。光強調(diào)老業(yè)務(wù)看不到未來，肯定不對。但是你丟掉歷史，丟掉現(xiàn)實，那也是不對的?！?/p>

以前，是舍普求快，還是舍快求普，是一直困擾宅急送的難題，而這個難題在2009年終于得到了答案。首先在恢復(fù)提升普件業(yè)務(wù)方面，宅急送從重新組建隊伍、恢復(fù)營銷政策入手，恢復(fù)項目管理，提高客服能力，上半年，通過重建市場客服隊伍、恢復(fù)完善激勵政策、加強市場客服人員業(yè)績管理、開展全國性的客戶挽損增收活動，逐步恢復(fù)了其項目管理的優(yōu)勢?？偣句N售處1～9月份接洽全國型項目客戶42家，成功立項38家，北京、江蘇、遼寧、安徽、湖南在相應(yīng)級別中成績突出。

其次在積極穩(wěn)健發(fā)展快遞方面，宅急送2009年著眼于專業(yè)市場，實現(xiàn)了小件突破。上半年，快遞事業(yè)部按照“三、四、五加一”的發(fā)展方略，開展核心工作，在上海和深圳專業(yè)市場試點“點對點”服務(wù)模式，提高了運營速度和服務(wù)質(zhì)量，專業(yè)市場由原來的13家分公司增至19家分公司，專業(yè)市場的數(shù)量由最初的70家增加至369家；與此同時，還對北、上、廣、深等十余家單位推行小件員手機卡統(tǒng)一管理，保證了客戶資源和運營體系的穩(wěn)定。在北京，宅急送公司還強力推行自動下單試點，自動下單率從17%上升到70%左右，這項試點目前已在廣州、深圳進行推廣。

正是在普快協(xié)調(diào)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展觀的指引下，宅急送收入在2009年6月的“零點行動”再次登上億元平臺，9月，公司收入和利潤又雙雙刷新了歷史最高記錄。

絕對準點 服務(wù)創(chuàng)歷史最佳

2009年，宅急送的絕對準點率創(chuàng)下了歷史最好水平，表現(xiàn)在多個方面：首先是優(yōu)化路由、突出產(chǎn)品，全面調(diào)整陸空體系，合理確定路由批次，以“低端產(chǎn)品控制成本，高端產(chǎn)品控制質(zhì)量”；其次，狠抓細節(jié)、嚴格考核。運管總部抓住工作單使用、基礎(chǔ)信息、進港作業(yè)、合包操作、零庫存管理、COD操作、同城件操作、周末派送八大問題，進行專項治理。線路產(chǎn)品達成率提高3～4個百分點；第三，加強基礎(chǔ)平臺建設(shè)，圍繞航空網(wǎng)、陸運網(wǎng)、運轉(zhuǎn)中心三個方面，在資源有效利用、操作時限、操作效率和標準化、規(guī)范化上下足了功夫；第四，突出重點、抓好幫扶，在西安召開七家單位地區(qū)業(yè)務(wù)研討會上，宅急送制定了《西部地區(qū)業(yè)務(wù)整合方案》，提高區(qū)域作戰(zhàn)能力。

在運營質(zhì)量大幅上升的同時，市場部亦按照23456+1發(fā)展方略，全面推進，取得突出成效，超額完成1104萬元，完成了計劃指標的112%。小件業(yè)務(wù)也發(fā)展迅速，實現(xiàn)了6.7%的正增長，為促進公司墊付降低提升整體利潤水平做出較大貢獻； 電子商務(wù)成為公司增長速度最快的產(chǎn)品，累計代收總額30億，月工作單數(shù)量已達70萬單以上。