石　泉

正是因為有了陳平，星晨急便才讓人們有了想象的空間，才讓人們充滿了期待。

2009年1月4日，陳平以“宅急送創(chuàng)始員工”的名義，在博客上發(fā)出了《給宅急送全體干部員工的一封公開信》，以這種特殊的方式正式告別了他一手創(chuàng)辦并為之奮斗了15年的宅急送。此時，宅急送已從創(chuàng)業(yè)初期的7個人、3部車，發(fā)展成為凈資產(chǎn)近2億、年營業(yè)額10余億元的國內(nèi)領(lǐng)先的民營物流企業(yè)。

離開宅急送的陳平并沒有就此隱退，而是選擇了二次創(chuàng)業(yè)。2009年1月5日。陳平正式開始了自己新公司“星晨急便”的籌備工作。從名字我們不難看出這是一家快遞性質(zhì)的公司。對于陳平而言，創(chuàng)立“星晨急便”唯一的目的就是實現(xiàn)自己在宅急送未能實現(xiàn)的夢想：成為中國的聯(lián)邦快遞，成為一家偉大的公司。

未竟的夢想

2008年，對于陳平而言是最為痛苦、最為失意的一年，由于遭遇了種種內(nèi)外困境，陳平在宅急送力推的“從項目物流向小件快遞”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，遭到了“徹底”的失敗。這也成為陳平最終選擇離開自己親手締造的宅急送的直接原因。

從1993年，創(chuàng)業(yè)之后，幾經(jīng)轉(zhuǎn)型，自1999年后，項目物流一向是宅急送的主要盈利來源，小件業(yè)務(wù)只占非常低的比重。因此業(yè)內(nèi)人士才通常將宅急送視之為“倉儲物流”公司而非“快遞”企業(yè)。

做小件快遞，成為中國的“宅急便”、“聯(lián)邦快遞”一直是陳平的夢想。同時，在陳平看來，這也是宅急送現(xiàn)實的、必然的選擇，“宅急送轉(zhuǎn)型小件快遞已經(jīng)迫在眉髓，企業(yè)客戶的利潤較低，且難以形成差異化的競爭壁壘。更重要的是，小件快遞是以后行業(yè)發(fā)展的方向，宅急送必須要兩條腿走路。”于是從2007年下半年開始，宅急送拉開了向小件快遞轉(zhuǎn)型的大幕。

但是，宅急送的這次轉(zhuǎn)型有些“生不逢時”。一系列意外事件、宏觀商業(yè)環(huán)境的巨變，打亂了陳平的轉(zhuǎn)型的步調(diào)，加之轉(zhuǎn)型未能取得預(yù)期的業(yè)績，宅急送由此發(fā)生了創(chuàng)立以來最嚴重的一次虧損。

轉(zhuǎn)型做小件快遞，必須具備強大的網(wǎng)點，為此，宅急送在轉(zhuǎn)型之初就加快了網(wǎng)點的建設(shè)速度。而網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)需要大量資金支撐，在2007年第二次上市失利后，陳平在2008年初曾與美國私人股權(quán)投資華平投資達成協(xié)議，由華平注資3億元。陳平按照華平3億元的投資方案規(guī)劃轉(zhuǎn)型，大規(guī)模招人買車，宅急送的員工從2008年1月份的9000人激增到2008年7月份的近2萬人。但華平的投資協(xié)議在商務(wù)部審批受阻，加上經(jīng)濟危機的影響，華平在全球范圍內(nèi)收縮投資，3億元最終落空。

華平注資的失敗造成了宅急送的現(xiàn)金緊張，而2008年的大雪災(zāi)、大地震、高油價及新勞動合同法下的人力成本的高漲更是讓宅急送雪上加霜。種種無法預(yù)期的意外本已使得陳平的轉(zhuǎn)型步履維艱，而2008席卷全球的金融風(fēng)暴給了陳平最為致命的一擊。在宅急送的重點區(qū)域市場，有大量中小企業(yè)倒閉、收縮，讓宅急送的收入急速下滑。

即使沒有這些外因，宅急送自身的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也頗不順利。宅急送只有一個網(wǎng)絡(luò)，卻既要跑小件又要跑項目物流。前者追求的是速度，想要保障質(zhì)量，就要不惜血本，不達到一定規(guī)模就無法盈利，后者卻更強調(diào)成本控制，這就讓宅急送難免顧此失彼。用陳平的話說“因為我們在用14年搭建的普件平臺做一天到門的快件產(chǎn)品，造成快件快不了、普件起不來，結(jié)果搞成現(xiàn)在的‘四不像，落到一個‘千夫所指的境地。”

即使面臨這樣的內(nèi)外困局，陳平也沒有失去轉(zhuǎn)型的信心，期冀通過股東注資與裁員來度過暫時的困難。2008年9月陳平親自主持了一個緊急會議。就在這次會議上，宅急送確定裁員。當(dāng)然，陳平委婉地稱之為“機構(gòu)優(yōu)化”。被“優(yōu)化”的員工約3000人。陳平在一篇題為“理解萬歲”的博客中這樣解釋道：“這次調(diào)整優(yōu)化，是基于公司的長遠發(fā)展和戰(zhàn)勝眼前困難的重大舉措，宅急送從創(chuàng)立到現(xiàn)在，十幾年留下了很多錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，二線、三線與一線的人員比例嚴重失調(diào)，機構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象只有通過大手術(shù)才能解決，這樣企業(yè)才能輕裝上陣，迎接更大的挑戰(zhàn)?！?/p>

但此時，由于轉(zhuǎn)型的不順利，公司內(nèi)部多年積累的家族矛盾和股東矛盾，在2008年第三季度全面爆發(fā)。宅急送未能按照陳平的設(shè)計走下去，2008年10月，宅急送宣布陳平“休息”。在陳平休息之后，宅急送開始了回歸，恢復(fù)提升項目物流，穩(wěn)健發(fā)展快遞成為了新的戰(zhàn)略方向。

重新上路

“宅急送離聯(lián)邦快遞還有多遠?”這是宅急送總部曾經(jīng)到處可見的標語?！皶r不我待，只爭朝夕，我們矢志于做一個偉大的公司，做中國的聯(lián)邦快遞，做民族快運的領(lǐng)頭羊，我們的目光就不會停留在過去的足跡上，我們的追趕便永不停息?！边@是陳平在2007年初以博客形式向宅急送員工再次闡述了自己的理想與愿景。但是，兩年后，陳平卻選擇離開了宅急送——自己一手創(chuàng)辦的宅急送。

“我從未想過離開宅急送，但除了創(chuàng)業(yè)，我已無路可走?！痹陔x開宅急送后，陳平如是說。

事實上，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段性困難只是陳平出走的一個導(dǎo)火索，深層的原因在于宅急送戰(zhàn)略方向的分歧和公司治理結(jié)構(gòu)讓陳平覺得在宅急送無法實現(xiàn)自己的夢想?！拔业腻e誤是著急了一點，應(yīng)該是等錢到位了再實施轉(zhuǎn)型，但這只是業(yè)務(wù)上的問題，深層次的問題是原有股東及外來投資者之間的矛盾?！?/p>

宅急送目前的主業(yè)是倉庫配送物流，快遞業(yè)務(wù)并非主營。加上宅急送物流業(yè)務(wù)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)翹楚，安于現(xiàn)狀，不愿花費精力到小件等快遞業(yè)務(wù)上是相當(dāng)數(shù)量的高管、投資者的選擇。陳平雖然是宅急送的創(chuàng)始人與實際的操盤手，但陳平的話語權(quán)、控制權(quán)并不充分。原因在于宅急送雖然是一家家族企業(yè)，但陳平并不是控股股東，家族的其他成員擁有更多的股權(quán)?；谶@兩點，陳平在宅急送力排眾議所推行的“小件快遞”轉(zhuǎn)型，在實際運作中阻力重重。

即使在這樣的情境下，陳平依然充滿信心，用陳平的話說，“改革的決心下定以后，周圍人的不理解，思想的不統(tǒng)一、各方面的阻力和不配合，這些我一個人也能扛得住?！钡窃谵D(zhuǎn)型遭遇挫折后，宅急送沒有再給陳平機會與時間。這樣看來，陳平的出走既是主動的，也是被動的。公正地說，這里不存在誰是誰非的問題，宅急送的選擇沒有錯，陳平的選擇也沒有錯。

于是“除了創(chuàng)業(yè)，我已無路可走”的陳平在2009年初，迅速組建了星晨急便。在新的公司中，陳平控股51％并擔(dān)任董事長，一家證券公司和一家投資公司作為外部股東，合計持有星晨急便14％的股份，公司其余的股份，準備由公司高管持有。不難看出，陳平對治理結(jié)構(gòu)進行了精心設(shè)計。痛感話語權(quán)重要性的陳平在新公司占據(jù)了絕對的控股地位；深感家族企業(yè)種種弊端的陳平

在新公司引入了外部的力量，并給高管人員提供了長期激勵。正因為此，這是陳平的星晨急便。

陳平重新上路了，繼續(xù)追逐自己未競的夢想。但，這條路注定不會平坦，太多的挑戰(zhàn)等著陳平以及陳平的星展急便。

最大的優(yōu)勢

成為中國的聯(lián)邦快遞是陳平的夢想，但很顯然，陳平的星展急便很難模仿聯(lián)邦快遞那種高投入、高風(fēng)險的成功路徑；宅急送是陳平一手締造的，不過，陳平的星展急便也不可能重復(fù)宅急送的成長路徑，成功不可復(fù)制，即使是陳平自己。在1993年，陳平從日本留學(xué)歸來進入快遞行業(yè)時，市場幾乎是一片空白，而現(xiàn)在，申通、順豐等民營快遞企業(yè)經(jīng)過多年的快速成長，已然從近40萬家物流快遞企業(yè)中脫穎而出，并繼續(xù)攻城拔寨；聯(lián)邦快遞等虎視眈眈的外資快遞巨頭，已然全面進入國內(nèi)快遞市場，其奉行的“虧損求市場”策略更是讓這個行業(yè)競爭激烈。面對這樣的競爭環(huán)境，陳平的星晨急便該怎樣切入市場，又該選擇怎樣的成長路徑，對陳平的星晨急便而言，這是最大的挑戰(zhàn)。

2008年中，陳平曾對中國物流快遞業(yè)未來的競爭形式做出了這樣的判斷：目前中國有幾十萬甚至上百萬家物流企業(yè)，可以說中國的物流業(yè)還處在一個“軍閥混戰(zhàn)”的“戰(zhàn)國時代”。但是，隨著外資的大舉進入和民營企業(yè)的迅速成長，這個時代很快就會遠去，而進入“三國時代”，“三國時代”從現(xiàn)在開始三到五年之內(nèi)就會形成，從2010年到2015年的十年時間內(nèi)中國的物流業(yè)將形成三國分權(quán)的格局，從現(xiàn)在算起十年以后中國物流業(yè)的“三國時代”會發(fā)生重大改變：中國一定能夠在本土誕生自己的UPS和聯(lián)邦快遞。根據(jù)陳平自己的判斷，留給陳平的時間已沒有多少了。陳平的星晨急便憑什么能夠從“軍閥混戰(zhàn)”中脫穎而出?陳平的星晨急便怎樣才能成為那個“一定能夠在本土誕生自己的UPS和聯(lián)邦快遞”?

毋庸諱言，陳平的星晨便要面對太多的不確定性與挑戰(zhàn)。相比中外競爭對手而言，新設(shè)立的、差距明顯的、弱勢的星晨急便，有一點競爭優(yōu)勢是誰也無法忽視的，那就是號稱“中國物流第一人”的陳平本人。換句話說，星晨急便最大的競爭優(yōu)勢就是陳平。正是因為有了陳平，陳平的星晨急便才讓人們有了想象的空間，才讓人們充滿了期待。

陳平在物流行業(yè)摸爬滾打了15年，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗，對競爭對手的優(yōu)劣勢有著深刻的洞悉；同時擁有15年的從業(yè)經(jīng)歷讓陳平擁有了豐富的社會資源，客戶基礎(chǔ)和資金基礎(chǔ)，有了這些，陳平的星展急便才擁有了各種可能。

新設(shè)立公司之初，陳平將星晨急便進入市場的切入點瞄向了為電子商務(wù)企業(yè)做服務(wù)，“雖然互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)已經(jīng)發(fā)展了很多年，但為電子商務(wù)配送的專業(yè)物流公司卻一家都沒有，電子商務(wù)配送市場的前景仍舊廣闊。”“我要做的，是為電子商務(wù)公司，比如阿里巴巴、淘寶、易趣提供物流配送服務(wù)，這是我認準的事情?！蔽覀儸F(xiàn)在無法判斷陳平的選擇是否恰當(dāng)，但無論做怎樣的選擇，迅速構(gòu)建一個有一定規(guī)模的快遞網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)務(wù)之急。

對于一家快遞公司而言，價格、速度和服務(wù)質(zhì)量是行業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵要素，而網(wǎng)絡(luò)規(guī)模與效率則是參與競爭的基礎(chǔ)。陳平確定了星展急便的市場切入點或者說發(fā)展方向，大量采用加盟的方式構(gòu)建快遞網(wǎng)絡(luò)成為了必然的選擇?，F(xiàn)實是，陳平大旗一舉，響應(yīng)者眾多，其中相當(dāng)數(shù)量是陳平在宅急送時招募的小件業(yè)務(wù)員。這對星晨急便來說雖是權(quán)宜之計(加盟的網(wǎng)點通常難以控制服務(wù)品質(zhì))，但也能看出陳平的號召力。

其實，陳平所擁有的資源與經(jīng)驗還并不是最為主要的。關(guān)鍵還在于陳平陳平是一個擁有夢想并敢于執(zhí)著追夢的人。正因為這一點，陳平創(chuàng)立星晨急便之初，原宅急送高管陳輝新、左勇等也追隨而來，他們在星晨急便的現(xiàn)實待遇遠遠低于在宅急送。

因為夢想、敢于放棄；因為執(zhí)著、勇于堅持。陳平的故事才剛剛開始。